O que vem depois da DEI

A necessidade de locais de trabalho mais inclusivos para todos é inegável - 91% dos trabalhadores já sofreram discriminação relacionada a raça, gênero, deficiência, idade ou tamanho do corpo, e 94% dos trabalhadores se preocupam em ter um senso de pertencimento no trabalho. Mas a retórica e a reação contrária à DEI fizeram com que o apoio à diversidade, equidade e inclusão (DEI) caísse para apenas 52% dos trabalhadores americanos. A resposta predominante a essa reação negativa entre os profissionais com quem conversei foi, em grande parte, continuar com o status quo, reformular a linguagem conforme necessário e aderir às iniciativas e aos programas existentes sob o guarda-chuva da DEI que permanecem legais até que sejam forçados a fazer o contrário. Poucos profissionais - ou empregadores - estão considerando se o trabalho de DEI em si tem espaço para melhorar. Neste momento, os líderes e profissionais que investem na construção de locais de trabalho e sociedades mais saudáveis para todos têm uma oportunidade única de reimaginar esse trabalho - não apenas para se adaptar a um novo clima sociopolítico, mas também para abandonar práticas que perderam sua utilidade e reorientar nossos esforços para o que funciona. Décadas de pesquisa mostram problemas claros com a DEI do status quo. Apesar de sua prescrição generalizada, os treinamentos de DEI muitas vezes não conseguem mudar a tendência ou reduzir o preconceito. As estratégias populares para comunicar o valor da DEI podem, paradoxalmente, prejudicar as comunidades marginalizadas e diminuir o apoio da liderança à DEI. Iniciativas comuns destinadas a criar melhores locais de trabalho para todos podem, em vez disso, ativar reações adversas, aumentar o esgotamento e não conseguir melhorar os resultados para grupos carentes. A DEI precisa ser reiniciada. As pessoas querem locais de trabalho mais diversificados, equitativos e inclusivos, mas as iniciativas e abordagens comuns à DEI convencional estão longe de ser a única maneira de alcançá-las. Com base em pesquisas, conversas com colegas e em meu próprio trabalho na última década como profissional de DEI, desenvolvi uma substituição que chamo de estrutura FAIR. A TI foi criada com base nos principais resultados de justiça, acesso, inclusão e representação que a DEI deveria alcançar para todos, e oferece quatro princípios para orientar esse trabalho. Como é um modelo melhor? Como escrevi na HBR no ano passado, a estratégia dominante de DEI adotada por muitas organizações - marcada por uma comunicação com muito jargão, programação em silos dependente de voluntários esgotados, workshops pontuais que utilizam táticas ultrapassadas, como culpar e envergonhar, e pouca medição ou prestação de contas - muitas vezes criava a aparência de progresso, na melhor das hipóteses, e uma reação negativa substancial, na pior. Os líderes que estão na vanguarda da reimaginação desse trabalho estão usando dados para projetar intervenções que melhoram de forma mensurável os resultados para todos. Eles aplicam uma abordagem de gerenciamento de mudanças para criar impacto em escala, aprimorando as políticas de pessoal, os processos de contratação, promoção e feedback, os incentivos à liderança e a cultura e as normas organizacionais, em vez de buscar repetidamente a "conscientização" sem acompanhamento. Eles estão criando coalizões que envolvem todos no local de trabalho como parte da solução, em vez de procurar atribuir os problemas a um grupo de identidade social em detrimento de outro. E estão se comunicando de forma a neutralizar a defensividade e a ameaça, estabelecendo o benefício desse trabalho para todos, em vez de recorrer à retórica que inflama a hostilidade e a polarização entre grupos. "Os dados que mostram que, se o senhor projetar processos melhores, nem sempre precisará primeiro conseguir a adesão de todos me encorajaram", disse Ruchika T. Malhotra, autora de Inclusion on Purpose. "Na maioria das vezes, as ações mudam como resultado de processos projetados intencionalmente. Por exemplo, projetar um processo de contratação mais equitativo realmente beneficia pessoas de todas as origens. Mas se as pessoas são resistentes à palavra 'equitativo', isso não deve impedir os líderes de projetar melhores resultados de contratação usando os mesmos princípios." As pessoas querem locais de trabalho mais diversificados, equitativos e inclusivos, mas as iniciativas e abordagens comuns à DEI convencional estão longe de ser a única maneira de alcançá-los. Esse desenvolvimento no espaço da DEI tem sido uma revolução lenta, resistida por líderes e profissionais mais confortáveis com o status quo. Agora, o DEI precisa se adaptar exatamente dessa forma se quiser sobreviver. Em vez dos métodos performativos, centrados no indivíduo, isolados e de soma zero da abordagem dominante atual, o trabalho de DEI deve evoluir para se tornar: Baseado em resultados, concentrando-se em resultados mensuráveis, como equidade salarial, segurança física e psicológica, bem-estar e taxas de promoção, em vez de fazer um treinamento único (e apenas orçar), postar nas mídias sociais ou outros comportamentos que sinalizam compromisso sem demonstrar resultados. Em vez de avaliar um empregador pelo fato de ele ter se comprometido com o progresso, uma abordagem baseada em resultados exige que avaliemos um empregador pelo fato de ele ter alcançado o progresso de forma mensurável. Focada em sistemas, usando o gerenciamento de mudanças para obter sistemas mais saudáveis no local de trabalho - políticas, processos, práticas e normas - em vez de uma abordagem de "autoeducação". Por exemplo, em vez de pedir a cada pessoa que alinhe suas crenças individuais com um padrão arbitrário de "inclusão", uma abordagem focada em sistemas visa alcançar a inclusão em escala recompensando líderes inclusivos, criando processos inclusivos no local de trabalho e normalizando as expectativas de comportamento inclusivo. Orientada por coalizão, com foco no envolvimento de uma ampla gama de pessoas que podem se beneficiar de um local de trabalho mais saudável e justo, em vez de limitar a participação por identidade ou ideologia. Em vez de delegar a culpa por um problema ou o ônus da solução de problemas a pequenos grupos de funcionários, uma abordagem de formação de coalizão visa envolver todos na assunção de responsabilidades e no trabalho conjunto para encontrar soluções que funcionem para todos, mesmo que nem todos compartilhem as mesmas crenças sobre o trabalho. Ganha-ganha, concentrando-se não apenas na criação de melhores resultados para todos, mas também na comunicação dos benefícios do progresso - mesmo que pareça limitado ou localizado no início - para todos. Uma abordagem ganha-ganha tem como objetivo intencional afastar a noção de que o progresso pode ser de soma zero: por exemplo, em vez de presumir que somente as mulheres estarão interessadas em desafiar o preconceito de gênero, uma abordagem ganha-ganha pode envolver o alcance de pessoas de todos os gêneros com a suposição de que desafiar os preconceitos de gênero beneficia a todos. Como o FAIR pode ter sucesso onde o DEI falhou? A estrutura FAIR é um modelo para criar organizações centradas no ser humano com base nos princípios acima. Os quatro resultados do FAIR são: Equidade Equidade é quando todas as pessoas são preparadas para o sucesso e protegidas contra a discriminação. Considerando as diferentes identidades, experiências e necessidades das pessoas, a justiça não é alcançada simplesmente tratando todos exatamente da mesma maneira, mas criando políticas, processos e práticas no local de trabalho para evitar preconceitos, manter a responsabilidade e atender a uma série de necessidades, garantindo o mesmo alto padrão de experiência para todos. Medimos a justiça observando os principais pontos de contato da interação de uma pessoa com seu ambiente. No local de trabalho, isso significa examinar como as experiências das pessoas diferem em relação a salário, promoção, recursos, oportunidades, disciplina, aprendizado e feedback. Se encontrarmos grandes diferenças na experiência - por exemplo, trabalhadores mais velhos relatam constantemente que recebem menos do que seus colegas mais jovens nas mesmas funções, ou candidatos sem formação na Ivy League são constantemente preteridos para promoção em comparação com seus colegas igualmente experientes com formação na Ivy League, ou trabalhadores neurodivergentes são empurrados para um conjunto mais limitado de carreiras em comparação com seus colegas neurotípicos - podemos investigar a possível injustiça e fazer correções nas políticas, processos ou práticas para resolver o problema. Em uma organização com a qual trabalhei, um líder sênior estava lidando com uma situação em que uma gerente que se reportava a ele havia sido acusada de promover os membros de sua equipe por motivos pessoais, em vez de por prontidão. Em vez de escolher apenas essa gerente para um treinamento corretivo sobre preconceito, trabalhei com a organização para proteger contra a discriminação de forma mais ampla, formalizando o processo de promoções: exigindo que os critérios de promoção fossem transparentes, esclarecendo esses critérios para que se concentrassem no desempenho demonstrado e não no potencial presumido, padronizando o processo de avaliação com rubricas e capacitando os tomadores de decisão para que utilizassem esse processo com confiança. Melhorar os sistemas em vez de "consertar" os indivíduos requer gerenciamento de mudanças, não uma intervenção única. Felizmente, essa abordagem pode ter forte ressonância com o que os funcionários já valorizam. Todos querem um local de trabalho livre de favoritismo e discriminação, onde todos tenham o apoio necessário para fazer o melhor trabalho e sejam recompensados de forma justa por seus esforços. Enquadrar o trabalho FAIR nesses termos pode deixar claro que um local de trabalho mais saudável é bom para todos e garantir o amplo apoio necessário para mudar o status quo para melhor. Acesso Acesso é quando todas as pessoas podem participar plenamente de um produto, serviço, experiência ou ambiente físico. Embora esteja intimamente relacionado à acessibilidade, o acesso se aplica a mais do que a deficiência. Para alcançar o acesso, é necessário remover as barreiras à participação e projetar produtos, serviços, experiências e ambientes que funcionem para todos. Por exemplo, se os funcionários da linha de frente não tiverem os meios ou o tempo para participar de uma grande celebração virtual que seus colegas da sede estão organizando, o evento é inacessível. Se uma importante reunião geral for agendada em um feriado judaico ou muçulmano, a reunião é inacessível. Para medir o acesso, analisamos a participação e o envolvimento das pessoas com os vários aspectos de seu ambiente. Podemos usar métricas como presença, utilização ou taxa de conclusão e coletar dados adicionais por meio de ferramentas como a Escala de Usabilidade(Acessível) ou feedback do usuário. Se encontrarmos grandes diferenças na experiência - por exemplo, os trabalhadores com filhos não estão participando de um evento mensal de networking porque ele ocorre durante o horário típico de saída da creche - podemos investigar a possível inacessibilidade e fazer correções no produto, serviço, experiência ou ambiente para resolver o problema. Abordar o acesso significa que as organizações devem adotar novas práticas padrão em design e desenvolvimento. Com muita frequência, os líderes tratam a falta de acesso como problemas isolados a serem resolvidos caso a caso e aprovam atalhos desleixados que não resolvem a causa principal da inacessibilidade. Imagine um gerente de prédio que, em vez de instalar uma rampa para tornar uma entrada acessível, encarrega um funcionário de empurrar manualmente os usuários de cadeira de rodas pelas escadas. Como as necessidades dos usuários fora da "norma" não se tornam uma parte padrão do processo de design ou desenvolvimento, os produtos, serviços, experiências e ambientes acabam cometendo os mesmos erros repetidamente - um fenômeno conhecido como dívida de acessibilidade. Para incorporar com sucesso a contribuição e o feedback do usuário nos ciclos de desenvolvimento, os profissionais devem desafiar as suposições das pessoas de que priorizar o acesso é caro e demorado - é muito menos do que a dívida de acessibilidade - e demonstrar que isso é possível. Expandir o acesso para aqueles que estão fora do status quo pode resultar em benefícios surpreendentes para todos, mesmo para aqueles que talvez não se considerem com necessidades de acesso, cria organizações mais resilientes e contribui para a independência, a dignidade e a agência de todas as pessoas. Inclusão Inclusão é quando todas as pessoas se sentem respeitadas, valorizadas e seguras por serem quem são. A inclusão é o envolvimento cuidadoso com o que torna as pessoas diferentes, garantindo que, dada a diversidade de identidades, experiências, crenças e perspectivas das pessoas, todas possam se sentir respeitadas, valorizadas e seguras. Se a maioria dos trabalhadores remotos se sentir tão valorizada pela liderança quanto seus colegas presenciais, isso é inclusão remota/presencial. Se o local de trabalho for um lugar fisicamente seguro para trabalhar e um lugar psicologicamente seguro para compartilhar feedback crítico, vivenciar conflitos produtivos ou assumir riscos para trabalhadores de todos os gêneros, isso é inclusão de gênero. Para medir a inclusão, podemos administrar pesquisas e avaliações sobre os sentimentos e as experiências das pessoas em um ambiente. Podemos perguntar sobre suas experiências com segurança física e psicológica, seu conforto em relatar e buscar apoio para a discriminação, caso ela ocorra, e seus sentimentos de respeito ou desrespeito no trabalho. Se encontrarmos grandes diferenças na experiência - por exemplo, trabalhadores LGBTQ+ relatam sofrer assédio físico com mais frequência do que seus colegas não LGBTQ+ - podemos investigar a possível exclusão, oferecer feedback e responsabilização aos envolvidos e fazer correções no ambiente para resolver o problema. Em última análise, a inclusão é uma questão de normas e cultura do local de trabalho. Os locais de trabalho geralmente abordam a inclusão por meio de programação de eventos (pense em "almoços e aprendizados" ou celebrações de herança cultural), mas essas tentativas superficiais de comemoração ou educação raramente mudam a linguagem ou o comportamento arraigado no status quo. Um imigrante que sofre ameaças xenófobas no trabalho recebe mais apoio de um protocolo padrão que atenda às suas necessidades de segurança e trate o comportamento ameaçador na fonte, e não pedindo que ele participe de uma "celebração da diversidade cultural". Uma pessoa introvertida que costuma falar mais alto em reuniões é mais diretamente apoiada por agendas de reuniões enviadas antes de cada reunião e gerentes com habilidades de facilitação de reuniões, e não por um almoço de 50 minutos com a participação de 10 pessoas sobre o "poder dos introvertidos". Em vez de avaliar um empregador pelo fato de ele ter se comprometido com o progresso, uma abordagem baseada em resultados exige que avaliemos um empregador pelo fato de ele ter alcançado o progresso de forma mensurável. Para realmente mudar a cultura - o conjunto de valores, expectativas e crenças compartilhados sobre como as pessoas se relacionam umas com as outras - os líderes e profissionais devem fazer mais do que compartilhar listas de aspirações de "o que fazer e o que não fazer" vinculadas a grupos de identidade específicos. A narração de histórias, a autoridade formal e os incentivos sociais são ferramentas mais eficazes para mudar o comportamento, afastando-o de normas indesejadas e aproximando-o das desejadas. Certa vez, aconselhei um líder que queria usar sua autoridade para substituir uma norma de reunião de "a voz mais alta vence" por um período de silêncio de cinco minutos antes de cada discussão para que todos anotassem seus pontos de discussão. Essa prática simples, comunicada com clareza e mantida de forma consistente, ajudou a mudar as normas implícitas entre a equipe. Recompensar e celebrar aqueles que agem de forma inclusiva, definir expectativas para a comunicação e o comportamento inclusivos e criar uma identidade de grupo compartilhada em relação a sermos pessoas respeitosas e inclusivas são estratégias eficazes para melhorar a inclusão que qualquer líder pode utilizar. Representação Representação é quando todas as pessoas sentem que suas necessidades são defendidas por aqueles que as representam. A representação não é tão simples quanto marcar uma caixa demográfica. A representação requer processos participativos de tomada de decisões, comunicações frequentes e transparentes entre os líderes e os principais parceiros e alta confiança na liderança dos diversos grupos que eles representam, com base em um histórico de responsabilidade. Se os líderes prometem constantemente que ouvirão os trabalhadores que sofrem exclusão, mas depois se recusam a se reunir com eles, esses trabalhadores não têm representação - mesmo que tecnicamente tenham um "representante" designado na equipe de liderança. Se uma equipe de produto tem como objetivo criar produtos "para todas as pessoas", mas não consulta nem inclui as perspectivas de um público-chave em seu processo de design, esse público não tem representação, mesmo que um membro da equipe de produto compartilhe uma identidade com esse público. Para medir a representatividade, podemos coletar dados de pesquisas e avaliações sobre os sentimentos das pessoas em relação à liderança, influência, voz e confiança. Podemos perguntar sobre sua confiança na liderança, o grau em que elas sentem que suas opiniões são solicitadas e valorizadas e o grau em que os tomadores de decisão consideram necessidades como as delas. Se encontrarmos grandes diferenças na experiência - por exemplo, trabalhadores negros relatando que não se sentem ouvidos e que se sentem excluídos das decisões que os afetam em comparação com outros colegas - podemos investigar a possível falta de representação e fazer correções na comunicação, no comportamento e nos processos de tomada de decisão para corrigir o problema. A representação é uma questão de confiança, não de tokenismo. Embora as pessoas possam estar um pouco mais inclinadas a confiar naqueles que compartilham identidades em comum com elas, a confiança depende mais do comportamento e do histórico daqueles que estão no poder. É possível que uma equipe de liderança formada inteiramente por mulheres não seja representativa das mulheres se nenhum dos líderes se esforçar para entender e defender as necessidades das mulheres que supostamente representam. Por outro lado, é possível que uma equipe de produto sem experiência direta de vida em comunidades rurais seja muito representativa das comunidades rurais devido à comunicação frequente, ao alcance ativo e aos esforços contínuos para entender e defender as necessidades das comunidades rurais. Concentrar-se na representação como uma questão de confiança e não de identidade nos permite evitar conversas de soma zero que podem resultar da fixação em dados demográficos. Supondo que não haja mudança no tamanho da equipe, as equipes formadas apenas por homens brancos devem necessariamente perder homens brancos se quiserem ganhar mulheres ou pessoas de cor. Esse enquadramento ativa instantaneamente o medo comum de que os esforços para aumentar a diversidade estejam "tirando os empregos e as oportunidades dos homens brancos" e de outros membros do grupo majoritário e reduz a possibilidade de um diálogo produtivo. Se, em vez disso, os profissionais puderem iniciar uma conversa sobre o quanto os diferentes grupos confiam e se sentem ouvidos pela liderança, levando a sério aqueles que não se sentem representados, independentemente de sua identidade ou formação, poderemos evitar mentalidades de soma zero e a reação negativa que elas geram. A representação é uma questão de confiança, não de tokenismo. Isso significa que a demografia não é importante? De forma alguma, mas a paridade demográfica (ter uma combinação demográfica da força de trabalho que espelhe a dos clientes ou da sociedade) é uma questão de justiça, não de representação. Enquanto os líderes estiverem empenhados em tornar os sistemas do local de trabalho, como contratação, promoção e feedback, mais justos, a mudança demográfica será um indicador defasado do progresso. Enquanto isso, os líderes de hoje têm metas práticas a serem atingidas se quiserem se tornar mais representativos daqueles a quem servem, independentemente das identidades que possuem. . . . Independentemente de os líderes e profissionais optarem por adotar o acrônimo FAIR ou não, muitos dos líderes de DEI com quem conversei discutiram a necessidade urgente de evolução do trabalho de DEI do status quo. "O 'DEI' foi ótimo, teve uma duração. Temos que nos dar bem com o fato de que as coisas evoluem", insistiu Amber Cabral, fundadora da empresa de desenvolvimento de liderança Cabral Co. "Portanto, não vamos nos comprometer tanto com um grupo de palavras e, ao mesmo tempo, ficar tão distantes de como elas realmente se manifestam de forma significativa." "Uma área que faltou no trabalho da DEI foi a aceitação de que o trabalho exige mudanças", disse a estrategista de comunicações Kim Clark. "A DEI tendeu a permanecer no nível mais alto das organizações, talvez exemplificada como uma campanha externa de marca, em vez de capacitar todos os departamentos, todas as equipes e todos os funcionários. Isso levou a comunicações performativas que causaram mais danos do que benefícios." "Vejo [uma] oportunidade de ir além do superficial, performático e simbólico", disse Zach Nunn, CEO e fundador da Living Corporate, uma empresa de gerenciamento de experiências. "É para onde esse espaço está indo; de certa forma, a temporada crítica [que estamos vivendo agora] é uma coisa boa." "O FAIR aborda a realidade [de que] o local de trabalho atual tem falhado com todos de diferentes maneiras", disse W. Brad Johnson, PhD, professor da Academia Naval dos EUA. "Por exemplo, cada vez mais homens majoritários que se tornam pais querem compartilhar de forma mais equitativa o cuidado, mas o local de trabalho calcificado pode não lhes conceder acesso equitativo à licença parental e ao trabalho flexível. O FAIR nivelaria o campo de jogo para homens, mulheres, mães e pais nessa área." À medida que sua organização continua a enfrentar a reação contra a DEI, desafie a si mesmo e a seus líderes a olharem além do status quo da DEI. Certifique-se de que, à medida que sua linguagem, iniciativas e estratégias evoluírem, o senhor as esteja fundamentando em resultados e não em intenções, desmascarando sistemas em vez de "consertar" indivíduos, criando coalizões amplas em vez de panelinhas polarizadas e comunicando o valor de ganho mútuo desse trabalho em vez de ceder a narrativas de soma zero. Certifique-se de que , independentemente do nome dado ao trabalho, o senhor esteja construindo uma organização para o futuro que seja melhor para todos do que é hoje.

O que vem depois da DEI

Resumo.

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