Como as mulheres podem vencer no local de trabalho

Resumo da ideia O problema As mulheres sempre obtêm mais diplomas de graduação e pós-graduação do que os homens. No entanto, as mulheres representam apenas 48% das pessoas que entram no mercado de trabalho corporativo e, quando chegam as primeiras promoções para gerente, apenas 81 mulheres são promovidas para cada 100 homens. As consequências As mulheres estão ficando para trás logo no início de suas vidas profissionais e continuam a perder terreno ao longo de suas carreiras: No nível de gerente sênior, sua representação cai para 37%, e na diretoria executiva, para 29%. O remédio As mulheres podem adotar ações estratégicas em pontos cruciais da carreira para preencher a lacuna de gênero e maximizar seu capital de experiência - o know-how e as habilidades no trabalho que geram cerca de 50% dos ganhos ao longo da vida. Os números contam a história: As mulheres alcançaram a paridade educacional com os homens há mais de 40 anos e hoje estão superando os homens em ambientes educacionais formais. Em 2021, por exemplo, as mulheres obtiveram 59% de todos os diplomas de bacharelado, 63% de todos os diplomas de mestrado e 57% de todos os diplomas de doutorado nos Estados Unidos. Essa é a boa notícia para as mulheres. Mas assim que elas ultrapassam o limite da graduação, algo estranho acontece: Elas perdem imediatamente sua vantagem. Nos Estados Unidos, as mulheres representam apenas 48% dos funcionários que entram no mercado de trabalho corporativo e, quando chegam as primeiras promoções para gerente, apenas 81 mulheres são promovidas para cada 100 homens. Isso significa que, ao longo de cinco anos, um milhão de mulheres ficarão para trás logo no início de suas carreiras, retidas por um degrau quebrado na base da escada corporativa. Não só isso, mas as mulheres continuam a perder terreno ao longo de suas carreiras: No nível de gerente/diretor sênior, sua representação cai para 37%; no nível de vice-presidente, para 34%, e no nível de vice-presidente sênior e C-suite, para 29%. Os números são ainda mais extremos para as mulheres não brancas, que, coletivamente, representam apenas 7% dos executivos da diretoria executiva atualmente. Observamos uma queda semelhante para as mulheres nos níveis sênior de liderança em todo o mundo. Tudo isso levanta algumas questões familiares: Como é possível que, quatro décadas depois de alcançar a paridade na educação, as mulheres ainda estejam tão longe de alcançá-la no local de trabalho? Se elas estão começando suas carreiras com a mesma qualificação ou até mais qualificadas que os homens, isso não deveria se traduzir em uma melhor representação ao longo da carreira profissional? Por que existem essas persistentes lacunas de gênero no local de trabalho, especialmente nos níveis mais altos? Um dos principais motivos é que a educação e as habilidades de nível inicial só permitem que o senhor alcance metade do seu potencial de ganho. O restante se baseia no conhecimento, nas habilidades e na sabedoria adquiridos no trabalho. Chamamos isso de capital de experiência. Para entender como homens e mulheres constroem o capital de experiência de forma diferente, analisamos cerca de 86.000 perfis profissionais nos Estados Unidos, usando dados longitudinais para traçar as trajetórias de carreira reais. É interessante notar que nossa análise mostra que as mulheres mudam de função e aprendem novas habilidades com a mesma frequência que os homens. Entretanto, é mais provável que os homens mudem de ocupações em declínio para ocupações em crescimento. Suas mudanças também têm maior probabilidade de aumentar o salário do que as mudanças feitas pelas mulheres, que muitas vezes sofrem uma redução no salário. O capital de experiência pode ser adquirido por meio de programas de aprendizado e desenvolvimento oferecidos pelo empregador, por meio de mudanças de emprego que desafiem o senhor a acrescentar novas habilidades ao seu repertório e observando como os colegas e chefes lidam com tarefas complexas ou situações complicadas. Mas acumular capital de experiência não é o único desafio; a outra metade da equação é fazer com que ele seja reconhecido na forma de novas oportunidades, promoções e aumentos de remuneração. Nossa pesquisa mostrou que as mulheres não estão ganhando a mesma quantidade de capital de experiência que os homens. Há várias questões sistêmicas em ação aqui que precisam ser abordadas se quisermos resolver esse problema, incluindo preconceitos na contratação e promoção, mas, enquanto isso, há muito que as mulheres podem fazer para ajudar a si mesmas. É sobre isso que trata este artigo: as ações que as mulheres podem tomar. Ao destilar o que aprendemos em mais de uma década de pesquisa e por meio de entrevistas com líderes femininas bem-sucedidas, desenvolvemos um conjunto de estratégias e práticas para o desenvolvimento do capital de giro que pode ajudar as mulheres a se prepararem para o sucesso - de uma forma que beneficiará não apenas elas, mas também as pessoas e as empresas com as quais trabalham. Encontre a empresa certa, não apenas o emprego certo As organizações nas quais a senhora ingressa no início de sua carreira podem ter um impacto profundo em seu sucesso. Em nossa pesquisa, descobrimos que a exposição precoce a uma organização eficaz que apoia o crescimento dos funcionários - de preferência nos primeiros cinco anos de trabalho - é responsável por 50% da variação do capital de experiência entre os trabalhadores, em média. Para identificar as empresas que o ajudarão a aumentar seu capital de experiência, procure estas características. Uma forte cultura de aprendizado. Procure empresas em que todos os funcionários, novos e antigos, recebam educação e treinamento - e sejam ativamente incentivados a aproveitá-los por líderes que priorizam seu crescimento. Essas organizações também costumam promover o aprendizado entre colegas e estabelecer a expectativa de que os funcionários assumam a responsabilidade de desenvolver uns aos outros. Estratégia competitiva bem-sucedida. Identifique organizações que tenham uma estratégia clara para vencer em seu setor e que a executem sistematicamente - seja impulsionando a inovação, envolvendo os funcionários em melhorias contínuas, estando muito sintonizadas com o mercado e suas mudanças ou formando um amplo conjunto de líderes e gerentes gerais. Mobilidade alta e multifuncional. Uma empresa que ajuda ativamente os funcionários a assumirem novas funções internamente aumenta seu capital de experiência. Nessas empresas, os funcionários desenvolvem maior agilidade e sentem que a organização investe neles e os valoriza, o que aumenta o engajamento e a retenção. Diversidade. É mais provável que as pessoas aprendam coisas novas e sejam inovadoras e criativas quando têm colegas que são diferentes delas. As organizações com equipes de liderança que refletem culturas e gêneros diversos têm maior probabilidade de tomar decisões melhores e de estar abertas à melhoria contínua, o que pode aumentar o capital de experiência de seus funcionários. (Observe que descobrimos apenas que esses benefícios estão correlacionados com a diversidade; não é possível submeter uma empresa a um teste duplo-cego para provar a causalidade). A questão, é claro, é como identificar as empresas que realmente possuem essas características. Os lugares mais óbvios para começar são os sites das empresas e as informações que os departamentos de RH das empresas disponibilizam. É sempre uma boa ideia conversar com as pessoas que trabalham nas organizações e comparar o que elas lhe dizem com o que o senhor descobre por meio de fontes externas, como meios de comunicação ou sites como Glassdoor e Indeed. O senhor pode fazer perguntas como as seguintes: Quais são os valores fundamentais da empresa e como os líderes agem diariamente? Quantas horas por ano (ou que porcentagem do tempo) os funcionários são incentivados a investir em seu aprendizado pessoal? Como esse aprendizado realmente acontece e que apoio e recursos da empresa existem para garantir que isso aconteça? Qual é a estrutura de promoção? Qual é o nível de movimentação dos funcionários? Qual é a porcentagem de funcionários que fazem mudanças multifuncionais dentro da organização? Que tipos de programas formais de patrocínio e orientação existem? Ao fazer uma entrevista para um emprego, nunca se esqueça de que é um processo de mão dupla: As pessoas de uma empresa podem estar entrevistando o senhor, mas o senhor também está entrevistando elas. Fora do processo de entrevista, procure todas as oportunidades possíveis para conversar com funcionários atuais e antigos. Informe-se sobre a cultura. Saiba tudo o que puder sobre o CEO, a equipe executiva e seu futuro chefe: Quais são seus valores e estilos de liderança, e como eles interagem com os outros? Considere também o Conselho Administrativo. Qual é o grau de diversidade em termos de formação e especialização? Afinal de contas, os membros do conselho são as pessoas que moldam a organização desde o topo. Faça movimentos grandes e ousados As mudanças que o senhor faz ao longo de sua carreira - entre organizações, ocupações e setores - desempenham um papel enorme no crescimento de seu capital de experiência. Mas nem todas as mudanças são iguais. Nossos dados mostram que dois tipos de mudanças têm o maior impacto. A primeira é uma grande mudança, que envolve começar de novo em uma nova ocupação ou setor. As grandes mudanças podem fazer sentido quando o senhor se encontra na ocupação ou no setor errado: Simplesmente não se encaixa, ou talvez o campo esteja sendo significativamente gerado disrupção pela TI generativa. Nesse último caso, pode ser um bom momento para mudar para um setor que esteja crescendo e precise de mais pessoas. Os trabalhadores que começam em funções de linha têm ganhos ao longo da vida 20% maiores, em média, do que aqueles que começam em funções de suporte. O segundo tipo é uma mudança ousada, na qual o senhor assume uma função que exige um número significativo de novas habilidades. Para determinar se uma mudança é ousada, usamos uma medida que chamamos de "distância de habilidades" - a porcentagem de novas habilidades necessárias no novo emprego. A distância média de habilidades para todas as mudanças de emprego é de aproximadamente 25%, o que significa que um quarto das habilidades necessárias não era usado na função anterior da pessoa. Quando uma mudança de emprego tem uma distância de habilidades superior a 25%, nós a consideramos ousada. Uma maneira de aumentar seu capital de experiência é fazer mudanças ousadas ao longo de sua carreira. Seu salário tende a aumentar mais quando o senhor aceita um novo emprego que exige novas habilidades, que é quando sua curva de aprendizado é mais acentuada. Quando o senhor toma várias atitudes ousadas ao longo de sua carreira, compõe seu capital de experiência. Quer o senhor queira dar um grande passo no início de sua carreira ou um passo ousado mais tarde, pode ser necessário algum trabalho para encontrar a oportunidade certa. Aqui estão algumas etapas que o senhor pode seguir: Esforce-se. Certifique-se de que está buscando funções com uma grande distância de habilidades. Se o senhor for atrás de empregos que exijam apenas as habilidades que já possui, não maximizará seu capital de experiência. Construa sua narrativa. Antes de iniciar sua busca, saiba que história o senhor planeja contar. Mesmo que sinta que sua função ou funções anteriores não deram certo ou não se encaixavam bem, descubra como descrevê-las como oportunidades de aprendizado que lhe proporcionaram habilidades valiosas. Isso é fundamental: Para persuadir as empresas e os gerentes de contratação a apostar em você, é preciso falar sobre o que gostou e aprendeu em suas funções anteriores, e não sobre o que o deixou infeliz ou frustrado. Ative sua rede de contatos. Como as grandes mudanças geralmente exigem a passagem para novos setores ou funções, e como as mudanças ousadas geralmente envolvem fazer com que as pessoas se arrisquem em você, mesmo que ainda não tenha todas as habilidades necessárias para um emprego, o networking é fundamental. O senhor precisará de uma rede que seja ampla e diversificada o suficiente para facilitar as mudanças entre setores - e que inclua patrocinadores que possam incentivar os líderes que não o conhecem a lhe dar uma chance. Comece fortalecendo suas conexões pessoais. Reserve sistematicamente um tempo em sua agenda para conversas de café, almoços e assim por diante, e use esse tempo para conversar com pessoas de áreas de seu interesse. Pergunte a elas sobre suas funções, sobre outras pessoas com quem elas acham que o senhor deveria conversar e, se se sentir confortável com isso, se elas podem conectá-lo diretamente a essas pessoas. Continue fazendo isso até entender exatamente o tipo de oportunidade que está procurando e o que realmente lhe interessa. Quando o senhor souber aonde quer chegar, descubra a melhor maneira de chegar lá. Seja direto e claro ao continuar entrando em contato com as pessoas: "Estou realmente interessado nessa área. Como posso me preparar melhor e desenvolver as habilidades certas?" À medida que o senhor progredir e começar a se candidatar a vagas, atualize as pessoas da sua rede que foram úteis. Isso é especialmente importante no caso de patrocinadores ou mentores, que provavelmente estarão na sala quando as decisões de contratação e promoção forem tomadas. Sinalize as habilidades certas. Muitas vezes, os candidatos a emprego têm as habilidades necessárias para uma função, mas não as destacam em seus currículos, em seus perfis do LinkedIn ou de outras formas. Essa lacuna de habilidades é maior quando se trata de habilidades interpessoais, como trabalho em equipe, resolução de conflitos e comunicação. Juntas, as habilidades interpessoais representam 25% das 20 principais habilidades listadas em anúncios de emprego, mas a maioria das pessoas se concentra predominantemente em sinalizar suas habilidades técnicas. Não cometa esse erro. Encerre a entrevista com confiança. No final de uma entrevista, deixe claro por que o senhor é a pessoa certa para o cargo. Para realizar ações grandes e ousadas, é preciso acreditar em si mesmo, nas habilidades que desenvolveu e no seu potencial para aplicá-las em uma nova função. Se estiver disposto a apostar em si mesmo, os possíveis empregadores também estarão mais dispostos a apostar em você. Entre no Power Alley Quando se trata de construir capital de experiência, dois tipos de cargos são aceleradores: cargos de liderança e aqueles com responsabilidades de lucros e perdas (P&L). Como ambos dão ao senhor uma quantidade significativa de influência, pensamos neles como estando no que chamamos de "beco do poder". Quanto mais tempo o senhor passar lá e quanto maior for a variedade de cargos que ocupar, maior será o capital de experiência que acumulará. Funções de liderança. Os benefícios de trabalhar em uma função de liderança são claros: o senhor tem um lugar à mesa na tomada de decisões e pode influenciar os resultados. O senhor e seu trabalho se tornam muito mais visíveis. O senhor tem a oportunidade de construir uma rede de colegas seniores, o que pode ajudar a abrir portas para o senhor. E o senhor pode abrir portas para os outros. Tudo isso requer excelentes habilidades de comunicação, que podem ser transferidas entre organizações e setores. Mas tornar-se um líder não se trata apenas de se candidatar a um emprego ou a uma promoção. Trata-se também de ser visto como um líder, tanto pelos outros quanto pelo senhor. Isso pode ser uma luta para as mulheres. Muitas vezes, os preconceitos são um fator: As mulheres têm quase duas vezes mais probabilidade do que os homens de serem confundidas com alguém mais jovem e têm muito mais probabilidade de que os colegas questionem seu julgamento ou insinuem que elas não são qualificadas para seus cargos. É mais provável que outros levem crédito por suas ideias - 37% das líderes mulheres dizem que isso já aconteceu com elas, em comparação com 27% dos líderes homens. As líderes do sexo feminino também têm maior probabilidade de relatar que características pessoais, como seu gênero ou o fato de serem mães, desempenharam um papel importante para que fossem preteridas em um aumento ou promoção. Essas experiências geram disrupção no aprendizado necessário para se tornar um líder, o que, por sua vez, pode impedir que as mulheres se vejam como líderes, criando um ciclo vicioso de preconceitos externos que geram preconceitos internos. No entanto, sabemos que as mulheres são líderes eficazes. Os funcionários com gerentes mulheres têm maior probabilidade de dizer que seu chefe verifica seu bem-estar, ajuda-os a equilibrar a carga de trabalho e promove o comportamento inclusivo em sua equipe - características cada vez mais importantes para os funcionários. Nathalie Lees Um gerente de qualquer nível está em uma posição de liderança, mas há outros tipos de funções de liderança - por exemplo, fazer parte de um conselho ou diretoria funcional, executar um projeto de alto nível ou liderar um grupo de recursos para funcionários ou um escritório local em sua organização. Qualquer um desses cargos o ajudará a se tornar mais visível para os executivos seniores, a construir uma rede de contatos mais forte e a obter autoridade para tomar decisões que afetem a organização como um todo, aumentando, assim, seu capital de experiência. Funções de contas a pagar. Ocupar uma função de linha é uma boa maneira de adquirir uma compreensão profunda dos negócios, causar impacto e subir na carreira. Por "função de linha", queremos dizer qualquer cargo que gere receita diretamente para uma organização. As pessoas que trabalham em funções de linha acumularão um capital de giro de experiência crítico que as ajudará quando estiverem sendo consideradas para promoções ou rotações laterais. Mas a maioria das mulheres não reconhece o quanto a decisão de buscar uma função de linha pode afetar seu sucesso. Em primeiro lugar, os trabalhadores que começam em funções de linha têm ganhos ao longo da vida 20% mais altos, em média, do que aqueles que começam em funções de apoio e, em todos os setores, os trabalhadores em funções de linha ganham salários 14% a 31% mais altos do que seus colegas em funções de apoio. Pouco mais de um terço dos empregos de nível inicial dos homens são em funções de linha e pouco menos de um terço dos empregos das mulheres. A diferença aumenta nos níveis mais seniores, com cada vez mais homens ocupando as funções de propriedade de contas a pagar e mulheres ocupando mais funções de equipe. Na verdade, quatro vezes mais homens do que mulheres ocupam cargos de linha executiva. Considerando que a experiência em gestão de P&L é frequentemente desejada para cargos na diretoria executiva, isso coloca muitas mulheres em grande desvantagem. Embora os cargos de apoio possam ser poderosos, principalmente se a senhora estiver em um cargo de liderança em uma função, seu capital de experiência crescerá com as responsabilidades de P&L. Ao imaginar a trajetória de sua carreira, pense em como a senhora pode se posicionar no beco do poder, seja em funções de liderança ou de P&L, ou em ambas. Comece perguntando a si mesmo se os cargos que ocupou até agora, incluindo seu emprego atual, foram de linha, de apoio ou de liderança. Depois de identificar o tipo de função que o senhor deseja, faça um plano para alcançá-la. Isso pode significar perguntar diretamente ao seu chefe ou a outras pessoas o que o senhor deve fazer para se qualificar para essa função. O senhor pode até considerar fazer uma mudança lateral para se posicionar melhor. Vá para onde estão os empregos Mesmo com o surgimento da IA, economistas e demógrafos estão esperançosos de que teremos mais empregos no futuro do que temos hoje nos Estados Unidos (de acordo com padrões históricos e ondas tecnológicas anteriores). E a boa notícia é que, em média, esses empregos pagarão mais. O problema é que eles também exigirão habilidades diferentes. Quer o senhor esteja apenas começando sua carreira ou já esteja mais estabelecido, é importante entender as mudanças que estão ocorrendo agora e as que estão por vir. Ao escolher uma ocupação, vale a pena ser estratégico e escolher uma área que esteja crescendo. Se o senhor estiver em uma que esteja encolhendo, precisará pensar em requalificação e aprimoramento. Aqui estão alguns dos principais aspectos do cenário de trabalho em transformação a serem considerados: Ocupações em crescimento. Nos Estados Unidos, o setor que terá o maior crescimento de empregos é o de saúde, onde se espera que o emprego aumente 30% até 2030. O segundo maior aumento será em empregos nas áreas de ciência, tecnologia, engenharia e matemática, coletivamente chamadas de STEM, cuja demanda aumentará 23%. Espera-se que o setor de serviços de transporte tenha um crescimento geral de empregos de 9%. Ocupações em declínio. A automação e a IA generativa levarão ao declínio das oportunidades principalmente em quatro categorias de empregos - atendimento ao cliente e vendas, serviços de alimentação, suporte de escritório (assistentes administrativos) e produção (manufatura). As pessoas que trabalham nessas categorias serão responsáveis por cerca de 85% dos 12 milhões de mudanças ocupacionais, ou mudanças de emprego, que precisarão ser feitas nos Estados Unidos até 2030. Como as mulheres ocupam a maior parte dos empregos em todas essas ocupações, exceto na produção, elas têm 50% mais chances do que os homens de serem afetadas pela perda de empregos decorrente da automação e da IA generativa. Novas categorias ocupacionais. Até 2030, a tecnologia e outras tendências também ajudarão a criar tipos de empregos totalmente novos. Esse é um padrão de longa data: Nos Estados Unidos, cerca de 9% de todos os empregos estão em ocupações com menos de 10 anos. Exemplos recentes incluem empregos relacionados à inteligência artificial, aprendizado de máquina, mídia social, energia renovável e sustentabilidade ambiental. Oportunidades entre setores. Os trabalhadores muitas vezes não percebem que podem fazer um trabalho muito semelhante em um setor muito diferente. À medida que os setores crescem e diminuem, é importante manter essa possibilidade em mente e ser criativo na busca de oportunidades. Em alguns casos, pode até valer a pena trocar um salário mais alto por uma função em um setor em crescimento. Da mesma forma que acontece quando se muda para uma nova ocupação, quando se muda para um novo setor, você leva consigo habilidades relevantes e aumenta seu capital de experiência. Todos podem ser tecnólogos Antigamente, a tecnologia era vista como uma função de suporte de back-office, mas hoje as habilidades tecnológicas são valiosas em empregos de todos os tipos em todos os setores. Um número cada vez maior de empregos não exige habilidades diretas de engenharia da computação, mas requer familiaridade com a tecnologia. Entretanto, muitas mulheres podem achar que esses empregos estão fora de alcance, talvez por não terem estudado ciência da computação ou engenharia na faculdade. Mas lembre-se: O que a senhora aprende na escola é apenas metade da história. A senhora ainda pode aprender no trabalho, e há várias maneiras de adotar a tecnologia para se destacar. Seja um usuário avançado de IA. A IA generativa está acelerando a automação de tarefas em centenas de categorias de trabalho e tem o potencial de aumentar a produtividade na economia global em até US$ 4,4 trilhões. Até 2030, 30% das atividades de cada emprego nos Estados Unidos, em média, poderão ser realizadas pela automação e pela IA generativa. Em alguns empregos, até 70% das atividades podem ser aumentadas pela IA generativa. Isso não quer dizer que esses empregos desaparecerão, mas a forma como os trabalhadores desses empregos dedicam seu tempo e agregam valor será substancialmente diferente, e a capacidade de aproveitar a IA generativa nesses empregos será essencial. Uma das vantagens exclusivas da IA generativa é que qualquer pessoa pode ser um usuário avançado - a tecnologia é complexa para criar, mas fácil de aplicar. O pré-requisito básico é simplesmente a capacidade de fazer boas perguntas e dialogar com as ferramentas. Testar novos casos de uso de tecnologia. Há muitas ações que as mulheres podem realizar para obter capital de experiência em IA generativa que não exigem formação técnica. Buscar oportunidades e demonstrar que a senhora é uma adotante precoce e comprometida pode lhe dar visibilidade e oportunidades de liderança em sua organização. As partes do processo que a senhora pode experimentar incluem design de tecnologia, design de experiência do usuário, análise e pesquisa. Priorize o desenvolvimento de habilidades tecnológicas. Tudo isso pode parecer muito complicado se o senhor não tiver passado muito tempo com a tecnologia, mas há medidas práticas que podem ser tomadas. Uma referência simples é reservar 10% da sua semana de trabalho para investir em si mesmo e nas habilidades necessárias para aumentar seu capital de experiência em tecnologia. Também é importante garantir que o senhor tenha pessoas com habilidades em tecnologia na sua equipe. Isso não apenas melhora a eficácia da equipe, mas o senhor também pode aprender com esses colegas. Por fim, a tecnologia, especialmente a IA generativa, é melhor quando experimentada em primeira mão. Portanto, o senhor pode se divertir com ela. Quanto mais tempo o senhor passar brincando com ela, mais preparado estará para aplicá-la ao seu trabalho. . . . Ao pensar em como desenvolver seu capital de experiência, faça a si mesmo as seguintes perguntas: Qual é a minha ambição e como posso abraçá-la? Estou construindo estrategicamente um portfólio de experiências que me ajudará a atingir minhas metas? Que investimentos estou fazendo em mim mesmo que aumentarão minhas chances de sucesso? Tenho os hábitos corretos de curto e longo prazo para garantir a longevidade de minha carreira? Estou pedindo ajuda? Estou retribuindo às minhas comunidades e elevando as pessoas ao meu redor? A forma como o senhor responde a essas perguntas o ajudará a navegar no local de trabalho. Na última década, as mulheres têm expressado consistentemente um desejo por promoções e posições de liderança igual ou maior do que o dos homens. É claro que a representação igualitária continua difícil de ser alcançada, principalmente nos níveis mais altos, mas agora está claro o que a senhora precisa fazer se quiser progredir: Ganhar mais capital de experiência. Kweilin Ellingrud, Lareina Yee e María del Mar Martínez são autoras do livro The Broken Rung (Harvard Business Review Press, 2025), do qual este artigo foi adaptado. Compre o livro aqui

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