Como manter o moral elevado durante uma reviravolta

Ao liderar uma reviravolta, o senhor tem a tarefa de traçar um caminho para o futuro de uma organização em grave declínio. É um momento de alto risco, que exige uma análise rigorosa do que não está mais funcionando e uma disposição para fazer escolhas difíceis. Para executar a sua nova visão, o senhor precisa contar com funcionários de todos os níveis de senioridade e estabilidade, que estarão sentindo uma grande variedade de emoções em relação à mudança - do otimismo à desmoralização. Como o senhor faz a organização avançar rapidamente e, ao mesmo tempo, equilibra urgência e empatia? Etapa 1: Comunique-se rapidamente. Na ausência de informações, seus funcionários podem preencher o vazio de comunicação com rumores e especulações. Como executivo, para evitar que esses boatos, muitas vezes prejudiciais, se espalhem, o senhor deve compartilhar rapidamente o que sabe e o que não sabe. Sua estratégia de comunicação deve ser desenvolvida antes de grandes anúncios sobre uma reviravolta, e não depois. No entanto, ela também deve permanecer flexível o suficiente para se adaptar à medida que as circunstâncias evoluem. Por exemplo, após uma grande demissão ou reestruturação, a primeira reunião com toda a empresa é uma oportunidade crucial para validar as emoções e abordar as preocupações. É provável que lhe façam perguntas para as quais o senhor não tem respostas definitivas, mas o segredo é ser honesto quanto a isso. Se lhe perguntarem sobre a possibilidade de futuras demissões, por exemplo, o senhor pode dizer: Nossa esperança é que as medidas que tomamos nos posicionem para a estabilidade... Não podemos garantir que não haverá mais mudanças, mas não é nossa intenção e estamos comprometidos em nos comunicar abertamente. Etapa nº 2: Assuma a responsabilidade. Como líder, o senhor é diretamente responsável pelas circunstâncias que levaram à reviravolta ou herdou uma situação difícil e agora tem a tarefa de corrigi-la. Em ambos os casos, culpar os outros - sejam eles seus funcionários ou antecessores - acabará com a confiança do senhor. Um reconhecimento superficial que não tenha a responsabilidade pelos desafios futuros pode fazer com que seus funcionários sintam que o senhor está colocando a culpa na execução de uma estratégia e isentando a equipe de liderança. Evite frases como: Erros foram cometidos... As coisas não saíram como planejado. Ocorreram alguns descuidos. Seus funcionários e sua equipe executiva já sabem que as decisões tomadas no passado não produziram os resultados desejados. O que eles querem saber agora é por que e como seguir em frente. Ao conversar com sua equipe executiva, o senhor precisará ter conversas francas sobre o que levou à crise. Entenda onde o senhor errou e o que precisa ser evitado no futuro. Embora o senhor não entre no mesmo nível de detalhes quando se dirigir à organização como um todo, ainda assim deve oferecer uma narrativa clara e confiável do que aconteceu e do que foi aprendido: Nós nos expandimos muito rapidamente e aprendemos lições difíceis. Eis como vamos seguir em frente. Etapa nº 3: Concentre a equipe de liderança na triagem de curto prazo. Antes de poder reconstruir a cultura e o moral da empresa, o senhor precisa se estabilizar. As sessões de estratégia de longo prazo e os esforços de retenção de funcionários são inúteis se a organização estiver sofrendo uma hemorragia de dinheiro, clientes ou talentos no curto prazo. Concentre sua equipe de liderança na triagem urgente primeiro para que os planos de longo prazo possam ser bem-sucedidos. Considere: Avaliação: Onde está o sangramento? O que deve ser interrompido ou consertado imediatamente? Capacitação de gerentes: Os gerentes são os canais informativos e emocionais de sua organização. Estabeleça ciclos de feedback semanais entre os gerentes e os líderes seniores para compartilhar atualizações de status, preocupações e indicadores de moral. No nível mais alto da organização, o senhor pode ter dificuldade para acompanhar o que está acontecendo na linha de frente, e é por isso que precisa perguntar aos gerentes: Que preocupações o senhor está ouvindo com mais frequência neste momento? O que as pessoas estão dizendo em suas reuniões individuais ou quando o senhor as encontra no escritório? Quem o senhor acha que está lutando silenciosamente? Qual é o grau de esperança que os membros da sua equipe estão sentindo em relação ao futuro, em uma escala de 1 a 10? Nessas reuniões, o senhor também deve reforçar a linguagem compartilhada, garantir que todos os níveis de liderança validem as emoções, se comuniquem com empatia e permaneçam alinhados com as mensagens da empresa. Se os gerentes transmitem mensagens conflitantes, os funcionários perdem a confiança e a confusão aumenta. Repriorização: Evite pedir à sua equipe que "faça mais com menos". Seja explícito sobre as compensações e ajude as equipes a se concentrarem. Esclareça o que o senhor deixará de fazer. Durante uma reviravolta, os funcionários olham para seus líderes em busca de pistas que orientem seu comportamento e sua mentalidade. O que o senhor prioriza e como se comporta são indicadores significativos do rumo que a organização está tomando, portanto, seja intencional quanto aos sinais que está enviando. Etapa nº 4: Entenda as necessidades de diferentes públicos. Em uma reviravolta, uma mensagem de solução única faz parecer que o senhor não está prestando atenção ao impacto variável que a mudança tem sobre o seu pessoal. Para manter a credibilidade, os líderes devem adaptar a comunicação a diferentes públicos para garantir que cada grupo se sinta apoiado para desempenhar sua função exclusiva na transição que se aproxima. Seus funcionários vivenciarão as mudanças de forma diferente, dependendo da unidade de negócios, da função e do cargo que ocupam. Para distinguir sua comunicação por unidade de negócios, pergunte como a mudança afetará a carga de trabalho das diferentes funções. Quais equipes - marketing individualizado, vendas, operações, etc. - estão sendo solicitadas a implementar a maioria das mudanças? Para diferenciar sua comunicação com base na função, considere como a mudança será sentida pelas pessoas em diferentes níveis da organização: Colaboradores individuais : É menos provável que esses funcionários sejam informados sobre a mudança com antecedência e, portanto, é mais provável que se sintam surpresos e inseguros em relação ao futuro. Eles também precisarão de mais informações sobre como seu trabalho diário precisará mudar. Pergunte : O que o(a) senhor(a) precisa do seu gerente neste momento para se sentir mais apoiado? Gerentes: Esse grupo está sob dupla pressão. Eles precisam transmitir mensagens difíceis para baixo e relatar o sentimento da equipe para cima. Eles precisam de apoio e contexto para serem comunicadores e líderes eficazes. Líderes seniores: Em geral, esses funcionários estão mais informados e envolvidos na formação da mudança e, portanto, mais preparados emocionalmente e mais "comprados". Ainda assim, esses líderes precisarão de validação e garantia de que estão fazendo escolhas positivas. Para distinguir por tempo de serviço, reconheça que o tempo que os funcionários passaram na empresa molda suas atitudes em relação à mudança. Funcionários com muito tempo de casa: Esse grupo tende a sentir perda ou resistência, pois está mais apegado à maneira antiga de fazer as coisas. Eles podem ter mais dificuldades com o ajuste. Ao se comunicar com esse grupo, o senhor poderia dizer: Se o senhor tem feito as coisas de uma determinada maneira há anos, isso pode parecer uma perda. Entendemos isso e apreciamos tudo o que o senhor construiu para nos trazer até aqui. Novas contratações: Esses funcionários podem estar mais entusiasmados e energizados com a reviravolta. Por isso, eles podem não entender por que os outros se sentem mal com a mudança. Incentive esse grupo a ter empatia. Depois de saber quais funcionários estão otimistas em relação à mudança (por exemplo, os recém-contratados ou aqueles trazidos especificamente para uma transformação) e quais estão céticos ou desmotivados (por exemplo, funcionários de longa data ou colaboradores individuais), o senhor pode tomar medidas para lidar com essa gama de emoções intensas. Por exemplo, em uma reunião geral da empresa, em que não é possível enviar mensagens individuais para cada um desses grupos, o senhor poderia dizer algo como: Sei que alguns dos senhores estão entusiasmados com o que vem a seguir. Outros estão esperando para ver como isso vai se desenrolar. E alguns podem se sentir inseguros ou até mesmo frustrados. Tudo isso está bem. Eu passo por todos esses sentimentos. O meu foco é garantir que naveguemos juntos neste próximo capítulo, com o máximo de transparência e respeito possível. Resista ao impulso de encobrir as dificuldades ou oferecer banalidades. Reconheça que, no presente, a situação é tênue e que o senhor também sente isso, mesmo sendo um líder executivo. Etapa nº 5: Demonstre gratidão. Combine o ritmo do cuidado com o ritmo da mudança. Após um período intenso - como um trimestre difícil ou o lançamento de um produto importante - crie espaço para a recuperação antes de iniciar a próxima fase. Mostrar às pessoas que elas são importantes não requer grandes gestos. Mas requer consistência. Além disso, o reconhecimento não deve apenas recompensar os resultados, mas também reconhecer as pessoas, as circunstâncias e o esforço. O senhor deve incentivar os gerentes a fazer perguntas, tais como: Que progresso fizemos esta semana que os outros talvez não tenham visto? O que podemos fazer agora que não podíamos fazer há duas semanas? Esse tipo de reconhecimento alimenta a confiança, especialmente quando as metas de desempenho são ambiciosas ou não são atingidas. TI mostra que qualquer tipo de avanço é importante. Considere o que o senhor precisa durante esse período de alto estresse. O senhor gostaria de ter mais tempo com a família, um bom jantar fora, que seus colegas reconhecessem todo o seu trabalho árduo ou outra coisa? Sua resposta pode ajudá-lo a identificar como o senhor pode oferecer esse tipo de recompensa aos seus funcionários. Vá mais fundo Agora é a hora da coragem Por Ranjay Gulati HBR, setembro-outubro de 2025 (leitura de 16 minutos) 6 maneiras de reenergizar uma equipe esgotada Por Ron Carucci e Kathleen Hogan HBR.org, 18 de novembro de 2022 (leitura de 7 minutos) Notas de agradecimento podem aumentar o moral individual e da equipe Por Whitney Johnson e Amy Humble HBR.org, 21 de novembro de 2022 (leitura de 3 minutos) Estudo de caso: A nova tecnologia de um banco ajudará ou prejudicará o moral? Por Leonard A. Schlesinger HBR, julho-agosto de 2021 (leitura de 11 minutos) O segredo para liderar a mudança organizacional é a empatia Por Patti Sanchez HBR.org, 20 de dezembro de 2018 (leitura de 3 minutos) Créditos Conselhos de especialistas cortesia de Ron Carucci (sócio-gerente da Navalent), Chris Littlefield (fundador da Beyond Thank You), Steven G. Rogelberg (professor da Chancelaria da Universidade da Carolina do Norte em Charlotte e diretor fundador da Ciência Organizacional da UNC, Charlotte) e Patti Sanchez (estrategista de comunicação)

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