Como criar a adesão dos funcionários à mudança estratégica

As mudanças vindas da diretoria executiva geralmente são ideias abstratas que parecem desconectadas da realidade local (ou irrelevantes para ela). Cabe aos líderes de equipe ajudar as pessoas a ver o que isso significa para elas. Caso contrário, será apenas mais um grande anúncio que não será cumprido. Então, quais são as melhores maneiras de conversar com sua equipe sobre uma mudança estratégica? Como o senhor pode estruturar a iniciativa em termos concretos? E o que o senhor deve fazer se houver ceticismo que aponte para problemas com a mudança? O que dizem os especialistas Ser o mensageiro da mudança geralmente é um desafio. O grau de dificuldade dessa comunicação depende da resistência que o senhor enfrenta, de acordo com Shana Carroll, professora e codiretora do Programa de Desenvolvimento de Liderança e Comunicações da Kellogg School of Management da Northwestern University. "Depende da atitude da sua equipe", diz ela. "Sua equipe consegue ver como essa mudança é positiva? Ou será que a senhora terá dificuldade em lidar com ela, vai se afastar ou não conseguirá ver como ela a afeta?" Essa desconexão é comum, observa Justin Willett, diretor de pesquisa do Novak Leadership Institute da Universidade de Missouri, cujo trabalho se concentra na comunicação da liderança e na cultura do local de trabalho. É claro que o senhor entende por que a nova política ou mudança é importante para a empresa - o senhor está a par das conversas na sala de reuniões, diz ele. Mas o senhor não pode presumir que todos os outros também entendam. "Os funcionários da linha de frente podem pensar: 'Isso não se aplica a mim'. É por isso que o senhor precisa ajudá-los a ligar os pontos e garantir que as pessoas saibam por que o que o senhor está dizendo é relevante para o trabalho delas, e não apenas para as metas da empresa." Aqui estão algumas maneiras de fazer isso. Leia a sala. Antes de introduzir uma mudança, Willett aconselha que o senhor dê um passo atrás e considere como ela provavelmente será recebida. Afinal, os funcionários não estão todos começando do mesmo lugar. Eles trazem diferentes níveis de compreensão, habilidades e perspectivas para o quadro geral. "Provavelmente, o senhor já tem uma boa noção do seu pessoal", diz ele. "Pense em onde eles estão: com o que se conectam, o que os deixa entusiasmados e onde querem crescer." Carroll sugere identificar o que ela chama de "nós da rede - os superconectores em sua organização que interagem com uma ampla gama de pessoas". Use-os como uma caixa de ressonância para prever como as pessoas poderão reagir. "Pergunte a eles: Que preocupações o senhor tem? O que será necessário para colocar isso em prática? E o que devemos enfatizar?" Use a opinião deles para adaptar sua abordagem. Concentre-se nos gerentes da linha de frente. Os gerentes da linha de frente são fundamentais para a forma como as mensagens são comunicadas e como as equipes respondem, por isso Carroll recomenda priorizá-los. Eles trabalham diretamente com os funcionários e têm uma visão mais clara do que realmente está acontecendo, diz ela. "Os gerentes da linha de frente têm uma influência enorme sobre o fato de as pessoas permanecerem motivadas e perceberem a importância de seu trabalho", acrescenta. "Os líderes precisam ajudá-los a ver que a comunicação é uma parte fundamental de seu trabalho e dar a eles as habilidades e ferramentas necessárias para fazê-lo bem." Esse apoio é importante porque, em tempos de mudança, os gerentes da linha de frente costumam ser as pessoas a quem os funcionários recorrem, diz Willett. "É nesse relacionamento que se constrói a confiança. Se for sólido, as pessoas se sentem ouvidas e é mais provável que se abram e digam: 'Estou preocupado com essas novas métricas', ou o que quer que seja que estejam pensando." Pense como um tradutor. Além de desenvolver as habilidades de comunicação dos gerentes da linha de frente, o senhor precisa ajudar os funcionários de todos os níveis a entender o motivo por trás da mudança. "As reações das pessoas tendem a cair em uma escala contínua", diz Carroll. "Uma pequena porcentagem está entusiasmada e enxerga a visão, algumas vão se aprofundar e resistir, e a maioria está em algum ponto intermediário." Para atingir esse grupo intermediário, é necessário um caso convincente. Pense como um tradutor, diz Willett. Como líder sênior, "o senhor sabe mais sobre como a decisão foi tomada e quais eram as alternativas", diz ele. "O senhor não precisa contar tudo às pessoas, mas elas precisam saber o que é pertinente para seus trabalhos e para a empresa." Explique o que a mudança significa na prática, diz ele: "Explique as tarefas e os cronogramas. Diga: 'Veja como isso pode afetar seu dia a dia'." Torne isso pessoal. Em seguida, o senhor precisa ajudar as pessoas a responder à pergunta: O que eu ganho com isso? É aqui que o senhor coloca suas habilidades de tradução para trabalhar, de acordo com Willett. Em vez de falar sobre o que é bom para a empresa, concentre-se nas oportunidades pessoais e relacione a mudança às metas individuais. Considere o que motiva os diferentes membros da equipe - sejamoportunidades de aprendizado, progressão na carreira ou novas responsabilidades. Em seguida, mostre a eles o que a mudança estratégica significa para eles pessoalmente. "O senhor poderia dizer: 'O senhor terá a oportunidade de desenvolver novas habilidades, o que pode ajudá-lo a ser promovido'. Ou: 'O senhor ajudará os colegas a se atualizarem, o que lhe dará um papel mais importante'." Carroll recomenda apoiar isso com anedotas e histórias que mostrem que o senhor aprecia como a mudança afeta diferentes equipes e pessoas. "Isso os ajuda a se sentirem vistos e compreendidos." Tenha compaixão. As pessoas anseiam por estabilidade. "E quando o senhor introduz mudanças, inevitavelmente coloca as pessoas em um estado de incerteza e turbulência", diz Carroll. "Isso não é necessariamente ruim, mas, como líder, o senhor precisa ajudá-las a lidar com isso com empatia e compaixão." Isso significa perceber suas emoções e preocupações. "As pessoas estão se perguntando: 'O que mais vai mudar? O que mais eu não sei?". O senhor pode se sentir tentado a apressá-las a aceitar, mas muitas vezes elas precisam se sentar com seu desconforto. "Não perca tempo tentando conquistar todos, um a um", diz ela. "Deixe que eles sintam o que estão sentindo e, ao mesmo tempo, ofereça uma visão otimista e realista." As pessoas podem concordar com a mudança mesmo que não gostem dela, desde que o senhor demonstre respeito por elas, acrescenta ela. Ressalte o progresso. Se alguns funcionários estiverem tendo dificuldade para entender o que a mudança estratégica significa para o seu trabalho diário, Willett recomenda usar exemplos da vida real para dar vida à visão. Procure pessoas em sua organização que já estejam envolvidas e fazendo a mudança funcionar. Apresente suas realizações e demonstre como a nova abordagem beneficia a elas e à equipe. Estudos de casos concretos ajudam a tornar a estratégia tangível e relevante. "Haverá pessoas que serão mais difíceis de persuadir, e o senhor precisa fazer o possível para mostrar-lhes o caminho", diz ele. "'Simplesmente faça' não vai ajudar." E o tiro provavelmente sairá pela culatra. As histórias de sucesso podem ajudar as pessoas a se convencerem e verem o progresso que pode ser feito. Faça com que as preocupações reais aumentem. É possível que o senhor ouça reações contrárias ou comentários do tipo: "Isso é apenas uma moda passageira" ou "Já tentamos isso antes e não funcionou". Parte dessa resistência pode ser ruído, mas vale a pena prestar atenção às preocupações legítimas, de acordo com Willett. "Se o senhor descobrir problemas reais, precisará fazer com que essas informações cheguem às pessoas que tomam as decisões." O problema nem sempre é a mudança em si, mas a forma como os líderes estão lidando com ela. E pode haver uma maneira melhor de implementá-la, diz ele. Em alguns casos, certos processos podem precisar de exceções. "Pode ser algo que o CEO tenha negligenciado", diz ele. "É importante fazer com que esse sinal chegue até a cadeia." Seja paciente. A mudança exige uma mudança mental e leva tempo para reconectar padrões antigos. Seja paciente, diz Carroll. "Os líderes tiveram as conversas durante meses e fizeram a análise. Os funcionários estão ouvindo sobre isso pela primeira vez e estão apenas começando a entender." Conheça seus funcionários onde eles estão. "Reconheça que a incerteza é normal e faça com que eles se sintam seguros", diz Willett. "Talvez o senhor não consiga antecipar todas as perguntas", acrescenta ele, "mas precisa estar preparado para falar sobre o que eles estão preocupados ou com medo." Sua mensagem principal é simples: 'Estamos fazendo essa nova mudança, vamos cometer erros e vamos descobrir isso juntos'". Princípios a serem lembrados Faça Use seus "nós da rede" - os superconectores que interagem com todos - como uma caixa de ressonância para prever reações e adaptar sua abordagem. Seja prático: explique como a mudança afeta as tarefas específicas, os cronogramas e o trabalho cotidiano das pessoas. Adapte sua mensagem às motivações individuais e concentre-se em oportunidades como aprendizado ou avanço na carreira, em vez de benefícios genéricos da empresa. Não negligencie os gerentes da linha de frente. Ignore os gerentes da linha de frente - eles são fundamentais para a reação das equipes. Invista em suas habilidades de comunicação. Suponha que todo feedback negativo seja apenas uma reclamação; às vezes, ele está apontando para problemas reais com a mudança ou sua implementação. Desconsidere os medos das pessoas. Em vez disso, reconheça que a incerteza é normal e esteja pronto para abordar as preocupações das pessoas com cuidado e transparência.

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Resumo.

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