Construir una organización Centrada en los clientes

Las organizaciones Centradas en los clientes siguen un principio sencillo: Dar prioridad a las necesidades y deseos de los clientes conduce al crecimiento, la innovación, la rentabilidad y mucho más. Un análisis de McKinsey de 2021 descubrió que los líderes estadounidenses en experiencia del cliente lograron más del doble de crecimiento de los ingresos que sus homólogos menos centrados en el cliente. Como escriben los autores, "las estrategias centradas en deleitar a los clientes permiten a las empresas obtener un mayor valor de su base actual de clientes, lo que se traduce en resultados financieros concretos." En última instancia, para estar realmente Centrado en los clientes, su organización debe adoptar un cambio continuo porque las necesidades y expectativas de los clientes cambian constantemente. Esto significa desmantelar los silos organizativos y alinear una visión compartida del cliente en todos los equipos. Este libro de jugadas ofrece pasos prácticos que le ayudarán a plantearse las preguntas adecuadas y a construir una organización en la que el éxito del cliente sea la base del crecimiento a largo plazo. Evalúe qué impulsa actualmente a sus equipos. Los líderes suelen decir que quieren una organización Centrado en los clientes, pero sus acciones e incentivos organizativos -por ejemplo, medir el éxito en términos de presiones trimestrales a corto plazo como reducir costes o cerrar acuerdos- refuerzan un enfoque más orientado al producto o a las finanzas. Sus empleados también podrían estar encerrados en procesos heredados o tener una mentalidad más centrada en "lo que hacemos" que en "lo que necesitan nuestros clientes". Esta brecha entre la intención declarada y la práctica real socava el Centrado en los clientes desde el principio. Para entender de dónde parte, conecte con sus líderes senior para identificar qué preguntas se hacen y qué métricas de éxito utilizan con sus equipos. Los equipos orientados al producto preguntan: "¿Qué podemos vender?". Los equipos orientados a las finanzas preguntan: "¿Cómo podemos maximizar los beneficios?" Los equipos centrados en las operaciones preguntan: "¿Qué hacemos mejor?" Los equipos Centrados en los clientes preguntan: "¿Qué necesita el mercado?". También querrá entender cómo miden el éxito. Los equipos orientados al producto utilizan las cifras de ventas. Los equipos orientados a las finanzas se fijan en el rendimiento para los accionistas. Los equipos centrados en las operaciones hacen un seguimiento de la productividad. Los equipos Centrados en los clientes tienen en cuenta el grado de satisfacción de los clientes. Opere a partir de una visión compartida de su cliente. Los ejecutivos caen a menudo en la trampa de prescribir una cultura Centrado en los clientes mediante normas detalladas, procedimientos y listas de comprobación. Pero en el entorno actual, un mapa rígido hacia el Centrado en los clientes se queda anticuado muy rápidamente. Su papel como directivo es asegurarse de que sus equipos tienen una visión compartida de quién es su cliente y por qué el Centrado en los clientes es importante para la empresa. Cuando desarrollen perfiles de clientes, asegúrese de que no se basan en categorías demográficas amplias (como la edad, el sexo o la ocupación) o en etiquetas transaccionales (como compras anteriores). Los clientes son personas, y la mayoría de la gente no se autoidentifica con estas etiquetas. Como resultado, estas etiquetas rara vez le ayudan a comprender a los clientes en profundidad o a predecir comportamientos futuros. Consideremos tres individuos: uno es un Gen Zer (una etiqueta demográfica), otro dice que "le gusta correr" en una encuesta (una preferencia) y un tercero se identifica públicamente como "corredor" en las redes sociales. Una empresa de atletismo podría tratar a los tres como prospectos iguales, pero el último individuo -el que se define a sí mismo a través de la identidad- tiene el mayor potencial para convertirse en un cliente verdaderamente comprometido. Ir más allá de la demografía de los clientes y pasar a la identidad le ayudará a equipar a sus equipos para navegar por el cambiante entorno empresarial con un sentido compartido de la dirección. Esto le permitirá, como líder, facultar a los equipos para que tomen decisiones en el momento para servir mejor a sus clientes. Preste mucha atención al equipo de ventas Los equipos de ventas sólo son dueños de una parte del viaje del cliente, pero es una parte clave que da forma a las expectativas del cliente para todo lo que sigue. Los clientes no necesitan folletos andantes y parlantes (para eso tienen Internet). Necesitan experiencia y alguien que escuche sus necesidades. Cuando las ventas funcionan como un silo propio, las organizaciones corren el riesgo de crear una desconexión entre lo que dicen representar y cómo lo experimentan realmente los clientes. Por el contrario, cuando las ventas están integradas en la organización, los vendedores pueden dar forma a cómo los clientes perciben la marca desde la primera conversación. Asegúrese de que sus equipos de ventas están formados para hacer preguntas perspicaces, co-crear soluciones con los clientes y darles la bienvenida a su organización. Cada llamada de ventas es una prueba directa de su estrategia, lo que equivale a "un pulgar arriba o un pulgar abajo" sobre si su enfoque funciona en el mercado. Anime a sus colegas ejecutivos a participar periódicamente en las llamadas de ventas: enviará una señal al equipo de ventas de que las conversaciones con los clientes son inteligencia estratégica, no meras transacciones. Extienda el enfoque Centrado en los clientes a sus empleados. La creación de una cultura verdaderamente Centrada en los clientes empieza en casa. Las investigaciones de Gallup, el MIT, PwC y otros organismos han establecido un fuerte vínculo entre el compromiso de los empleados y la satisfacción del cliente. Cuando los empleados se sienten valorados, apoyados y equipados para tener éxito, aportarán ese mismo nivel de atención a las interacciones con los clientes. Considere la experiencia de los empleados como la base de su estrategia Centrado en los clientes. Trate a sus empleados como clientes internos, cuyos deseos y necesidades son igualmente vitales para lograr su misión. Capacíteles para que desarrollen la empatía, la capacidad de escucha y de resolución de problemas. Deles autonomía para resolver los retos de los clientes. Y celebre a los empleados que van más allá para servir a sus clientes. No sólo ganará la lealtad de sus clientes, sino que verá una mayor fidelidad, satisfacción laboral y un mayor compromiso por parte de sus empleados. Los comentarios de los clientes también ofrecen a los empleados pruebas tangibles de su impacto. El reconocimiento positivo de los clientes puede aumentar la moral de los empleados, permitiéndoles sentir que sus contribuciones realmente importan. Profundice Ganarse a los clientes adecuados no es sólo una cuestión de ventas Por Scott Edinger HBR.org, mayo de 2025 (lectura de 4 minutos) 3 trampas en el camino para convertirse en una empresa Centrada en los clientes Por Christoph Senn y Mehak Gandhi HBR.org, octubre de 2024 (lectura de 7 minutos) Necesita algo más que datos para entender a sus clientes Por Marcus Collins HBR.org, diciembre de 2023 (lectura de 5 minutos) ¿Está innovando realmente en torno a las necesidades de sus clientes? Por Sunil Gupta HBR.org, octubre de 2020 (lectura de 6 minutos) 6 maneras de crear una cultura Centrado en los clientes Por Denise Lee Yohn HBR.org, octubre de 2018 (lectura de 4 minutos y 30 segundos) Créditos Consejos de expertos por cortesía de Marcus Collins (profesor clínico adjunto de marketing en la Ross School of Business), Scott Edinger (consultor, asesor y autor de The Growth Leader), Denise Lee Yohn (experta en liderazgo de marca y autora de What Great Brands Do y FUSION: How Integrating Brand and Culture Powers the World's Greatest Companies).

Construir una organización Centrada en los clientes

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