Não perca seu novo contratado estrela

O senhor já está atribuindo mentalmente a essa pessoa todos os projetos de alto nível que tem em mãos. O senhor já o está designando mentalmente para todos os projetos de alto nível que tem em mãos, ansioso para ver o impacto que ele terá. Mas a contratação dessa superestrela foi apenas o começo. Agora o senhor precisa ter certeza de que ele quer ficar por perto. Então, o que o senhor pode fazer para evitar que eles sejam demitidos? O que eles precisam para se manterem motivados? E como o senhor pode dar a eles o que precisam sem criar ressentimento na sua equipe? O que dizem os especialistas O senhor passou semanas, talvez meses, recrutando esse jogador de primeira linha. Mas essa foi a parte fácil: O senhor estava vendendo. Agora o senhor precisa entregar, de acordo com Todd Davis, palestrante, autor e ex-diretor de pessoal da empresa de desenvolvimento de liderança Franklin Covey. "Depois de contratar essa rara superestrela - alguém excepcionalmente inteligente, adaptável e em constante aprendizado -, o senhor precisa fazer tudo o que estiver ao seu alcance para conquistá-la e mantê-la engajada." Afinal, as superestrelas naturalmente se destacam, e os concorrentes provavelmente também estão de olho nelas, observa Alan Benson, professor associado do grupo de trabalho e organizações da Carlson School of Management da Universidade de Minnesota. "Essas são as pessoas que estão fechando negócios, projetando novos produtos e liderando grandes equipes", diz ele. Essa visibilidade faz com que sejam os principais alvos dos rivais, que se aproximam com ofertas brilhantes. "O senhor precisa ficar atento ao que os motiva - e isso significa dar-lhes autonomia, várias maneiras de ter sucesso e recompensas que reflitam seu impacto." Aqui estão algumas maneiras de fazer isso. Ouça primeiro Há um ditado no setor de retenção: As pessoas não deixam os empregos, elas deixam os chefes. Os dados da Gallup confirmam isso: Os funcionários que confiam em seus líderes têm uma probabilidade significativamente maior de permanecer no emprego. Em outras palavras, a satisfação e a retenção dos funcionários dependem do seu relacionamento com eles. Davis aconselha "conhecê-los como uma pessoa completa, além de seu título". Descubra o que os motiva e o que eles precisam. Ele recomenda manter três perguntas críticas no centro de suas conversas contínuas: O que está funcionando para o senhor? O que não está funcionando para o senhor? O que o senhor gostaria de fazer a seguir? Alguns líderes evitam essas perguntas por medo de descobrir problemas que não podem resolver. Isso é equivocado, diz ele. "Por que esperar que a empresa do outro lado da rua os resolva? Esta é sua oportunidade de descobrir antes que seja tarde demais." Prepare-os para o sucesso Conhecer o que motiva seu novo contratado de elite é apenas metade da equação. O senhor também precisa apresentá-lo à organização e à sua cultura. "Ajude-o a entender como a organização funciona, tanto formal quanto informalmente", diz Benson. "Dê a eles acesso a diferentes partes da empresa para que possam descobrir onde podem causar mais impacto." Isso pode significar o ajuste de determinados processos ou estruturas para dar-lhes mais autonomia. Ou pode significar a criação de novos caminhos ou diferentes planos de incentivo. (Mais sobre isso abaixo.) "Talvez o senhor não consiga mudar tudo de imediato", diz Davis. "Mas o fato de o senhor estar agindo envia uma mensagem poderosa: 'O senhor é importante. E eu estou investindo no senhor.'" Criar autonomia no trabalho A maioria das organizações tem processos formais que determinam como as coisas são feitas e quanta liberdade os funcionários têm. Mas sua nova estrela precisa de flexibilidade para fazer seu melhor trabalho, diz Benson. "Pode ser necessário fazer alguns ajustes para legitimar a flexibilidade de que eles precisam e integrá-la à estrutura existente." Seu objetivo é criar novas formas de trabalho sem quebrar o sistema ou gerar ressentimentos. As pesquisas demonstram que, quando bem pensados, os colegas entendem e consideram esses arranjos motivadores. Digamos, por exemplo, que sua organização esteja lutando para conquistar um cliente ou mercado específico. Sua contratação de alto impacto pode ser transferida para uma função recém-criada com taxas de comissão mais altas e mais liberdade. "Como se trata de um novo cargo, o senhor pode criar flexibilidade desde o início, em vez de tentar abrir exceções nos cargos atuais", diz ele. Dar-lhes voz e agência Suas reuniões individuais precisam de substância. "Até mesmo os bons líderes tratam as reuniões individuais como uma atualização de status", diz Davis. Não caia nessa armadilha. Os profissionais de alto desempenho anseiam por conversas reais sobre estratégia e sobre o rumo que a organização está tomando. A TI também beneficia o senhor, diz Benson. As superestrelas tendem a identificar o que os outros não percebem: os recursos do produto que afastam os clientes, as etapas que atrasam as negociações e os processos que criam obstáculos. "Essas informações são incrivelmente valiosas", diz Benson, mas somente se o senhor lhes der autoridade para agir com base nelas. "Dê a eles a liberdade de consertar o que está em seu caminho, e eles o farão", diz ele. Os funcionários de alto desempenho permanecem engajados quando podem moldar seu ambiente. Quando suas soluções se espalham por toda a organização - pense em maneiras mais rápidas de fechar negócios, integração mais suave de clientes - isso sinaliza que suas percepções são importantes além de seu próprio desempenho. Benson acrescenta: "E isso ajuda a todos". Preste atenção à remuneração O pacote de remuneração que ajudou o senhor a conquistar os funcionários não necessariamente os manterá motivados, diz Benson. "O senhor precisa entender o que eles valorizam e, em seguida, estruturar as recompensas em torno disso." Para um vendedor, isso pode significar bônus de desempenho sem uma mudança para a gerência, se esse não for o objetivo dele. Para um especialista técnico, isso pode significar liberdade criativa ou oportunidades de propriedade. O dinheiro é importante, mas raramente é a história toda. Algumas estrelas se preocupam mais com patrimônio ou pagamento por desempenho, outras com status, missão ou independência. Essa não é uma conversa única. Benson recomenda que o senhor se informe periodicamente para entender como suas prioridades e metas evoluem. Deixe seu ego de lado A liderança exige humildade. O sucesso vem por meio das pessoas que o senhor lidera, e não por assumir os holofotes, observa Davis. "O senhor é responsável pelo resultado, mas esses resultados acontecem com e por meio de outras pessoas." Essa mentalidade não é negociável em um superstar. O senhor não pode competir por atenção ou crédito; precisa estar seguro o suficiente para permitir que ele se sobressaia. "Pergunte a si mesmo: O senhor quer ser um grande líder? Ou quer garantir que sua equipe seja liderada por um grande líder?" A pergunta muda seu foco do seu próprio desempenho para o deles, diz Davis. "Como posso ajudá-los a conquistar esse cliente? O que os está impedindo de obter a próxima vitória? E o que posso fazer para limpar o caminho?" Desenvolver talentos em ascensão A alegria de contratar um superstar, diz Davis, é que "eles não apenas facilitam o seu trabalho, mas também costumam trazer uma energia que eleva toda a equipe". O segredo é garantir que essa energia eleve a todos. "Se alguém ainda não é uma superestrela, mas quer ser, o senhor precisa fazer as perguntas certas: O que está funcionando? O que não está funcionando? E desafiá-los com os próximos passos", diz Davis. Uma abordagem: Peça aos funcionários aspirantes que acompanhem seu novo superstar. Eles têm a oportunidade de aprender e a estrela pode ser mentora e exercer liderança, se isso for de seu interesse. Mostre que o senhor está comprometido com o desenvolvimento de todos, não apenas dos funcionários de melhor desempenho. Não os acumule "A natureza de um superstar é que ele quer ser continuamente desafiado", diz Davis. Isso significa pensar no desenvolvimento deles por meio de tarefas mais extensas, projetos estratégicos, novas responsabilidades e considerá-los para novas funções. Sim, até mesmo novas funções fora da sua equipe. É tentador querer manter sua estrela exatamente onde ela está, mas o egoísmo pode ser um tiro pela culatra, diz ele. Dê continuidade às metas, aos interesses e às aspirações que eles compartilham. "Encontre maneiras para que ele cresça e contribua, seja na sua equipe ou em outras áreas da organização", acrescenta. Princípios a serem lembrados Faça Transforme as conversas individuais em conversas reais; fale sobre estratégia e o panorama geral e conheça-os além de seu cargo. Dê a eles autoridade para agir de acordo com o que veem e capacite-os a consertar o que estiver em seu caminho. Crie flexibilidade na função deles, ajustando os processos e as estruturas de remuneração sem quebrar o sistema. Não faça Trate o pagamento como uma conversa única; alinhe as recompensas com o que os motiva, seja bônus, liberdade criativa, patrimônio ou oportunidades de liderança. Aguarde a entrevista de saída para descobrir problemas. Pergunte regularmente a eles o que o senhor pode fazer para remover obstáculos e facilitar a realização de um bom trabalho. Seja egoísta. Ajude-os a crescer e a atingir suas metas, mesmo que isso signifique perdê-los para outra equipe.

Não perca seu novo contratado estrela

Resumo.

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