Cuando dirigir a su equipo se convierte en demasiado

Dirige a más gente que nunca con mucho menos apoyo. Las responsabilidades siguen multiplicándose, pero los recursos no. Y aunque se supone que debe pensar estratégicamente y centrarse en el panorama general, a menudo se queda atascado en la lucha diaria. Todo líder abrumado se siente atrapado en su propia versión especial del infierno de la gestión. Y sin embargo, muchos de los expertos que entrenan y estudian a los directivos sobrecargados dicen que ven surgir los mismos patrones una y otra vez: Líderes que no pueden decir que no; que no pueden evitar que la bandeja de entrada y el calendario se los coman vivos; o que se queman intentando hacerlo todo ellos mismos. Nos pusimos en contacto con cinco de estos expertos para averiguar qué es lo que realmente funciona. Esto es lo que nos dijeron. 1. Piense en grupos pequeños, no en individuos. Es posible que no pueda cambiar cómo está configurada su organización, pero sí puede cambiar cómo funciona su equipo, dice Ron Carucci, cofundador y socio gerente de Navalent, una empresa de consultoría, y autor del libro To Be Honest: Lead with the Power of Truth, Justice, and Purpose (Ser honesto: liderar con el poder de la verdad, la justicia y el propósito). Si dirige a más de 10 personas, Carucci sugiere organizar a sus empleados en pequeños grupos de tres o cuatro, agrupando a la gente por proyecto o por especialidad. Por ejemplo, podría agrupar a su gente de cara al cliente o a los analistas de datos. A continuación, rediseñe su forma de interactuar con el equipo para que sea más eficaz. "En lugar de reuniones individuales, organice sesiones en pequeños grupos con estos equipos y facilite su comunicación", afirma. "Fomente el diálogo entre ellos para que puedan resolver problemas y tomar decisiones juntos. Su objetivo es fomentar la autosuficiencia para que puedan trabajar sin necesidad de que usted intervenga en todo." Reserve las reuniones individuales para las revisiones trimestrales centradas en la persona, no en el trabajo. Pregunte: ¿Cómo le va? ¿Qué te preocupa? "Utilice el tiempo para el coaching y el desarrollo profesional". 2. Diga no incluso a las buenas ideas. Su equipo es inteligente y competente, lo que significa que constantemente se les ocurren nuevos proyectos, mejoras e iniciativas. El problema es que, como líder, le llegan más buenas ideas que capacidad de ejecución. "El papel de los líderes es decir no a las buenas ideas", afirma Nelson Repenning, director de la facultad del Centro de Liderazgo del MIT y coautor del libro There's Got to Be a Better Way: How to Deliver Results and Get Rid of the Stuff That Gets in the Way of Real Work. "Hay pruebas fehacientes de que la mayoría de los equipos asumen demasiadas cosas y que la sobrecarga es autoinfligida". El reto del trabajo del conocimiento, añade, es que no se puede ver el trabajo atrasado que se acumula como en una fábrica. Uno sigue diciendo que sí a "sólo una cosa más" porque cada idea parece manejable por sí sola. Pero se acumulan de forma invisible hasta enterrarle. La solución es priorizar sin piedad lo que merece su atención, y luego mantener todos sus compromisos en un solo lugar: un calendario, notas Post-it, una simple lista, lo que funcione. "De lo contrario, se llega a un punto en el que 'es una idea tan buena que voy a meterla a presión'", afirma. Acostumbre a su equipo a terminar su prioridad principal antes de pasar a la siguiente. 3. Empiece a trabajar en la misma página. Los directivos que no dan abasto a menudo se crean más trabajo a sí mismos saltándose la conversación inicial que evita confusiones posteriores, señala Edward Salas, profesor de psicología de la escuela de negocios de la Universidad Rice. Esto conduce a menudo a los interminables hilos de Slack y a las cadenas de correos electrónicos que usted quiere evitar. (Vea más abajo). Tanto si está dando el pistoletazo de salida a algo grande como si sólo se trata de la semana de trabajo que tiene por delante, Salas recomienda realizar primero un informe previo. "En el ejército, se llama ensayo de la misión", dice. "Proporciona a los equipos claridad de funciones, una comprensión compartida de las tareas y los recursos disponibles y la oportunidad de planificar lo que pueda surgir más adelante". Pregunte: ¿A quién corresponde cada tarea? ¿Qué significa "hecho"? ¿Cuál es nuestro respaldo si las cosas se tuercen? "Cuando se tiene un modelo mental compartido, el equipo puede actuar como una esponja de carga de trabajo, absorbiendo el estrés porque todo el mundo está alineado y preparado con las contingencias desde el principio", dice Salas. 4. Dé prioridad a la resolución de problemas en las reuniones. La mayoría de los líderes utilizan el correo electrónico y las reuniones presenciales al revés, dice Repenning, del MIT. Utilizan las reuniones cara a cara para las actualizaciones rutinarias de los proyectos que no requieren mucha discusión, y Slack o el correo electrónico para la resolución de problemas, que puede ser prolongada, excesivamente compleja e ineficaz. Una bandeja de entrada atascada con preguntas aclaratorias es señal de que no se está aprovechando correctamente el tiempo cara a cara, explica Repenning. Significa que el trabajo está generando incertidumbre más rápido de lo que usted puede procesarlo en persona. Repenning recomienda invertir ese enfoque. "Los huddles bien estructurados de 15 o 30 minutos al día pueden eliminar cientos de Slacks y correos electrónicos". 5. Establezca límites en torno a las reuniones a las que asiste. Por otra parte, probablemente esté quemando demasiado tiempo en reuniones. "Pasar ocho horas al día sentado en salas de conferencias o en Zoom y luego hacer su trabajo real por la noche no es sostenible", dice Beth Humberd, profesora asociada de gestión en la Escuela de Negocios Manning de UMass Lowell. "Deje de ir a todo. Confíe en su instinto sobre lo que merece su tiempo y qué reuniones le necesitan de verdad frente a aquellas en las que sólo necesita el resumen." Puede ser útil ver su establecimiento de límites como una oportunidad de desarrollo para su equipo. Ponga a otros en su lugar: estará protegiendo su tiempo al tiempo que desarrolla sus habilidades de liderazgo. "Pondrás a prueba los límites y a veces te equivocarás: te saltarás una reunión y luego te darás cuenta de que la próxima vez tengo que estar allí", añade. "Hay algo de ensayo y error". 6. Sea realista con su equipo. Cuanto más ocupado esté, más necesitará su equipo instrucciones explícitas sobre cómo trabajar con usted, dice Humberd. Algunos pueden mostrarse reacios a molestarle cuando ven que está desbordado. Se sientan tranquilamente en sus cubículos preguntándose si deben comprobar esa tarea o recordarle la conversación que prometió. Como resultado, los proyectos se estancan y su plato ya lleno se llena más. Por eso "tiene que ser el directivo que diga por adelantado: 'Estoy dirigiendo a más gente y todavía estoy aprendiendo. Necesito su ayuda. Avísame si no respondo. Hazme un seguimiento si dije que conectaríamos y no lo hemos hecho'", dice. "Sea transparente y real". La otra pieza es enseñar a su gente a filtrar lo que le traen. (Alerta de spoiler: ¡algunas de sus preguntas podrían ser el motivo por el que usted no consigue hacer nada!) Pídales que vengan preparados y priorice lo que le plantean. "Está bien decir: 'Te escucho, tengo 20 subordinados directos, hago lo que puedo aquí'. Señale las tres cosas más importantes que necesita de mí'. Ponga algo de responsabilidad en los empleados para que ayuden a gestionar la relación". 7. Atienda a su estado mental y corporal. El estrés laboral afecta a algo más que a su lista de tareas pendientes. Si no cuida de su salud mental y física, es probable que se traslade a su trabajo, a sus decisiones y a sus interacciones con los compañeros. Carucci aconseja fijarse en cómo está "metabolizando" los factores estresantes que le llegan. "Preste atención al input que está absorbiendo y a la narrativa que corre por su cabeza", dice. "Cuando se muestra desregulado -amargo, sintiéndose presionado o abrumado- se convierte en su peor enemigo". Haga de la meditación y el ejercicio una prioridad. "Usted no haría funcionar su coche en vacío durante días, así que ¿por qué tratar a su cuerpo de forma diferente?". 8. Sepa cuándo retroceder y cuándo alejarse. La respiración profunda puede ayudar, pero también necesita mirar en lo más profundo de sí mismo -y de su organización- y tomar algunas decisiones difíciles. Si su empresa está recortando costes dándole más gente que dirigir y amontonando trabajo extra, "puede que sea el momento de preguntarse cuánto tiempo quiere quedarse", dice Leonard Schlesinger, profesor de la Fundación Baker en la Escuela de Negocios de Harvard. Esto se debe a que muchas organizaciones no comprenden del todo lo que hacen los mandos intermedios, por lo que siguen añadiendo responsabilidades, dando por sentado que no importará. "El resultado es una cartera de directivos con exceso de trabajo, sometidos a un enorme estrés e incapaces de proporcionar la orientación y el apoyo que sus equipos necesitan", afirma. Antes de renunciar, Schlesinger recomienda ponerse en contacto con compañeros en la misma situación y buscar formas de llamar la atención de la dirección. Trabajen juntos para identificar dónde podrían ayudar los cambios en la carga de trabajo o en la toma de decisiones, tanto individualmente como en grupo. "Y si, después de todo ese esfuerzo, el problema sigue sin resolverse, entonces ésta se convierte en su realidad, al menos hasta que encuentre otra". Más recursos Por qué los altos directivos deberían dejar de tener tantas reuniones individuales Deje de resolver los problemas de su equipo por ellos Cómo justificar los recursos que necesita su equipo Cuando está sobrecargado y delegar no es una opción Los directivos están quemados. He aquí cómo ayudarles a recargarse. ¿Se siente abrumado? Cómo superar la jornada laboral.

Cuando dirigir a su equipo se convierte en demasiado

Resumen.

Partner Center