Resumen de investigaciones: fiestas navideñas, anuncios de CEOs, negociaciones con bajo nivel de confianza y mucho más.

Las nuevas perspectivas aportadas por la investigación académica, las consultoras y otras fuentes pueden proporcionarle a usted y a su empresa la información necesaria para tomar decisiones inteligentes y estratégicas. Adaptado de la edición de noviembre-diciembre de nuestra revista, hemos recopilado algunos hallazgos sorprendentes y prácticos que puede poner en práctica, entre los que se incluyen: Una forma sencilla de animar a más mujeres a solicitar puestos de alto nivel. Por qué algunas fiestas corporativas ayudan a crear comunidad y otras tienen el efecto contrario. Cómo la falta de confianza puede ser una ventaja competitiva en las negociaciones. Para algunos de estos artículos, también hemos incluido enlaces a artículos de HBR.org que ofrecen la oportunidad de profundizar en las formas en que estos hallazgos pueden afectar a su negocio. Por qué su equipo de RR.PP. debería darlo todo por un nuevo CEO Los comunicados de prensa y los anuncios en las redes sociales pueden dar a conocer las fortalezas y la experiencia de su nuevo CEO al público y a sus stakeholders. Según un nuevo estudio, también pueden reportar beneficios económicos a su empresa y a su nuevo líder. El estudio examinó 551 sucesiones de CEOs en empresas del S&P 1500 que tuvieron lugar entre 2009 y 2013, analizando la frecuencia y la importancia con la que se mencionaba a los nuevos CEOs en las comunicaciones de las empresas durante el año siguiente a la sucesión. También se hizo un seguimiento de las calificaciones de los analistas durante el año siguiente a la sucesión, así como de la remuneración de los CEOs, la rotación y el número de cargos directivos que ocupaba cada ejecutivo a lo largo de varios años. Los investigadores descubrieron que los mensajes frecuentes y significativos sobre los nuevos CEOs aumentaban las calificaciones de los analistas. Basándose en investigaciones anteriores sobre las calificaciones de los analistas y los rendimientos anormales, los investigadores estimaron que un aumento en la comunicación de una desviación estándar por encima de la media se asociaba con un aumento en la capitalización bursátil de aproximadamente 213 millones de dólares. Los CEOs también vieron beneficios. Una comunicación superior a la media se asoció con un aumento del 184 % en la remuneración de los CEOs —en comparación con sus homólogos—, un aumento del 40 % en los puestos en los consejos de administración de otras empresas y una disminución del 40 % en la rotación de personal. Los investigadores afirman que su estudio demuestra que dedicar recursos tempranos a dar a conocer un cambio en el liderazgo puede reportar beneficios a la empresa a corto plazo y a su nuevo líder en los años venideros. Cómo conseguir que más mujeres soliciten puestos de alto nivel Es bien sabido que las mujeres están infrarrepresentadas tanto en los puestos de liderazgo como en las listas de candidatos que seleccionan las empresas. Ahora, una nueva investigación revela algo que podría ayudar a cambiar este desequilibrio: mencionar explícitamente la brecha de género. En un experimento, 1002 participantes estadounidenses resolvieron acertijos para ganar dinero. Después de varias rondas de acertijos, se les pidió que eligieran la estructura de pago para la ronda final: podían ganar dinero por cada acertijo completado o competir contra otros jugadores en un torneo que ofrecía una recompensa mayor a los ganadores. Antes de tomar una decisión, a la mitad de los participantes se les mostró un mensaje en el que se indicaba que las mujeres eran menos propensas a participar en competiciones que los hombres, lo que podía dar ventaja a estos últimos. Entre los que no vieron el mensaje, el 24 % de las mujeres (y el 46 % de los hombres) eligieron la opción del torneo. Por el contrario, el 56 % de las mujeres que vieron el mensaje optaron por participar en el concurso. A continuación, los investigadores llevaron a cabo un experimento de campo con 4245 mujeres estadounidenses en colaboración con una gran plataforma de búsqueda de empleo para ejecutivos. Tras iniciar sesión, la mitad de las participantes vieron un banner en el que se indicaba que un estudio había revelado que las personas infrautilizan los recursos laborales, lo que daba ventaja a los candidatos que solicitaban muchos puestos de trabajo. La otra mitad vio un banner que explicaba que las mujeres eran menos propensas a competir por los puestos de trabajo, lo que daba ventaja a los hombres. Los investigadores descubrieron que las mujeres que vieron el segundo banner solicitaron más de un 20 % más de puestos de trabajo el día que lo vieron que las mujeres que vieron el mensaje sobre los recursos laborales. Los investigadores creen que esto sucedió porque las mujeres se resistían a los estereotipos que sugerían que se esperaba que se comportaran de una determinada manera. Según escriben los investigadores, conocer la brecha de género en la competencia animó a las mujeres a desafiar el estereotipo y pasar a la acción. «Nuestro trabajo demuestra que la disposición de las mujeres a competir está determinada por las percepciones de las normas sociales y culturales, y es maleable a estas», afirman. Su investigación proporciona un método para aprovechar esas normas con el fin de animar a los mejores talentos a solicitar puestos de trabajo. Cuando las tradiciones del equipo se vuelven en contra Numerosas investigaciones demuestran que los rituales de equipo ayudan a aumentar el compromiso y la lealtad de los empleados. Pero cuando pasan de ser sencillos, como un grito de ánimo en equipo, a complejos, como una fiesta anual, su valor se vuelve menos evidente. En un nuevo estudio, los investigadores pidieron a participantes estadounidenses que describieran sus experiencias con rituales complejos, como reuniones corporativas fuera de la oficina, eventos de bienvenida, ceremonias de entrega de premios y reuniones festivas. Descubrieron patrones en las respuestas: en el lado positivo, las personas dijeron que disfrutaban de la conexión social, las ventajas (como la comida gratis) y el ambiente enérgico y positivo que esos eventos podían crear. Pero también señalaron que los rituales complejos podían requerir mucho tiempo, consumir horas de trabajo y exigir sacrificios personales para asistir. Es más, algunos participantes señalaron que estos eventos fomentaban la falta de autenticidad y les hacían sentir infravalorados o excluidos. A continuación, los investigadores examinaron el efecto que los rituales complejos tenían en el compromiso y el comportamiento de los empleados en las semanas y meses posteriores a un evento. Los estudios realizados en Estados Unidos y Alemania revelaron que, cuando los empleados manifestaban haber tenido experiencias mayoritariamente positivas en un evento, se mostraban más comprometidos, más serviciales con sus compañeros de trabajo, más propensos a sentirse optimistas con respecto a la organización y menos propensos a buscar un nuevo empleo. Sin embargo, cuando los empleados tenían experiencias mayoritariamente negativas en un evento, esos beneficios desaparecían. Esto tiene importantes implicaciones para la planificación de eventos organizativos, afirman los investigadores. «Puede resultar fácil centrarse en una ubicación estupenda, una comida increíble y un ambiente divertido... Pero es igualmente importante asegurarse de que se eviten las experiencias negativas... De lo contrario, las organizaciones corren el riesgo de no obtener ningún rendimiento de su inversión de tiempo, energía y dinero», escriben. Más información: «New Research on How to Get Workplace Rituals Right»(Nueva investigación sobre cómo acertar con los rituales en el lugar de trabajo), de Junhyok Yim et al. La música puede ayudarle a concentrarse, hasta cierto punto Las canciones adecuadas pueden animar una fiesta o hacer que el trayecto al trabajo sea más relajante. Pero, ¿qué impacto tiene escuchar música en tareas serias, como el trabajo que requiere concentración? Depende de cuánto la escuche y de su fuerza de voluntad. En un estudio de laboratorio, 252 participantes estadounidenses crearon listas de reproducción en Spotify y luego completaron 19 rondas de corrección, realizando las primeras cinco rondas en silencio y las siguientes 14 mientras escuchaban sus listas de reproducción. Al principio, la música mejoró sus puntuaciones en la corrección, pero después de la séptima ronda de escucha, su rendimiento comenzó a disminuir, llegando a ser peor que cuando trabajaban en silencio. Otro estudio realizó un seguimiento de 247 empleados estadounidenses durante tres semanas. Cada semana, se asignó aleatoriamente a los participantes escuchar poca o ninguna música, una hora más de lo habitual al día o tres horas más de lo habitual al día. También se les preguntó sobre su fuerza de voluntad (si se sentían con energía o agotados por las tareas mentalmente exigentes) y rellenaron encuestas diarias sobre su concentración y rendimiento. Las personas que escuchaban música declararon tener una mayor concentración y rendimiento que las que no lo hacían. Pero cuando los investigadores analizaron más detenidamente los resultados, descubrieron que el efecto de la música sobre el rendimiento no era el mismo para todos. Los participantes que parecían tener una gran fuerza de voluntad (se sentían motivados por las tareas difíciles) mantuvieron su concentración y rendimiento independientemente de la cantidad de música que escucharan. Sin embargo, en el caso de aquellos cuya fuerza de voluntad parecía limitada, escuchar más música de lo habitual se asoció con un descenso significativo de la concentración y el rendimiento. Los investigadores afirman que esto se debe probablemente a que escuchar música exige recursos cognitivos, «desviando la atención de las tareas laborales y provocando un descenso en el rendimiento». Esto puede ser especialmente perjudicial para las personas que sienten que las tareas extenuantes les agotan fácilmente. Según los investigadores, estas personas deberían prestar atención a la cantidad de música que escuchan. Si la cantidad empieza a superar lo habitual, puede que sea el momento de apagar el reproductor. Para encontrar grandes ideas, intente bajar el listón Muchas empresas organizan hackatones o incubadoras de ideas para fomentar la innovación. Pero, ¿qué pasa si los criterios utilizados para seleccionar las propuestas ganadoras impiden que las mejores sigan adelante? Esa fue la pregunta que se planteó un estudio que analizó lo que sucedió cuando AppCampus, una aceleradora tecnológica dirigida por Microsoft, Nokia y la Universidad Aalto de Finlandia, modificó su forma de decidir qué aplicaciones para teléfonos móviles financiar. Durante sus tres años de funcionamiento, AppCampus empleó tres conjuntos diferentes de criterios de selección. En primer lugar, hizo hincapié en la novedad y estuvo abierta a todos los solicitantes. A continuación, se centró en el atractivo para el mercado masivo y el éxito de los desarrolladores con aplicaciones anteriores. Más tarde, el programa pasó a ser solo por invitación y dio prioridad a los desarrolladores que ya habían trabajado con Microsoft o que habían superado las pruebas de preselección. A medida que los criterios se hicieron más estrictos, la capacidad del acelerador para seleccionar aplicaciones ganadoras no aumentó y, de hecho, en la última ronda empeoró: hubo más «falsos negativos» (aplicaciones que fueron rechazadas por AppCampus pero que se desarrollaron de forma independiente y tuvieron éxito) y «falsos positivos» (proyectos financiados que nunca se materializaron o tuvieron muy pocas descargas) que en las rondas anteriores. Para determinar el motivo, los investigadores realizaron 126 entrevistas al personal y la junta directiva de AppCampus. Identificaron dos causas: en primer lugar, el éxito pasado de un desarrollador no era un buen indicador de su capacidad para producir un éxito futuro. En segundo lugar, en las últimas rondas, los desarrolladores experimentados sabían que serían los favoritos, por lo que presentaron sus proyectos de menor prioridad, reservando los mejores para otros inversores. Los investigadores afirman que, en lugar de garantizar mejores inversiones, los criterios adicionales pueden hacer que los evaluadores se basen excesivamente en métricas simples y pasen por alto grandes ideas. ¿Quién adopta la IA? Podría pensarse que los consumidores expertos en tecnología son los más dispuestos a probar los productos y servicios de IA, mientras que aquellos sin conocimientos técnicos son más reacios a adoptarlos. Sin embargo, es más probable que ocurra lo contrario. En siete estudios en los que participaron miles de personas residentes en Estados Unidos, los investigadores descubrieron que cuanto menos sabían las personas sobre la IA y su funcionamiento, más receptivas se mostraban a utilizarla. En un estudio, se realizó una prueba de conocimientos sobre IA a 234 estudiantes universitarios y luego se les preguntó si utilizarían herramientas de IA para hacer sus tareas y, en caso afirmativo, cómo (para generar ideas, escribir un primer borrador o realizar toda la tarea). Los investigadores descubrieron que cuanto peor era el rendimiento de los estudiantes en la prueba de conocimientos, más propensos eran a decir que utilizarían herramientas de IA de forma extensiva. Esto era así independientemente de si la tarea era de investigación, como un trabajo de historia sobre la Primera Guerra Mundial, o creativa, como un poema sobre el enamoramiento. En experimentos posteriores, los investigadores examinaron la relación entre los conocimientos sobre IA y los sentimientos y suposiciones de las personas sobre esta tecnología: ¿Les daba miedo? ¿Creían que era poco ética? ¿Les inspiraba admiración? Sorprendentemente, los investigadores descubrieron que las personas con menos conocimientos sobre IA creían que esta era menos capaz y menos ética que las personas que tenían más conocimientos, y sin embargo estaban más dispuestas a utilizarla. Esto se debe a que las personas con pocos conocimientos sobre IA eran más propensas a dejarse deslumbrar por lo que la tecnología podía producir. La cualidad «mágica» de la IA, es decir, su capacidad para crear contenidos muy pulidos y detallados de la nada, alimentaba su interés por probarla. «Estos hallazgos cuestionan una suposición fundamental en la adopción de la tecnología: que una mayor educación conducirá naturalmente a una mayor adopción», escriben los autores de los estudios. «En realidad, a medida que aumenta el conocimiento sobre la IA, el interés por los productos y servicios basados en la IA puede disminuir». Más información: «Por qué comprender la IA no lleva necesariamente a las personas a aceptarla», por Chiara Longoni et al. La falta de confianza en las negociaciones puede conducir a grandes ganancias Generar confianza es clave para forjar alianzas comerciales exitosas. Sin embargo, un nuevo estudio reveló que, en las primeras negociaciones, un sentido compartido de escepticismo puede ser aún más valioso. Los investigadores dividieron a 160 estudiantes de MBA de la India en parejas, asignando aleatoriamente a una persona el papel de reclutador y a la otra el de candidato para un puesto vacante. Cada pareja tenía que negociar ocho cuestiones simultáneamente: días de vacaciones, cobertura de seguro, bonificaciones, gastos de mudanza, salario, fecha de inicio, lugar de trabajo y departamento. Era probable que las prioridades de las dos partes difirieran en algunas cuestiones, lo que requería concesiones mutuas; en otras, una de las partes salía directamente perdiendo mientras que la otra salía ganando; y en otras, era probable que las dos partes fueran compatibles. Antes de comenzar cada negociación, se encuestó a ambas partes sobre su nivel de confianza en otras personas, por ejemplo, preguntándoles en qué medida estaban de acuerdo con declaraciones como «Creo que la mayoría de las personas tienen buenas intenciones». Los investigadores descubrieron que cuando ambos miembros de una pareja obtenían una puntuación baja en confianza, sus negociaciones tenían las ganancias conjuntas más altas, produciendo hasta un 15 % más de valor que otras parejas. Los investigadores afirman que esto se debe probablemente a que el escepticismo dual inspiró un cuestionamiento más riguroso y menos suposiciones, lo que dio lugar a acuerdos más inteligentes. Mientras que las parejas con baja confianza obtuvieron los mejores resultados en las negociaciones, las parejas con dos personas muy confiadas también obtuvieron buenos resultados en cuestiones compatibles, lo que sugiere que ser confiado puede beneficiar a los acuerdos en los que ambas partes tienen objetivos similares. Los investigadores advierten que su estudio se centró en negociadores que no habían colaborado anteriormente, por lo que es posible que, en el caso de socios negociadores a largo plazo, la confianza desempeñe un papel diferente y más importante. Sin embargo, su trabajo demuestra que la cautela estratégica, cuando se comparte, puede ayudar a crear valor mutuo. Una sonrisa puede ayudarle a conseguir más negocios En un estudio realizado con más de 9000 anfitriones de Airbnb, los investigadores descubrieron que las personas que sonreían en sus fotos de perfil tenían un 3,5 % más de probabilidades de que se reservaran sus propiedades que las que no lo hacían. El efecto era aún mayor cuando los anfitriones eran hombres o nuevos en la plataforma. («Servir con una sonrisa en Airbnb: análisis de los beneficios económicos y los fundamentos conductuales de la sonrisa del anfitrión», por Shunyuan Zhang et al.) La gente no está dispuesta a pagar por nuevas funciones de IA Las empresas han apostado fuerte por los beneficios que la IA podría aportar a sus clientes y han invertido mucho en su desarrollo. Sin embargo, una encuesta realizada a 2354 adultos estadounidenses reveló que solo el 8 % estaría dispuesto a pagar más por funciones adicionales de IA en los productos que utilizan. (Encuesta de ZDNet-Aberdeen de marzo de 2025) Estos artículos de investigación son una adaptación de la ediciónde noviembre-diciembre de 2025 de nuestra revista.

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