Como uma empresa francesa de bebidas alcoólicas conquistou a adesão dos funcionários à IA

Este artigo foi produzido pela Harvard Business School Working Knowledge e apresenta as percepções dos membros do corpo docente Iavor Bojinov e Edward McFowland III. Para muitas empresas, a transformação digital fracassa quando os funcionários resistem, mas na Pernod Ricard, a adesão cresceu à medida que a empresa incentivou cuidadosamente os funcionários a adotarem novas ferramentas baseadas em inteligência artificial. Seu sucesso em obter a aceitação da equipe surpreendeu os professores da Harvard Business School, Iavor Bojinov e Edward McFowland III, que esperavam que a empresa francesa de bebidas alcoólicas com 200 anos de história enfrentasse uma resistência significativa por parte dos funcionários acostumados a vender e comercializar produtos da maneira tradicional, sem o auxílio da IA. “Eu parti da hipótese de que seria muito difícil, se não impossível, fazer isso bem”, diz McFowland, professor assistente. “Fiquei muito agradavelmente surpreso com o fato de que eles fizeram um trabalho bastante bom — melhor do que algumas empresas de tecnologia que já vi.” Inscreva-se no boletim informativo Working Knowledge para receber semanalmente em sua caixa de entrada as pesquisas realizadas pela empresa. A jornada digital da Pernod Ricard, a segunda maior empresa de bebidas alcoólicas do mundo, oferece orientação para enfrentar um desafio comum que as organizações enfrentam atualmente: como fazer com que os funcionários adotem a tecnologia avançada na qual os executivos estão investindo, com o objetivo de otimizar as operações e aumentar a lucratividade. “O valor só surge quando as pessoas realmente utilizam a ferramenta”, afirma Bojinov, professor associado. “Pode ser a melhor ferramenta, mas se ninguém a utiliza, de que adianta?” McFowland e Bojinov afirmam que a chave para uma adoção mais tranquila é abordar proativamente a resistência, bem como treinar e apoiar os funcionários que hesitam em experimentar novas ferramentas digitais. Os pesquisadores escreveram o caso de maio de 2024,“Pernod Ricard: Uncorking Digital Transformation” (PernodRicard: Desvendandoa Transformação Digital), com François Candelon, do BCG Henderson Institute, e Nikolina Jonsson e Emer Moloney, do HBS Europe Research Center. Os funcionários são inicialmente céticos Como uma empresa global que opera em mais de 70 países em 90 instalações de produção, a gigante das bebidas construiu seu sucesso com base no conhecimento do mercado local e nas vendas e marketing tradicionais orientados para o relacionamento, com funcionários frequentemente operando com base na intuição e no instinto para determinar o caminho lucrativo a seguir. No entanto, em 2020, gerenciar um portfólio de marcas cada vez mais complexo com processos analógicos parecia insustentável para os líderes da empresa. Além disso, os líderes da empresa acreditavam que uma transformação digital ajudaria suas equipes de vendas e marketing a se tornarem mais orientadas por dados e eficientes em seus gastos. A Pernod Ricard desenvolveu uma solução ambiciosa: criar quatro programas digitais essenciais alimentados por IA. As duas ferramentas principais eram: D-STAR, um sistema que utilizava aprendizado de máquina para otimizar as visitas dos representantes de vendas às lojas e as recomendações de produtos. Matrix, que utilizava IA para alocar gastos de marketing entre marcas e canais. O verdadeiro teste veio quando eles apresentaram as ferramentas aos funcionários. As implementações iniciais revelaram o profundo ceticismo dos funcionários. Na França, alguns gerentes de marketing resistiram às recomendações do Matrix de reduzir algumas iniciativas de marketing, pois elas desafiavam o apego emocional dos gerentes a determinadas marcas. Na Alemanha, os representantes de vendas temiam que o D-STAR pudesse diminuir seus esforços estratégicos — a parte do trabalho que muitos mais valorizavam. Alguma resistência decorreu de preocupações legítimas sobre segurança no emprego e identidade profissional. No entanto, grande parte dela refletia um desafio organizacional mais profundo: os funcionários tinham poucos motivos para confiar ou investir em ferramentas que não haviam solicitado e não compreendiam. Como a empresa obteve adesão Para convencer os funcionários do valor das ferramentas, a Pernod Ricard desenvolveu uma abordagem cuidadosa baseada em quatro pilares principais: Demonstrar o valor real por meio de testes. A empresa realizou testes A/B para comprovar que as ferramentas proporcionavam melhorias mensuráveis. Quando implantou o D-STAR na França, as lojas cujos representantes de vendas seguiram as recomendações da IA obtiveram um melhor crescimento líquido da participação de mercado e das vendas líquidas em comparação com os grupos de controle. Nesse momento, os benefícios não eram teóricos; eram melhorias tangíveis que as equipes de vendas podiam observar em seus resultados. Elimine o risco da adoção. A Pernod Ricard reestruturou as avaliações de desempenho para eliminar o receio da equação. Os representantes de vendas que seguiram as recomendações da IA, mas não atingiram suas metas, não foram penalizados, enquanto aqueles que ignoraram as ferramentas e não atingiram as metas foram submetidos a uma análise minuciosa. “Se você seguir as recomendações e não atingir a cota, tudo bem”, diz Bojinov. “Mas se você não seguir as recomendações e não atingir a cota, isso não é aceitável.” Invista em educação e suporte. A empresa criou equipes de implantação dedicadas para cada lançamento no mercado, incluindo especialistas locais em gestão de mudanças, analistas de dados e instrutores. Os funcionários receberam treinamento extensivo sobre como usar as ferramentas e por que elas eram valiosas. Além disso, a empresa criou linhas diretas para que os funcionários pudessem relatar problemas ou obter ajuda imediatamente. Aproveite os defensores internos. Talvez o mais importante seja que a Pernod Ricard nomeou funcionários respeitados em cada mercado para atuarem como embaixadores da tecnologia. “Eles identificaram as pessoas que eram ouvidas”, diz McFowland. “São pessoas que estão na empresa há algum tempo e que têm uma reputação muito boa.” Depois que esses influenciadores adotaram as ferramentas, os colegas geralmente seguiram o exemplo. A estratégia transformou a transformação digital de algo imposto pela administração em algo que os funcionários desejavam ativamente. “Essa foi realmente a genialidade: você consegue que os funcionários puxem em vez de a administração empurrar: ‘Eu quero isso, eu preciso disso’, em vez de ‘Você tem que aceitar isso’”, afirma McFowland. Em 2023, o D-STAR alcançou taxas de adoção de 85% nos mercados em que foi implantado, enquanto o Matrix atingiu 60% a 70% de adoção, apesar de ser mais disruptivo para os fluxos de trabalho tradicionais de marketing. As ferramentas proporcionaram aumentos nas vendas entre 1,5% e 4,5%, dependendo do mercado, além de melhorias de até 15% na eficiência do marketing. Equilibrando controle e responsabilidade Os pesquisadores afirmam que uma conclusão importante do estudo revelou a necessidade das empresas encontrarem um equilíbrio entre o “alcance do controle” e o “alcance da responsabilidade”. Quando as ferramentas de IA reduzem o controle dos funcionários sobre seus processos de trabalho, as organizações também devem ajustar a forma como responsabilizam os funcionários. A Pernod Ricard reconheceu essa tensão e a abordou, por exemplo, informando aos representantes de vendas que utilizam o D-STAR que eles não seriam responsabilizados se seguissem recomendações de IA que não dessem resultado. “Muitas vezes, a implantação da IA reduz o alcance do controle, mas raramente as organizações combinam isso com uma mudança no alcance da responsabilidade”, diz Bojinov. “Isso cria um incentivo negativo para adotar ferramentas, porque você tem menos controle, mas ainda é responsável pelas mesmas coisas.” Recomendações para outras organizações Com base no estudo, os pesquisadores oferecem as seguintes orientações às empresas que desejam incentivar seus funcionários a adotar novas ferramentas: Inicie com programas-piloto que comprovem o valor. Não implemente ferramentas em toda a empresa até que você possa demonstrar benefícios concretos em ambientes controlados. A abordagem da Pernod Ricard de testar primeiro em mercados selecionados permitiu que eles refinassem tanto a tecnologia quanto a estratégia de adoção. Crie equipes dedicadas à implantação. A adoção bem-sucedida requer pessoas cujo trabalho em tempo integral envolva gerenciar a transição. Essas equipes devem incluir especialistas em gestão de mudanças, não apenas pessoal técnico. Aborde o lado humano desde o início e com frequência. A maioria das falhas na transformação digital decorre de questões humanas, não de problemas tecnológicos, afirmam os pesquisadores. Invista fortemente em treinamento, comunicação e sistemas de suporte. Ajuste os processos organizacionais, não apenas a tecnologia. Não basta inserir novas ferramentas nos fluxos de trabalho existentes. Redesenhe processos, estruturas de incentivos e medidas de responsabilização para se alinhar com os novos recursos. Por exemplo, a Pernod Ricard ofereceu bônus adicionais aos funcionários que utilizaram as ferramentas com sucesso. Busque uma adoção de 85% antes de expandir. A Pernod Ricard não implantaria ferramentas em novos mercados até que os mercados existentes atingissem taxas de adoção de 85% — um limite destinado a garantir que a tecnologia e os processos estivessem realmente funcionando. À medida que a IA se torna cada vez mais central nas operações comerciais, o caso da Pernod Ricard oferece esperança para as empresas tradicionais preocupadas em atualizar seus funcionários. O sucesso não está em possuir a tecnologia mais avançada, afirmam os pesquisadores. Está em ter as capacidades organizacionais para implementar essa tecnologia de forma eficaz. “Não é uma questão de se você deve fazer isso; é uma questão de quando você deve fazer isso”, argumenta Bojinov. “E a resposta é ontem.”

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Resumo.

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