Cuando ha dejado de crecer con su coach ejecutivo

Hace unos meses, un cliente se sentó frente a mí y me dijo: «No estoy seguro de seguir obteniendo lo que necesito de esto». Había acudido a mí un año antes en busca de coaching con el objetivo de convertirse en socio de su empresa. Lo había conseguido antes de lo esperado y ahora se sentía perdido. «He alcanzado mi objetivo», dijo, «¿y ahora qué?». Más del 60 % de los líderes afirman haber obtenido mejoras positivas en su rendimiento gracias al coaching ejecutivo. Las investigaciones sugieren que el cambio de comportamiento a nivel directivo suele tardar seis meses en consolidarse, pero muchos compromisos pierden fuerza mucho antes de alcanzar su máximo potencial. Un estancamiento en el coaching puede significar dos cosas: que ha superado la relación o que está a punto de experimentar un crecimiento más profundo, más difícil y más transformador que antes. El reto es saber cuál de las dos cosas es. Comprender la diferencia entre un estancamiento en el crecimiento y una desalineación Si está trabajando con un coach, aquí le explicamos cómo reconocer la diferencia entre un estancamiento que indica crecimiento y uno que indica desalineación, y cómo decidir, con intención, si quedarse o seguir adelante. Reconozca la meseta. Su relación con el coach no es solo un espacio para alcanzar objetivos u obtener comentarios. Es un laboratorio estructurado y profesional en el que puede aprender y practicar nuevos comportamientos. Su coach le ofrece un espacio controlado y sin juicios en el que reflexionar y experimentar. Sin embargo, a veces esos experimentos no dan el resultado deseado. Pueden parecer repetitivos, o puede estancarse. Las mesetas pueden resultar frustrantes. El progreso se siente más lento, menos emocionante. Es posible que se pregunte si el coaching realmente está funcionando. Este punto suele llegar después de la primera gran victoria: el ascenso, el cambio radical, la relación reparada. El cambio externo ya se ha producido. Lo que queda es el cambio interno. Las investigaciones sobre el desarrollo adulto han demostrado que, una vez finalizada la fase inicial de consecución de objetivos, comienza un trabajo de integración más profundo. Esta es la etapa que el psicólogo del desarrollo Robert Kegan denomina «cambio sujeto-objeto», en la que empezamos a ver y a asumir la responsabilidad de los patrones inconscientes que antes nos dominaban. Es la parte más complicada del crecimiento, y rara vez resulta cómoda. Cuando noto que un cliente pierde energía, puedo preguntarle: «¿Qué está aprendiendo sobre usted mismo en esta situación incómoda?». A veces, esa línea de investigación despierta la curiosidad y abre nuevas vías de crecimiento. Otras veces, revela que la agenda del coaching se ha quedado obsoleta. Distinga entre crecimiento y desalineación. La clave de esta decisión reside en reconocer las diferencias entre la incomodidad productiva y la desalineación relacional. La incomodidad que indica crecimiento se parece a la vulnerabilidad. Se manifiesta como vacilación, cuestionamiento e incluso resistencia. Es posible que esté evitando un tema que le parece demasiado personal o demasiado grande como para afrontarlo. Esa evitación es un dato, y a menudo apunta directamente a su siguiente nivel de trabajo. Por el contrario, la incomodidad que indica desalineación tiene una energía diferente. Es frágil en lugar de abierta. Puede deberse a una ruptura de la confianza con su coach que no se ha reparado, o a una incompatibilidad fundamental en el estilo de comunicación o los objetivos. Si usted o su coach dejan de asumir la responsabilidad de su papel en el proceso, el crecimiento puede estancarse para siempre. Un error común que cometen los líderes es malinterpretar la resistencia como un fracaso o una mala adaptación. En el trabajo de desarrollo del liderazgo, la resistencia es sabiduría. Es la forma que tiene la psique de proteger lo que aún no está listo para ser liberado. Un coach experto ayuda al cliente a explorar lo que la resistencia está tratando de decir, en lugar de pasar página demasiado rápido o confundir la resistencia con el abandono. Dicho esto, es cierto que a veces se produce un desajuste real. Es posible que necesite algo más que un coach, por ejemplo, un estratega o consultor que le dé respuestas concretas, o alguien como un asesor o mentor que haya recorrido el mismo camino que usted en su sector específico. Lo importante es discernir si la tensión le empuja hacia dentro (hacia un trabajo más profundo) o hacia fuera (hacia un puesto más adecuado). Hable de su malestar. Una vez que haya reconocido un estancamiento, hable abiertamente con su coach. Dar feedback es una habilidad fundamental del liderazgo. La conversación en sí misma es enriquecedora porque transmite valentía, transparencia y responsabilidad. Pruebe esta forma de iniciar el diálogo con su coach en tres pasos: «Me he dado cuenta de que...» (Ofrezca una observación). «Lo que necesito es...» (Exprese una necesidad clara). «¿Podemos probar...?» (Proponga un experimento o una conversación). Por ejemplo: «Siento que algo ha cambiado en nuestro trabajo. Necesito más respuestas y opiniones por su parte. ¿Podemos explorar si el coaching sigue siendo adecuado para mí?». Como coach, podría invitar a la reflexión con preguntas como: ¿Qué exploración le resultaría más significativa? ¿Qué le dicen esas necesidades sobre usted mismo? ¿Qué más podría estar pasando? ¿Qué más necesita? ¿Qué es lo que más ha apreciado —y qué es lo que le ha resultado más difícil— de nuestro trabajo juntos? ¿Qué le resulta difícil compartir conmigo? Cuando los clientes están indecisos, a menudo les guío a través de un ejercicio de visualización. Les pido que imaginen dos futuros: uno en el que continúan con el coaching y otro en el que lo dejan. En cada uno de ellos, magnifico las posibilidades: ¿Qué podría pasar si continúan y se comprometen de verdad? ¿Qué puertas podrían abrirse (o cerrarse) para ustedes si lo dejan? Exagerar las consecuencias imaginarias de continuar o dejarlo lleva a los clientes al límite de lo posible y puede aclararles lo que es mejor para ellos en ese momento. El objetivo no es convencerlos de que se queden, sino ayudarles a tomar la decisión de forma consciente. Decida con intención. Cuando el coaching sigue su curso natural, suele estar claro tanto para el coach como para el cliente. Como coach, sé que es hora de poner fin a una relación cuando: El aprendizaje del cliente está claramente integrado y desean disponer de espacio para practicar por su cuenta. Se han vuelto dependientes de la relación de coaching. Queremos que los clientes utilicen la relación de coaching como un espacio de reflexión, pero no como un apoyo. Las relaciones de coaching más saludables crean una autonomía cada vez mayor con el tiempo, de modo que el coach se convierte más en un guía de confianza y menos en un salvavidas. Los coaches ayudan a los clientes a aprender a pensar, no a qué pensar. El trabajo ya no encaja. Por ejemplo, en los compromisos de coaching patrocinados, las prioridades de la organización pueden evolucionar. Quizás la empresa invirtió inicialmente en el desarrollo del liderazgo del cliente, pero ahora el enfoque se ha desplazado hacia una dinámica de equipo más amplia o una transformación cultural. En ese caso, el coaching de equipo o la facilitación podrían ser más apropiados que continuar con el coaching individual. Alternativamente, las necesidades del cliente pueden haber ido más allá del coaching y sería más apropiada una modalidad diferente, como la terapia o el asesoramiento. El final no significa fracaso. Es una transición, y una que merece un cierre. Es útil dedicar las últimas sesiones a revisar el arco de su trabajo: vuelva a visitar los objetivos iniciales, recuerde los puntos de inflexión clave y nombre las cualidades que hicieron posible el crecimiento. También puede hablar con su coach sobre lo que viene después: qué condiciones mantendrán el progreso y cómo saber cuándo es el momento de buscar un nuevo apoyo. Renueve su compromiso o déjelo ir. Antes de terminar una relación, aconsejo a mis clientes que reflexionen sobre tres preguntas: ¿Qué le parece que queda sin resolver? Si la respuesta apunta al miedo, la evasión o un trabajo emocional inconcluso, es probable que ese estancamiento sea un límite de crecimiento al que vale la pena enfrentarse. ¿Qué se siente completo? Si hay una satisfacción genuina, gratitud y una sensación de estar preparado para volar solo, ese es un final saludable. ¿Qué es lo siguiente para su liderazgo? Tanto si continúa con el mismo coach, como si busca uno nuevo o se toma un descanso del coaching, es importante que tenga claro cuál es su próximo reto de liderazgo. El coaching no está pensado para durar eternamente. Su objetivo es ampliar su capacidad, para que con el tiempo sea más capaz de auto-coachearse. Pero tampoco debe interrumpirse solo porque empiece a resultar incómodo. Como dijo uno de mis clientes después de decidir seguir adelante durante su estancamiento: «Pensaba que había terminado. Pero resulta que solo estaba empezando». Las mejores relaciones de coaching no terminan cuando se alcanzan los objetivos, sino que se profundizan cuando surgen las preguntas. El arte consiste en saber cuándo volver a comprometerse y cuándo dejarlo.

Cuando ha dejado de crecer con su coach ejecutivo

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