Cuando no hay ningún lugar donde promocionar a un empleado estrella

Es una de sus mejores personas, un director que ha sido fundamental para su éxito. Tiene experiencia, es estratégico y está listo para más. Pero no tiene ningún sitio al que ir. No hay vacantes en la mesa ejecutiva, no hay un camino claro hacia arriba y tampoco hay movimientos laterales que parezcan prometedores. ¿Cómo se ayuda a alguien a dar el siguiente paso cuando el más obvio no existe? ¿Qué conversaciones debería mantener? ¿Y cómo se evita que se vaya mientras tanto? Lo que dicen los expertos Su estrella en ascenso espera un ascenso. Parece inevitable, la recompensa merecida por su esfuerzo. El problema es que usted no puede concedérselo. Gestionar la brecha entre sus expectativas y la realidad es una de las partes más difíciles del liderazgo, y cada vez es más habitual, señala Dan Schwabel, socio director de Workplace Intelligence, una empresa de investigación, y autor de varios libros, entre ellos Back to Human: How Great Leaders Create Connection in the Age of Isolation(De vuelta a lo humano: cómo los grandes líderes crean conexiones en la era del aislamiento). «Estamos en un mercado laboral en el que los empleados se aferran a sus puestos de trabajo por miedo a no encontrar otro», afirma. «Hay menos movilidad y menos oportunidades para crecer». Pero el crecimiento profesional no requiere necesariamente un cambio de título. Su trabajo consiste en impulsar ese crecimiento mediante la ampliación de responsabilidades, la adquisición de nuevas habilidades y una mayor visibilidad, afirma Anthony Klotz, psicólogo organizacional de la University College London y autor del próximo libro Jolted: Why We Quit, When to Stay, and Why It Matters(Sacudidos: por qué renunciamos, cuándo quedarnos y por qué es importante). «Las personas tienden a mantenerse comprometidas con las organizaciones que invierten en ellas, y la inversión se define en términos generales», afirma. «Necesitan sentir que su carrera profesional avanza, que no se estanca». A continuación le indicamos cómo conseguirlo. En primer lugar, sea sincero Quizás le dé miedo decirle a esta persona que no hay ningún ascenso a la vista, pero es probable que ella sea capaz de leer el ambiente. «Usted está confirmando lo que ella ya sabe: el mercado laboral está difícil y la gente está aguantando», afirma Schwabel. Aun así, recomienda ser lo más transparente posible: reconozca lo que está pasando, qué lo está provocando y cuánto tiempo puede durar. «Hay muchos factores en juego y no se puede prometer que habrá una vacante en seis meses o incluso en dos años». El contexto es útil, añade Klotz. Sugiere analizar la rotación de personal de alto nivel durante las últimas dos décadas y compararla con la de los últimos años. Mostrarles que la rotación es baja ahora en su organización les ayuda a comprender la situación tal y como es: una restricción externa, no un juicio sobre su rendimiento. «No se les está señalando», afirma. «El objetivo es cambiar la conversación de "eso es injusto" a "eso tiene sentido"». A continuación, escuchen. Sin embargo, eso no significa que lo acepten de inmediato. Han trabajado duro y es comprensible que sientan que la organización no está cumpliendo con su parte del trato. «Los ascensos se han convertido en la principal forma en que las personas miden el éxito profesional», afirma Schwabel. «Quieren algo que puedan publicar en LinkedIn». Por eso Klotz recomienda que, una vez que haya dado la noticia, se calle y escuche. No sabe cómo van a reaccionar. Podrían sentir alivio, enfado, decepción o tal vez no digan nada. «Hágales saber que les apoya y que tiene ideas, pero que primero quiere escuchar lo que ellos tienen que decir», afirma. «Déles espacio para que sean sinceros sobre cómo se sienten y qué les ayudaría». Haga preguntas Es posible que necesiten tiempo para procesarlo. Pero una vez que estén listos, Klotz aconseja preguntarles qué tipo de retos quieren afrontar. «Demuestre que está comprometido con el avance de su carrera». Su primera prioridad es comprender qué quieren y cuáles son sus ambiciones, afirma Schwabel. «Si dicen: "Quiero pasar al siguiente nivel" o "Quiero hacer lo que usted hace", indague más». Pregunte: ¿Qué tipo de problemas quieren resolver? ¿Qué partes del negocio les motivan? ¿Por qué capacidades quieren ser conocidos? Su objetivo es convertir su frustración en una dirección. «Está tratando de comparar lo que quieren con lo que podría surgir en el futuro, incluso si hoy en día no hay nada disponible». Haga un plan A continuación, diseñe un plan para el crecimiento. «Desvincule la progresión profesional de la progresión en el organigrama», afirma Schwabel. «Demuéstreles que hay formas de avanzar sin necesidad de un nuevo título». Al fin y al cabo, ascender no es la única forma de progresar, añade Klotz. «Nuestras carreras profesionales avanzan lateralmente, en diagonal y a través de un laberinto. Solo podemos dar sentido al camino en retrospectiva». En el aquí y ahora, esto significa encontrar formas de que desarrollen habilidades y ejerciten nuevos músculos. «Recuerde que está tratando con una persona de alto rendimiento, alguien impulsado por los logros, que quiere escalar la montaña y mejorar su currículum». A la hora de buscar oportunidades, nuestros expertos aconsejan centrarse en tres áreas en particular: Amplíen su alcance. Ayúdenles a expandir su alcance más allá de su función actual, dice Schwabel. Podrían liderar una iniciativa interfuncional o unirse a un grupo de trabajo o un comité directivo. «A nivel de liderazgo, se trata de romper los silos, de conseguir que los departamentos trabajen juntos», añade. «Este es el tipo de experiencia que prepara a las personas para funciones de mayor nivel». Aumente su visibilidad. Cree oportunidades para que se den a conocer ante los altos directivos. Pídales que dirijan presentaciones ante ejecutivos, que se encarguen de un proyecto de alto perfil y anímeles a hablar más en las reuniones. «Esto refuerza su confianza y les pone en el punto de mira para futuras oportunidades», afirma Schwabel. Amplíen su influencia. Denles más responsabilidad. Quizás haya una cartera de productos de la que puedan hacerse cargo o un subordinado directo adicional que gestionar. Tal vez puedan asumir algunas de sus funciones. «Estén abiertos a sus aportaciones», dice Klotz. «Puede que tengan ideas sobre dónde pueden aportar más valor que a ustedes no se les habían ocurrido». Defienda lo que pueda Por supuesto, hay una trampa: usted le está pidiendo a esta persona que asuma más responsabilidades sin un ascenso. Eso significa encontrar otras formas de reconocer sus contribuciones, dice Klotz. Si la rotación de liderazgo se ha estancado, presione a RR. HH. para que amplíe las bandas salariales de nivel medio. Esta persona ha asumido funciones adicionales y merece una compensación. «Si usted quiere retener a los empleados de alto rendimiento, tiene que abrir la cartera», afirma. «Su trabajo como líder es ejercer parte de su poder en nombre de sus empleados de alto rendimiento». No puede inventar un puesto que no existe, pero probablemente tenga más flexibilidad de la que cree, añade Schwabel. ¿Puede ajustar ligeramente su cargo? ¿Conseguir recursos adicionales o flexibilidad? «Lucha por ellos», dice. «Lo más importante es que la persona sepa que lo está intentando». Manténgase alerta Esta persona ahora presenta riesgo de fuga, lo que significa que debe ser una prioridad para usted. «Intensifique su orientación, no de forma microgestora, sino asegurándose de que siga desarrollándose», afirma Klotz. Esté atento a las señales que indiquen que está desconectando: ¿Está más callado en las reuniones de equipo? ¿Ayuda menos a sus compañeros? ¿Se retira de los eventos? «Esas son señales de que puede que ya no vea futuro en la organización», afirma. Si intuye que van a renunciar, es hora de tomar una decisión. Él recomienda consultar el organigrama. ¿Hay alguna medida que pueda tomar para abrir una vacante? ¿Necesita crear un nuevo puesto? O, si nada de eso es posible, cambie de táctica: asegúrese de que se vayan en buenos términos. «Si van a renunciar de todos modos, mantenga abierta la línea de comunicación y prepárelos para que regresen». Principios a recordar Hacer Proporcione datos y contexto histórico que demuestren que la rotación es baja; esto les ayudará a verlo como una limitación externa, no como un juicio sobre su rendimiento. Aprecie su perspectiva. Han trabajado duro, por lo que es comprensible que se sientan decepcionados. Ofrézcales apoyo y pregúnteles qué necesitan antes de sugerirles soluciones. Demuéstreles que el crecimiento profesional no requiere un ascenso. Ofrézcales oportunidades que amplíen su ámbito de actuación, aumenten su visibilidad y amplíen su influencia. No Asuma que sabe lo que quieren. Pregúnteles qué problemas quieren abordar, qué les motiva y qué habilidades quieren desarrollar. Ríndase si no puede ofrecerles el ascenso deseado. Lucha por aumentos salariales, cambios de cargo y otras formas de reconocimiento. Quédese de brazos cruzados si tiene la sensación de que están pensando en marcharse. ¿Puede crear un puesto para ellos? Como mínimo, asegúrese de que se vayan en buenos términos para que sea más probable que vuelvan.

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