Por que as grandes empresas enfrentam dificuldades para negociar acordos vantajosos

Resumo da ideia O Problema As negociações empresariais muitas vezes não conseguem capturar o valor máximo porque os negociadores caem em duas armadilhas estruturais: agência, onde os incentivos dos negociadores divergem dos da empresa, e alinhamento, onde as aprovações prévias das partes interessadas limitam os acordos a termos rígidos e com o menor denominador comum. A solução As empresas devem redefinir o papel do negociador como solucionador de problemas. Isso significa substituir o consenso pré-estabelecido por consultas contínuas e transformar os conselhos de revisão de acordos em conselhos de valorização de acordos, que dão poder de barganha aos negociadores e permitem concessões criativas. Os próximos passos Os executivos podem acelerar as transações e produzir resultados mais sólidos esclarecendo quais questões valem a pena negociar, capacitando os negociadores a explorar soluções em vez de defender concessões e criando fóruns intersetoriais que apoiem a criação de valor. As negociações complexas em grandes organizações frequentemente fracassam, não porque os negociadores sejam inexperientes ou pouco qualificados, mas porque são limitados por dois desafios estruturais, agência e alinhamento, e pela forma como as organizações lidam com esses desafios. Esses problemas consomem recursos escassos, reduzem o valor de negócios promissores e fazem com que até mesmo os negociadores mais qualificados pareçam ineficazes. O problema da agência surge porque os negociadores agem em nome de suas organizações, mas seus incentivos e tolerância ao risco podem não corresponder perfeitamente aos da empresa. Os negociadores de vendas podem preferir qualquer acordo a nenhum acordo, porque fechar a venda aumenta sua comissão ou bônus; os líderes de aquisições que lidam com dezenas de fornecedores podem fechar acordos rapidamente, em vez de pressionar por melhores condições, porque estão com pressa. Para se proteger contra resultados abaixo do esperado, muitas organizações restringem severamente a autoridade dos negociadores, forçando os responsáveis pelas negociações a recorrer repetidamente aos superiores para obter aprovação para concessões adicionais. Isso retarda o processo, prejudica a credibilidade e priva os negociadores da capacidade de resolver problemas de forma criativa na mesa de negociações. Os negociadores da linha de frente muitas vezes acabam se sentindo mais como mensageiros do que negociadores. À medida que os negócios se tornam mais complexos, o problema do alinhamento agrava o desafio. Em negócios com vários produtos, várias regiões ou multifuncionais, as partes interessadas desejam proteger suas próprias prioridades — em termos de preço, risco, prazo ou outras áreas. Por exemplo, o diretor de vendas se preocupa principalmente com preços e receitas; o vice-presidente de engenharia está focado nos prazos; a equipe jurídica deseja minimizar os riscos. Para fechar um negócio que satisfaça essas partes interessadas, é necessário primeiro negociar internamente. Para que eles cheguem a um consenso pré-negociação, geralmente é necessário um acordo sobre os mínimos mais conservadores aceitáveis para todos. Uma vez definidos esses limites, os negociadores ficam com pouco espaço para explorar compensações ou soluções criativas. Se a contraparte não aceitar os termos pré-aprovados, o negociador deve reabrir debates internos sobre quais partes interessadas farão que tipos de concessões, prolongando o processo e minando a confiança de ambos os lados. Juntos, os desafios de agência e alinhamento deixam muitos negociadores paralisados. Incapazes de explorar possibilidades que poderiam criar valor, eles ficam presos a negociar ofertas com o menor denominador comum com contrapartes igualmente limitadas. Os resultados são previsíveis: ciclos mais lentos, acordos mais fracos e oportunidades perdidas. Esses são desafios conhecidos. O falecido Roger Fisher, professor de Direito de Harvard e fundador do Projeto de Negociação de Harvard, que ajudou a definir a teoria moderna da negociação, propôs maneiras de lidar com eles há décadas no contexto da diplomacia internacional. Seu conselho era integrar negociações internas e externas, tratando o alinhamento interno como parte da própria negociação. Em teoria, isso permite que os negociadores apresentem opções criativas internamente e construam um alinhamento em torno dessas opções. Na prática, porém, o alinhamento entre os silos muitas vezes se transforma em um aumento dos requisitos mínimos pelas partes interessadas para proteger suas próprias prioridades, com a expectativa de que elas precisarão fazer mais concessões posteriormente. Isso deixa os negociadores da empresa presos a exigências irrealistas. As organizações têm tentado resolver esse problema, mas muitas de suas soluções acabaram piorando a situação. Uma empresa de consultoria global, por exemplo, adotou “barreiras de proteção” destinadas a dar aos negociadores a autoridade para fechar negócios rapidamente. Isso incluía concessões pré-aprovadas em termos específicos, como permitir o aumento das obrigações de proteção de dados se o cliente concordasse com certas medidas de segurança. No papel, isso significava que os negociadores poderiam agir rapidamente sem precisar consultar as partes interessadas para cada mudança. Na prática, porém, a lista de condições ficou tão longa e restritiva que as barreiras de proteção quase nunca correspondiam à realidade de uma negociação ao vivo. Como disse um negociador líder, fechar um negócio dentro das rígidas barreiras de proteção “nunca acontece”. Em mercados competitivos, os negociadores inevitavelmente retornam à mesa de negociação interna — muitas vezes várias vezes. De fato, quase todos os negociadores empresariais com quem trabalhei reclamaram que passam mais tempo negociando internamente do que externamente, prejudicando sua credibilidade, tensionando relacionamentos e atrasando resultados. Ryan Snook A mesma dinâmica se repete em grande escala. Para lidar com milhares de negociações menores, as empresas muitas vezes reforçam as restrições, fornecendo aos negociadores manuais rígidos e autorizando apenas concessões pré-aprovadas. Qualquer coisa fora do manual requer escalonamento, frustrando tanto os negociadores quanto as contrapartes (que podem ter seus próprios formulários padrão para oferecer). Para negociações de alto risco, em vez de manuais, algumas empresas contam com comitês de revisão de acordos (DRBs), que simplesmente replicam o processo com participantes mais experientes que pré-aprovam alguns termos e, em seguida, distribuem concessões incrementais. (Para saber mais sobre uma abordagem melhor, consulte “O que torna um processo de revisão de acordos eficaz?”) O que torna um processo de revisão de negócios eficaz? Os sistemas típicos de revisão de negócios — frequentemente chamados de comitês de revisão de negócios (DRBs) — evoluíram a partir de projetos de capital, não de negociações complexas. Mas enquanto um projeto de capital pode ser aprovado ou rejeitado com base nos riscos e retornos projetados, um negócio potencial requer suposições sobre o que a contraparte pode estar disposta a aceitar, o que inevitavelmente leva à divisão de autoridade incremental. Uma abordagem mais adequada para negociações comerciais é diagnosticar elementos ou perspectivas que possam estar faltando em um acordo e explorar acordos paralelos internos ou compensações em nível empresarial. Princípios-chave do projeto do processo Questões operacionais Para promover uma melhor criação de valor e adesão, envolva e consulte as partes interessadas desde o início. Quem se importa com este acordo? Existem questões ou partes que podem impactar significativamente o valor na assinatura ou posteriormente? Para integrar insights e desenvolver soluções melhores, incentive consultas iterativas entre os representantes na mesa de negociação e as principais partes interessadas. O que aprendemos até agora? O que não compreendemos sobre os interesses da nossa contraparte? Que ideias adicionais a equipe de negociação deve explorar? Podemos melhorar o resultado do acordo gerenciando quaisquer barreiras internas que limitem as soluções possíveis? Para maior eficiência, reduza o número de partes interessadas envolvidas no processo à medida que o acordo amadurece. Que incertezas permanecem? Quem é mais afetado por essas possíveis mudanças? A boa notícia é que tanto os problemas de agência quanto os de alinhamento podem ser resolvidos, mas somente repensando o que significa conduzir negociações empresariais. Primeiro, as organizações precisam decidir quais acordos e questões valem a pena negociar e retirar o restante da mesa. Em seguida, elas precisam trazer um novo tipo de negociador: não um “agente” com autoridade limitada, mas um solucionador de problemas encarregado de desenvolver um plano de negócios, em vez de assumir compromissos. Por fim, em vez de confiar em um consenso interno prévio, as organizações devem incentivar a formação ativa e contínua de acordos por tomadores de decisão capacitados. As seções a seguir incluem etapas práticas que as organizações podem seguir para negociar acordos de maneira holística, criativa e oportuna, em vez de trabalhar com mecanismos de delegação e revisão lentos, ineficazes e desatualizados. Não negocie todas as questões materiais A ortodoxia da negociação sustenta que quanto mais questões estiverem em jogo, mais espaço os negociadores terão para a criatividade. (Afinal, as negociações sobre uma única questão são totalmente de soma zero, não dando aos negociadores a possibilidade de descobrir e fazer concessões valiosas.) Esse princípio funciona em negociações simples, mas em grandes empresas que enfrentam desafios de agência e alinhamento, ele não se aplica. Cada mudança dentro dos parâmetros de uma negociação consome tempo e energia. Fazer uma boa negociação em grande escala — em centenas de acordos — significa ser seletivo sobre onde você gasta esses recursos. Nem todo acordo merece um grande esforço de negociação, e nem todas as questões dentro de um acordo complexo valem a pena ser discutidas. A chave, então, é entender quais questões em quais negociações têm o maior impacto. O que importa não é o tamanho da questão ou o valor ou risco potencial que ela representa, mas quanto desse valor ou risco está realmente em jogo na negociação. Os negociadores devem se perguntar: quanto o resultado realmente mudaria se negociássemos com firmeza, em vez de simplesmente aceitar um padrão razoável e baseado no mercado? Se a variação for pequena, o retorno de um processo de negociação completo será baixo. De fato, na maioria dos contratos, a maioria dos termos pode ser resolvida concordando-se com padrões moderados, sem sacrificar valor ou aumentar o risco. Como afirma um sócio de um dos 20 maiores escritórios de advocacia globais com quem trabalho regularmente: “Sempre digo aos meus clientes que, se desejam economizar em honorários advocatícios sem perda real de valor ou exposição a riscos extras, devemos começar com ‘termos padrão de mercado’ para a maioria das questões”. Em mercados de transações maduros, como o mercado de eurobônus, essa abordagem já é padrão, e os negócios geralmente são realizados em termos amplamente padronizados, com alguns ajustes altamente negociados (mas comparativamente poucos). De acordo com o código civil da Alemanha, certas proteções contratuais se aplicam automaticamente por lei — e, em alguns casos, essas proteções são realmente mais fortes se o contrato não tiver sido fortemente negociado. A maioria dos negócios envolve essencialmente a administração de uma transação — alocação de responsabilidades, definição de prazos e repartição de riscos padrão. Se as soluções possíveis puderem ser mapeadas com antecedência, a criatividade humana e a resolução de problemas não serão necessárias. De fato, a tecnologia pode simplesmente facilitar a correspondência das prioridades de cada lado. Cada vez mais , empresas como Walmart, Maersk e outras estão contando com agentes de IA generativa para resolver negociações com múltiplas questões dentro de parâmetros definidos. (Veja “Como as empresas estão usando IA agênica para negociar”.) Mesmo quando as questões são de soma zero, se as normas do mercado determinam em grande parte o resultado, há pouca necessidade de empregar negociadores habilidosos. O que esses negócios precisam é de rapidez: decidir rapidamente se um negócio é possível, fechá-lo se for e seguir em frente. Como as empresas estão utilizando IA agênica para negociar O papel da IA generativa na negociação de contratos está evoluindo rapidamente — de uma ferramenta de apoio para uma que, em alguns casos, pode negociar autonomamente contratos completos com contrapartes humanas ou até mesmo outros bots. Durante anos, os sistemas de gestão de contratos têm sido capazes de analisar grandes volumes de acordos e sinalizar questões que requerem atenção — por exemplo, contratos de clientes que se aproximam da renovação ou cláusulas que não estão em conformidade com as políticas atuais. Hoje, esses sistemas vão mais além. Eles não se limitam a analisar e relatar; eles apoiam ativamente os negociadores, ajudando-os a se preparar para negócios específicos, sugerindo estratégias ou revisitando rascunhos para preencher lacunas entre os modelos da empresa e as alterações propostas pela contraparte. As negociações totalmente autônomas ainda se limitam a contratos de aquisições de valor relativamente baixo. Mas os primeiros a adotar essa tecnologia, como Walmart e Maersk, mostraram o que é possível. Ao definir antecipadamente os principais parâmetros e compromissos, essas empresas utilizaram agentes de IA para concluir com sucesso milhares de negociações com contrapartes humanas. Ainda não se sabe com que rapidez essa prática se espalhará — e quão complexas essas negociações lideradas por IA podem se tornar. Nesses casos iniciais, a adoção foi mais fácil porque muitos desses contratos de fornecedores “secundários” não teriam sido negociados de forma alguma. Qualquer negociação, mesmo automatizada, aumentou o valor ao permitir concessões em termos de pagamento, cronogramas de entrega, cláusulas de rescisão e muito mais. Enquanto isso, em ambientes de pesquisa, os bots já estão negociando diretamente entre si. Na Competição de Negociação de IA 2025 do MIT, mais de 200 agentes de IA competiram em cenários com várias questões, testando diferentes estratégias de negociação em estilo round-robin. Os resultados mostraram não apenas que os bots podem chegar a acordos sobre várias questões, mas também que diferentes estratégias afetam significativamente tanto a probabilidade de acordo quanto a quantidade de valor criado. À medida que essas capacidades avançam, as empresas dependerão cada vez mais da tecnologia para negociações em que, de qualquer forma, teriam uma autoridade humana fortemente restrita — liberando os negociadores humanos para se concentrarem em acordos complexos e de alto risco, onde a criatividade e o julgamento são mais importantes. Uma maneira de fazer essas escolhas de forma mais disciplinada é as empresas analisarem seu histórico real de contratações. Ao analisar acordos anteriores, as organizações podem ver o quanto os resultados em uma determinada questão realmente variaram — e decidir com antecedência quais devem ser negociados vigorosamente e quais devem ser resolvidos rapidamente nos termos do mercado. Essa disciplina libera tempo de negociação e criatividade para as poucas questões em que as negociações podem realmente mudar o resultado. Por exemplo, trabalhei com uma empresa global de tecnologia para comparar os principais termos de seus contratos com clientes e relacioná-los com sua experiência real com reclamações contratuais. A empresa chegou a duas conclusões: primeiro, sua abordagem era realmente mais avessa ao risco do que os termos vigentes no mercado. Segundo, negociar termos “melhores que os do mercado” tinha um custo muito alto em tempo, energia e boa vontade em relação ao valor obtido. A empresa agora gerencia o risco no nível do portfólio e padronizou aspectos da entrega de projetos, permitindo-lhe assumir contratos com termos mais exigentes sem aumentar a exposição geral. Não conceda autoridade decisória aos negociadores Pode parecer contraintuitivo, mas a maneira de capacitar os negociadores para que tenham um melhor desempenho na mesa de negociações não é conceder-lhes mais autoridade, mas sim nenhuma. Em vez de tentar negociar entre si por meio do canal restrito de agentes que podem fazer concessões limitadas, as empresas devem trazer toda a organização para a mesa de negociações por meio de representantes que desempenham um papel diferente. Em organizações comerciais complexas, é mais útil para os negociadores compreenderem o problema, explorarem possíveis soluções e apresentarem um plano de negócios proposto aos tomadores de decisão da empresa. Na prática, essa não é uma mudança radical: os negociadores nunca decidem realmente quais acordos uma empresa aceitará ou não; o verdadeiro problema é que os executivos muitas vezes decidem quanta autoridade os negociadores têm sem primeiro saber quais soluções criativas podem surgir nos diálogos com as contrapartes. Para minimizar o risco de agência, os tomadores de decisão estabelecem limites ambiciosos antes da negociação e, em seguida, reduzem gradualmente suas aspirações por meio de rodadas de ofertas e contrapropostas. Ao retirar dos negociadores a autoridade para assumir compromissos, elimina-se o risco de que eles façam concessões egoístas apenas para fechar um acordo, abordando diretamente o problema da agência. E como o trabalho deles passa a ser explorar opções em vez de defender mínimos pré-aprovados, eles podem envolver as contrapartes na resolução criativa de problemas sem desencadear vetos internos, o que ajuda a contornar o problema de alinhamento. As decisões finais são tomadas somente após todas as soluções viáveis serem compreendidas, proporcionando aos tomadores de decisão melhores informações e mais flexibilidade do que teriam se estivessem presos a um consenso inicial. Adicionar fluidez ao processo de consulta não precisa retardar as negociações. Devido ao problema da agência, as delegações iniciais de autoridade aos negociadores, mesmo em acordos comerciais modestamente complexos, raramente são suficientes para chegar a um acordo. Os negociadores inevitavelmente precisam retornar para obter aprovações de concessões adicionais, que só são obtidas após mais negociações internas demoradas. E, nesse ponto, eles já estão no caminho de trocar concessões com a contraparte e reduzir o bolo. Em vez disso, os negociadores devem iniciar o processo de negociação externa explorando maneiras de criar valor e devem trazer de volta ideias e recomendações, em vez de pedidos de concessões. Nesse cenário, uma preparação robusta por parte dos negociadores assumirá uma importância ainda maior: em vez de simplesmente conhecer os limites de sua autoridade, os negociadores precisarão estar preparados para discutir o problema ou a oportunidade com maior profundidade e explorar maneiras de resolvê-lo. Eles também precisarão entender quais seriam suas alternativas caso não chegassem a um acordo, para que possam avaliar quais tipos de soluções provavelmente não funcionarão. Certamente, os negociadores precisarão mudar sua mentalidade. Muitos negociadores inicialmente resistirão quando forem informados de que não têm autoridade para assumir compromissos. No entanto, em comparação com as decisões práticas que eles realmente têm liberdade para tomar hoje, a autoridade para explorar, criar e recomendar é muito mais valiosa e empoderadora. Um exemplo de como essa abordagem funciona na prática vem de uma empresa de tecnologia de médio porte que eu assessorei, que estava renovando um contrato crítico de US$ 180 milhões com um parceiro muito maior — um contrato tão importante que a diretoria executiva o negociou diretamente, embora nenhum dos executivos tivesse autoridade para assumir compromissos vinculativos. A aprovação final cabia ao conselho. Os negociadores perceberam que pedir ao conselho uma autorização tradicional do tipo “Qual é o mínimo que aceitaríamos?” os levaria a uma corrida para o fundo do poço. Em vez disso, eles solicitaram autorização para explorar várias estruturas inovadoras com o parceiro atual e para iniciar uma segunda rodada de negociações — sem compromisso — com um parceiro alternativo muito impopular, que na verdade era um rival da empresa. Os membros do conselho inicialmente se recusaram até mesmo a falar com esse parceiro alternativo, mas quando questionados sobre o que fariam se o parceiro preferido se recusasse a oferecer receita garantida, eles concordaram que deveriam pelo menos explorar a opção, desde que nenhum compromisso fosse assumido sem sua aprovação explícita. Nos meses seguintes, o parceiro alternativo demonstrou ser menos uma ameaça e mais uma opção viável, oferecendo estruturas flexíveis e agregando valor substancial à negociação. O parceiro alternativo estava preparado não apenas para se comprometer com receitas, mas também para reparar relações e colaborar em outros tipos de produtos e tecnologia. À medida que a percepção do conselho mudava, as pessoas da equipe de negociação perceberam que tinham uma alternativa viável e sua confiança e credibilidade ao lidar com o parceiro atual aumentaram. Fortalecida pela vantagem de ter uma alternativa atraente em mãos, a empresa conseguiu fechar um acordo muito melhor com seu parceiro atual, no valor de quase US$ 1 bilhão. As empresas também podem utilizar essa abordagem para gerenciar um portfólio de negociações. Uma empresa líder global de petróleo e gás, que negocia acordos de alto risco em todo o mundo, exige que seus negociadores comerciais — que não têm autoridade para assumir compromissos vinculativos — elaborem seus próprios mandatos utilizando um modelo padrão. Espera-se que cada negociador mapeie as prioridades da organização, identifique as alternativas de recusa, desenvolva hipóteses para testar com a contraparte e esboce possíveis opções que valham a pena explorar. Aqueles que adotam o processo consideram-no empoderador: eles entram nas negociações sabendo exatamente quais problemas estão tentando resolver, por que favorecem determinadas soluções e como os resultados propostos se comparam a alternativas realistas. Na venda de ativos, por exemplo, eles buscaram acordos com compradores que ofereciam um preço de compra mais baixo, mas maior certeza de transferência de risco e fluxos de receita de longo prazo. Ao vincular os mandatos a um plano de negócios para a negociação, em vez de a um conjunto restrito de posições pré-aprovadas, a empresa permite concessões mais rápidas e eficazes e acordos que geram mais valor. Não busque limites de consenso antes da negociação Uma consequência de não conceder autoridade de compromisso aos negociadores é não exigir mais que eles solicitem a aprovação de todas as partes interessadas importantes sobre possíveis concessões antes mesmo do início das negociações. Ao abordar os problemas de agência, você também mitiga o problema de alinhamento. Conforme observado anteriormente, quando as pessoas são solicitadas a se comprometer com seus termos mínimos aceitáveis com antecedência, elas frequentemente os exageram para se proteger. Elas imaginam que serão pressionadas a ceder mais tarde, então começam alegando que uma posição exagerada é uma necessidade. Isso significa que as alternativas reais da organização permanecem ocultas, mesmo de seus próprios negociadores. As decisões finais são então baseadas em informações incorretas, e acordos que poderiam ter funcionado às vezes são rejeitados — ou são aprovados, mas em condições piores do que o necessário. Aprovações antecipadas também limitam os negociadores a posições rígidas. Se os termos pré-aprovados não corresponderem ao necessário para que um acordo promissor funcione, o negociador precisa fazer uma pausa, consultar as partes interessadas e tentar obter novas aprovações. Mais uma vez, isso retarda o processo, frustra a contraparte e prejudica a credibilidade do negociador. Em negociações comerciais privadas, isso normalmente ocorre nos bastidores e raramente é compartilhado em público. No entanto, o mundo inteiro assistiu ao Reino Unido lutar durante três anos e meio de negociações com a UE, enquanto cada lado repetia rodada após rodada de tentativas de chegar a um consenso interno (com 27 detentores de veto do lado da UE), descobrindo todas as vezes (exceto a última) que os termos alinhados que podiam oferecer na mesa eram insuficientes. Ryan Snook Uma abordagem mais eficaz consiste em tratar o envolvimento das partes interessadas como uma conversa bidirecional contínua, na qual os negociadores informam as partes interessadas sobre o que estão aprendendo, mesmo enquanto exploram suas necessidades e restrições. O objetivo é continuar a resolver problemas, não a fixar instruções. Considere um acordo envolvendo entregas de produtos e suporte pós-venda. A abordagem convencional seria definir níveis de preços por volume independentemente dos termos mínimos de pagamento e separadamente dos compromissos de nível de serviço de suporte técnico. A abordagem mais eficaz dá aos negociadores espaço para explorar compensações entre as questões, consultando as partes interessadas antecipadamente. Eles podem testar com os líderes das unidades de negócios como diferentes volumes e cronogramas de entrega podem afetar a movimentação do estoque. Eles podem discutir com o departamento financeiro se uma melhoria na eficiência dos ativos poderia justificar a aceitação de termos de pagamento menos atraentes. E podemos trabalhar com as operações de serviço para avaliar se um determinado cronograma de entrega exigiria o aumento da capacidade de serviço e a que custo. Igualmente importante, nós podemos definir expectativas: quais partes interessadas são convidadas a compartilhar suas preferências? Elas estão compartilhando dados? Oferecendo soluções potenciais? Ou esperam um veto? Sem essa clareza, convidar pessoas para o processo apenas cria mais atrito. Quando bem conduzida, essa abordagem capacita os negociadores e talvez amenize um pouco a perda de sua autoridade para assumir compromissos vinculativos. Eles ficam livres para explorar uma ampla gama de opções com suas contrapartes, adaptar-se à medida que novas informações surgem e trazer de volta as soluções mais promissoras, sem ficarem presos a compromissos prematuros assumidos com informações incompletas sobre o que seria possível. As partes interessadas não tomam a decisão final de sim/não até o final, quando os negociadores podem apresentar todos os acordos viáveis. Uma equipe de cadeia de suprimentos do varejo com a qual trabalhei utilizou essa abordagem para atender a uma diretriz da diretoria de diversificar, afastando-se de um único atacadista poderoso, sem gerar disrupção nos preços ou nos serviços. Inicialmente, os membros da equipe tentaram alinhar todos desde o início, mas acabaram com mais de uma dúzia de páginas de “itens obrigatórios” e “itens proibidos” conflitantes. Eles mudaram de estratégia, explicando às partes interessadas que explorariam vários acordos de colaboração com o fornecedor, mas não fariam promessas até a revisão final da diretoria. Eles estabeleceram um cronograma regular para atualizações, o que lhes permitiu testar ideias, obter feedback e fazer ajustes ao longo do caminho. Na mesa, eles consideraram medidas criativas — como fazer parceria com o fornecedor em linhas de produtos mais lucrativas para compensar as perdas decorrentes da transferência de pedidos para outros fornecedores — e concentraram as mudanças em regiões onde o fornecedor tinha menos interesse. Nos bastidores, os membros da equipe também se prepararam para desistir, se necessário, garantindo a aprovação para acelerar significativamente os investimentos em TI que possibilitariam um modelo multivarejista. Essa combinação de criatividade durante as negociações e preparação fora delas lhes deu vantagem para garantir um acordo melhor e diversificar com sucesso a base de fornecimento da empresa — uma estratégia que continuou a ser desenvolvida nos anos seguintes. Não confie em análises reativas de acordos As Forças Armadas dos Estados Unidos têm um orçamento anual de aquisições de cerca de US$ 170 bilhões. Esse dinheiro financia negócios significativos em todas as forças armadas e, mesmo dentro de uma única força, diferentes diretorias frequentemente negociam com muitos dos mesmos fornecedores influentes. No entanto, nem sempre as sinergias são alcançadas. As unidades muitas vezes trabalham de forma isolada, perdendo oportunidades de combinar poder de compra, coordenar termos ou estabelecer precedentes que poderiam melhorar a vantagem em negociações futuras. Reconhecendo isso, pelo menos um serviço com o qual trabalhei começou a experimentar maneiras de conectar compras entre diretorias — e até mesmo entre serviços irmãos — ao longo do tempo. O objetivo é aumentar a capacidade de influenciar fornecedores únicos que dominam mercados importantes. Quando um serviço se envolve com outro na compra de sistemas de armas semelhantes do mesmo fabricante, eles encontram maneiras de melhorar o negócio para o governo como um todo. Uma lição inicial: a verdadeira influência só surge quando há uma cooperação sustentada entre as unidades, apoiada por um fórum adequado para o compartilhamento de informações e por dados e análises que proporcionam aos negociadores uma visão empresarial real do campo de atuação. O setor privado também possui um fórum para possibilitar negociações em toda a empresa: o DRB. O DRB funciona como um local onde uma equipe de negociação pode cumprir suas obrigações de alinhamento pré-negociação e buscar aprovações incrementais, mas pode ser muito mais do que isso se for repensado como um conselho de valor de negócios (DVB): um órgão proativo, intersetorial e focado na criação de valor. O papel de um DVB não é apenas aprovar negócios, mas ajudar os negociadores a superar duas desvantagens estruturais comuns. Falta de visibilidade. Em grandes organizações, os negociadores podem não saber que outras partes da empresa estão negociando com o mesmo cliente ou fornecedor ou sobre oportunidades futuras que poderiam estar ligadas às negociações atuais para obter maior vantagem. Escopo inadequado. Sem apoio, os negociadores podem ser forçados a fechar acordos com o menor denominador comum, que atendam às exigências mínimas de cada parte interessada, mas percam oportunidades de fazer concessões criativas ou tomar decisões sobre os riscos de um acordo no contexto de um portfólio mais amplo de acordos semelhantes. Um DVB bem administrado pode auxiliar em ambas as frentes. Oferecer uma visão empresarial do contexto do acordo garante que os negociadores percebam as conexões — atuais e futuras — que podem fortalecer sua posição. E facilitar acordos paralelos internos que compensem partes da organização que, de outra forma, poderiam bloquear uma proposta amplia a gama de soluções viáveis. Esse é o mesmo princípio que sustenta as negociações de tratados globais: compensar os “perdedores” internamente (ou seja, compensar as implicações negativas para os membros da coalizão cujas prioridades não podem ser facilmente atendidas por um acordo que possa obter aprovação geral) pode liberar os negociadores para fechar um acordo melhor. Algumas estruturas já oferecem esse tipo de visibilidade e alcance, embora de forma seletiva. Por exemplo, muitas grandes empresas utilizam programas estratégicos de gestão de relacionamento com fornecedores, atribuindo a responsabilidade final por um fornecedor crítico para toda a empresa a uma pequena equipe ou mesmo a um único executivo. Essa equipe pode equilibrar as prioridades entre programas, investimentos e empreendimentos conjuntos. Como resultado, os negociadores podem obter apoio na elaboração de acordos com esse fornecedor que vão além dos detalhes táticos de uma compra específica e capitalizam as compensações entre as prioridades mais restritas das partes interessadas individuais em, por exemplo, engenharia, finanças e gestão de estoque. Uma organização com a qual trabalhei utiliza um DVB para contratos com clientes de alto perfil. Como é comum em contratos de terceirização global, algumas linhas de serviço ou regiões podem desempenhar apenas um papel secundário em uma implementação global, mas ainda assim é esperado que façam investimentos significativos em conformidade ou serviços antecipadamente. Sem compensação interna, elas podem recusar, mesmo que o negócio faça sentido para a empresa como um todo. O DVB da organização intervém para resolver esse problema, encontrando maneiras de cobrir esses custos iniciais com os rendimentos gerais do negócio, para que a empresa possa avançar com uma solução global. Mais empresas de serviços profissionais também estão utilizando alguma versão de um DVB para garantir, em todo o seu portfólio, o risco inerente a negócios baseados em resultados. O papel de um DVB também deve evoluir ao longo da vigência de um acordo. No início, ele auxilia os negociadores a gerenciar as expectativas das partes interessadas e a projetar um “funil de consulta”: contribuições amplas no início, diminuindo à medida que o acordo toma forma. Durante as negociações, um DVB incentiva os negociadores a explorar várias maneiras de criar valor, testar ideias com as contrapartes e as partes interessadas internas e melhorar a melhor alternativa da empresa a um acordo negociado (BATNA) caso o acordo não seja concretizado. À medida que as negociações avançam, um DVB torna-se um parceiro na resolução de problemas, buscando maneiras de melhorar o acordo: identificando pontos de alavancagem entre silos, possibilitando concessões estratégicas e fazendo ajustes internos que agreguem valor. Por fim, quando o acordo está quase fechado, a função de um DVB é ajudar a organização a decidir: devemos aceitar este acordo ou nos afastar para nossa BATNA? Nesse ponto, o grupo de tomadores de decisão finais pode ser bastante reduzido, pois outras partes interessadas já tiveram a oportunidade de moldar o acordo e abordar suas preocupações ao longo do processo. Tenho observado organizações adotarem diferentes abordagens para implementar alguma versão de um DVB. Criar uma camada adicional de revisão de negócios que se sobreponha a outros níveis de aprovação pode aumentar a burocracia e causar atrasos, sem realmente proporcionar uma modelagem proativa e prática dos negócios e valor agregado. Permitir que um DRB existente evolua seu mandato e implemente os recursos necessários é uma abordagem mais adequada. Outra opção é substituir totalmente um DRB ou criar um DVB específico para negociações que mais precisam de suporte entre silos e localizá-lo próximo à ação e às partes interessadas relevantes. . . . Abandonar o modelo de “negociador-agente” — em que a autoridade é limitada pelo consenso — exige uma nova abordagem. Para negociações complexas que abrangem vários setores da organização, isso significa redefinir o papel do negociador, repensar quando e como os tomadores de decisão aprovam os termos e permanecer envolvido na resolução interna de problemas que impulsiona o sucesso externo. Algumas organizações já adotam essa abordagem para seus negócios mais críticos. Para ampliá-la, é necessário saber quais negócios e questões não devem ser negociados, reestruturar os processos de preparação e revisão e equipar os negociadores para uma missão de resolução de problemas. Não é fácil, mas o compensar é substancial: ciclos mais rápidos em questões rotineiras e resultados melhores e mais valiosos nos negócios mais importantes.

Por que as grandes empresas enfrentam dificuldades para negociar acordos vantajosos

Resumo.

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