Su equipo está preocupado por la IA. Aquí le mostramos cómo hablar con ellos al respecto.

Durante la pandemia, los líderes aprendieron que tenían que descubrir cómo mantener la cohesión de sus equipos incluso cuando no tenían ni idea de lo que iba a pasar cada día. Y muchos de ustedes se dieron cuenta de algo maravilloso: que mostrar un poco más de vulnerabilidad y apertura ante las zonas grises era precisamente lo que necesitaban sus empleados. Durante un breve periodo de tiempo, a los líderes se les permitió hablar de lo que no sabían. Aunque la IA (gracias a Dios) no supone una amenaza para nuestra mortalidad, la mayoría de los estadounidenses temen su impacto, y nadie puede cuestionar la disrupción que ya ha generado. Por eso, una vez que los líderes han desarrollado la conciencia de sus propias emociones, el siguiente paso es guiar a sus equipos a través de su ansiedad ante la IA. Esto requiere reconocer una verdad difícil: no se puede prometer estabilidad. No se puede prometer que los roles, las tareas o las estructuras permanecerán sin cambios. No se puede prometer que la IA no afectará a su función o sector. Pero puede prometer claridad, transparencia y un diálogo abierto sobre el impacto del cambio. La ansiedad, las emociones reprimidas y el miedo pueden afectar negativamente al rendimiento y la moral del equipo. Aunque los momentos de gran incertidumbre exigen muchas habilidades de liderazgo diferentes, las investigaciones demuestran que los líderes que hacen hincapié en una comunicación frecuente, iterativa y transparente, que son abiertos sobre lo que saben y lo que no saben, y que comparten las noticias incluso cuando no son buenas, pueden ayudar a aliviar los sentimientos negativos. Crear seguridad psicológica comienza con la capacidad del equipo para hablar abiertamente sin miedo al juicio o la vergüenza y discutir temas difíciles de manera productiva. Aquí hay cuatro pasos para manejar la ansiedad de su equipo ante la IA, incluso cuando no puede prometer que todo saldrá bien. Sienta el miedo y hágalo de todos modos Nadie sabe exactamente hacia dónde se dirige la transformación de la IA, cómo será el lugar de trabajo o si seguiremos teniendo nuestros puestos de trabajo dentro de uno o cinco años. Sin embargo, es muy positivo para su equipo ver cómo usted acepta su propia ansiedad e incertidumbre, al tiempo que pasa del miedo a la acción. Esto normaliza sus propios sentimientos y aumenta la confianza que depositan en usted como líder. No es tan difícil como podría parecer; solo podemos superar la ansiedad cuando aceptamos su presencia. Las investigaciones de Ranjay Gulati, de la Harvard Business School, demuestran que nuestra narrativa interna —o mentalidad— ayuda a determinar nuestra capacidad para afrontar la incertidumbre con valentía. Los grandes líderes nunca han negado su miedo. Admiten que están ansiosos, entienden por qué lo están y, aun así, deciden seguir adelante. El futuro es incierto. La gente tiene miedo. Y está bien decirlo en voz alta. Décadas de investigación sobre la seguridad psicológica afirman que las conversaciones honestas y transparentes generan confianza y crean un sentido de propósito compartido. Admitir ante su equipo algo como «Vaya, la IA parece ser cada día más inteligente» o «ChatGPT me da miedo» fomenta la conexión y la resiliencia compartida al decir «No es el único». Cree un espacio y mantenga buenas conversaciones Al examinar activamente las cuestiones relacionadas con la implementación de la IA, ganamos más capacidad de acción. En la empresa de liderazgo y coaching BetterUp, el director de transformación de IA, Lee Gonzales, utiliza la metáfora de pasar de ser un «pasajero» de la IA —o alguien que observa pasivamente la tecnología— a convertirse en un «piloto» de la IA, que dirige activamente cómo utilizar estas herramientas. Y convertirse en piloto comienza por hablar de sus sentimientos sobre la IA. Debemos hablar sobre la IA si queremos utilizarla bien. Charlene Li, experta en disrupción e IA, recomienda escuchar la «pregunta detrás de la pregunta» cuando hablamos de IA. Ella escribe: «Detrás de cada «¿Cómo funciona esto?» hay una pregunta más vulnerable. Sus empleados pueden preguntarse si siguen siendo necesarios, cuál es su propósito si la IA sustituye tareas clave y qué valor tienen para su organización». Es tarea del líder sacar a relucir estas preguntas de los empleados, respetarlas e intentar responderlas lo mejor posible, incluso si no tiene todas las respuestas. Hablar es una acción poderosa a la que los líderes deben comprometerse. Por ejemplo, Li sugiere iniciar un diálogo con los miembros del equipo sobre la identidad, el propósito y el valor en un mundo aumentado por la IA después de las sesiones de formación sobre IA. Es difícil hablar de emociones y IA en medio de una reunión apresurada o una reunión de control sobrecargada. Estas conversaciones pueden tener lugar en un contexto cotidiano, pero deben dedicarles tiempo y atención. Lo que realmente necesitan es un contenedor. En psicología, un «contenedor» es un entorno, una reunión o una conversación que alberga de forma segura emociones intensas. La idea es que las personas puedan llevar sus problemas al contenedor, ya que este es un entorno diseñado para facilitar conversaciones sinceras sin consecuencias externas ni juicios «en el mundo real». Todo contenedor necesita un facilitador, alguien que cree intencionadamente un espacio en el que las personas se sientan seguras para decir lo que piensan y explorar ideas y emociones. Ese alguien es usted, como líder. Puede crear un contenedor en reuniones periódicas, o puede crear reuniones especiales o individuales que ayuden a las personas a superar su incertidumbre, ansiedad o ira de una manera segura y constructiva. A continuación le indicamos cómo empezar: 1. Enmarquen el trabajo. Pueden establecer una intención para la conversación, como por ejemplo: «Estamos implementando grandes cambios con la IA. Esto puede generar emociones complicadas; sin duda, yo las tengo. Creo que si somos sinceros sobre los sentimientos que nos despierta la IA, seremos más fuertes como equipo». Establezca un tiempo dedicado y anime a las personas a estar presentes en la conversación. No se trata de una conversación para crear medidas de acción o tareas concretas, aunque eso puede venir después. 2. Establezca algunas reglas para la conversación. Fomente los diferentes puntos de vista y reconozca que, aunque se trata de un tema emotivo, no se juzgará a las personas por sus sentimientos. Pida a su equipo que responda de forma productiva a los comentarios y que no silencie a los demás; utilice declaraciones en primera persona. (Para obtener una excelente introducción sobre cómo mantener una conversación psicológicamente segura en el trabajo, consulte este artículo). 3. Sea sincero acerca de sus propios sentimientos sobre la IA, incluidos los que le provocan ansiedad. Este enfoque fomenta la conexión y la resiliencia compartida al transmitir el mensaje: «No es el único, pero juntos podemos resolver esto». Aquí tiene algunas preguntas que debe hacerse al crear un contenedor: ¿Tengo la suficiente serenidad para mantener esta conversación y, si no es así, cómo puedo recuperarla? ¿Qué nivel de vulnerabilidad ayudará al equipo a abrirse, sin que la gente se sienta incómoda? ¿Qué puedo decirles a mis empleados que sea cierto? ¿Qué no puedo decirles porque no lo sé o porque lo que sé es confidencial? ¿Cómo puedo dejar espacio para lo que es incierto? ¿Cómo puedo fomentar diferentes puntos de vista y permitir que se escuche a los demás? ¿Qué quiero que ganemos con esta conversación? ¿Qué la convertirá en un éxito? Crear un contenedor es sencillo, pero nunca fácil. Usted no es el terapeuta de su equipo, pero puede mantener conversaciones que ayuden a su equipo a superar la ansiedad relacionada con la IA o, alternativamente, puede recurrir a un experto, como un coach o alguien especializado en desarrollo profesional. Tome medidas comprometidas Por supuesto, no basta con descubrir las emociones que rodean a la transformación de la IA y no hacer nada al respecto. Es posible que sus empleados no esperen que les prometa un trabajo de por vida, pero sí esperan que les respalde en medio del cambio. Tomar medidas y mostrar curiosidad son dos de las mejores formas de gestionar la ansiedad que genera la IA. Por lo tanto, ofrezca un siguiente paso claro. Muchas organizaciones están implementando la IA de forma aleatoria , lo que debilita la confianza, un valor muy importante para muchos de nosotros. Como líderes, podemos ayudar a reforzar la confianza incluso cuando tenemos poco control sobre las decisiones macro. Ilustre cómo van a resolver juntos este tema de la IA. Quizás sea a través de sesiones de aprendizaje compartidas, hackatones o tiempo juntos para simplemente hacer preguntas delicadas y discutir las cosas. Quizás sea creando un sistema para hacer un seguimiento, medir y compartir cómo la IA está mejorando el trabajo y las formas en que resulta frustrante. El aprendizaje se basa en la curiosidad. Si la situación lo requiere, puede dotar a las personas de las herramientas necesarias para aprender nuevas habilidades. En su entorno, sea sincero sobre las posibles consecuencias e intervenga pronto para proporcionar a sus empleados las herramientas que puedan necesitar para mantener su empleo. El experto en recursos humanos Enrique Rubio afirma: «Lo que me preocupa es que algunas empresas ya saben qué puestos de trabajo es probable que desaparezcan, pero no dicen nada. No dan tiempo a las personas para prepararse o explorar otras opciones. No ofrecen apoyo para el desarrollo de habilidades ni siquiera un aviso previo». En cambio, dice Rubio, esperan hasta el último momento posible para dar las malas noticias. Ese tipo de silencio causa daño. Erosiona la confianza. Que alguien deje su empresa para buscar una nueva oportunidad es difícil. Pero es una opción mucho mejor para ellos que decirles que su puesto será sustituido por la inteligencia artificial sin alternativas. Después de debatir sobre los valores, sea claro sobre cómo actuar de forma coherente con sus valores si algo es inaceptable. Sabiendo que la omnipresencia de la IA generativa podría entrar en conflicto con nuestros valores de profesionalidad y destreza, por ejemplo, los equipos pueden establecer normas compartidas en torno a las barreras de seguridad para el uso de la IA en sus trabajos. Pueden incorporar medidas de supervisión y responsabilidad para garantizar que sean los humanos quienes tomen las decisiones finales. Rubio sugiere: «Dígales a sus gerentes para qué pueden utilizar la IA, pero establezca que, en última instancia, ellos son responsables de las decisiones y del producto del trabajo. La IA no puede tomar decisiones finales». Sigan creando espacio y repitan el proceso una y otra vez. La ansiedad por la IA no se puede resolver en una sola conversación, y su equipo seguirá teniendo opiniones muy marcadas al respecto. Le animo a que dedique tiempo a estas conversaciones de forma constante y significativa. Esto podría ser un regalo no solo para su equipo, sino también para usted mismo. Después de todo, ¿cuándo fue la última vez que sintió que tenía espacio para sus pensamientos? ¿Espacio para tener una conversación real? Megan Reitz, miembro de la Saïd Business School, y el investigador John Higgins escriben que los mejores líderes se permiten a sí mismos y a sus colegas adoptar un modo espacioso, «en el que las personas prestan atención de forma más amplia, sin prisas, lo que las hace más receptivas a las relaciones, las interdependencias y las posibilidades... El modo espacioso aporta beneficios fundamentales en el lugar de trabajo, como obtener una visión más profunda de los retos, pensar de forma estratégica, detectar oportunidades, establecer relaciones y despertar alegría y motivación». La carrera por «ganar en IA» preocupa a nuestro gobierno, nuestras empresas y nuestros mandatos de liderazgo y OKR. Pocos se toman el tiempo para hacer una pausa y reflexionar. El dominio de la IA puede ser una carrera, pero sabemos que los mejores competidores cuidan su mente y su cuerpo mientras compiten: reflexionan, revisan su rendimiento y desaceleran. Comprenda las emociones que despierta la IA, identifique los valores que subyacen a sus emociones y elija acciones que se ajusten a esos valores. Empiece por usted mismo y, a continuación, cree espacios en los que las personas puedan hablar con sinceridad, hacer preguntas delicadas y emprender acciones conjuntas comprometidas: reciclarse, establecer normas y trazar un mapa de lo que sabe sobre el futuro. Sea transparente sobre lo que sabe y lo que no sabe, haga que los seres humanos se responsabilicen de las decisiones y ayude a las personas a pasar de ser pasajeros de la IA a pilotos de la IA. Sobre todo, cree espacio y repita el proceso, para que pueda normalizar las reacciones iniciales, generar confianza y mantener un propósito común a través de la disrupción continua. Si alguna vez ha habido un cambio que necesitara buenas conversaciones abiertas, ese es la transformación de la IA. Como líderes, tenemos el poder de reducir un poco el ritmo y hacer espacio, sí, para las emociones incómodas y las ansiedades, pero también para detenernos y considerar qué es posible para un futuro mejor.

Su equipo está preocupado por la IA. Aquí le mostramos cómo hablar con ellos al respecto.

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