Sua equipe está preocupada com a IA. Veja como conversar com eles sobre o assunto.

Durante a pandemia, os líderes aprenderam que precisavam descobrir como manter suas equipes unidas, mesmo sem terem ideia do que poderia ocorrer no dia a dia. E muitos de nós percebemos algo significativo: que demonstrar um pouco mais de vulnerabilidade e abertura às áreas cinzentas era exatamente o que nosso pessoal necessitava. Por um breve momento, os líderes tiveram a oportunidade de falar sobre o que não sabiam. Embora a IA (felizmente) não represente uma ameaça à nossa mortalidade, a maioria dos americanos teme seu impacto, e ninguém pode questionar a disrupção que ela já gerou. É por isso que, uma vez que os líderes desenvolvem consciência de suas próprias emoções, o próximo passo é orientar suas equipes em relação à ansiedade causada pela IA. Isso requer reconhecer uma verdade difícil: não é possível prometer estabilidade. Não é possível prometer que funções, tarefas ou estruturas permanecerão inalteradas. Não é possível prometer que a IA poupará sua função ou setor. No entanto, é possível prometer clareza, transparência e um diálogo aberto sobre o impacto da mudança. A ansiedade, as emoções reprimidas e o medo podem afetar negativamente o desempenho e o moral da equipe. Embora momentos de grande incerteza exijam muitas habilidades de liderança diferentes, pesquisas mostram que líderes que enfatizam a comunicação frequente, iterativa e transparente, são abertos sobre o que sabem e o que não sabem e compartilham notícias mesmo quando elas não são boas podem ajudar a aliviar sentimentos negativos. Criar segurança psicológica começa com a capacidade de uma equipe falar abertamente, sem medo de julgamento ou vergonha, e discutir temas desafiadores de maneira produtiva. Aqui estão quatro etapas para gerenciar a ansiedade da sua equipe em relação à IA, mesmo quando você não pode prometer que tudo vai ficar bem. Sinta o medo e faça mesmo assim Ninguém sabe exatamente para onde a transformação da IA está indo, como será o local de trabalho ou se ainda teremos nossos empregos daqui a um ou cinco anos. No entanto, é importante que sua equipe veja você aceitar sua própria ansiedade e incerteza, enquanto passa do medo à ação. Isso normaliza os sentimentos deles e aumenta a confiança em você como líder. Isso não é tão difícil quanto pode parecer; só conseguimos superar a ansiedade quando aceitamos sua presença. Uma pesquisa realizada por Ranjay Gulati, da Harvard Business School, mostra que nossa narrativa interna — ou mentalidade — ajuda a determinar nossa capacidade de enfrentar a incerteza com coragem. Grandes líderes nunca negaram seu medo. Eles admitem que estão ansiosos, entendem por que estão ansiosos e, mesmo assim, optam por seguir em frente. O futuro é incerto. As pessoas estão apreensivas. E é normal expressar isso abertamente. Décadas de pesquisa sobre segurança psicológica afirmam que conversas honestas e transparentes geram confiança e criam um senso de propósito comum. Admitir para sua equipe algo como “A inteligência artificial parece estar ficando mais inteligente a cada dia” ou “O ChatGPT me preocupa” promove conexão e resiliência compartilhada, demonstrando que “você não está sozinho”. Crie um ambiente propício e tenha boas conversas Ao examinar ativamente as questões relacionadas à implementação da IA, ganhamos mais autonomia. Na empresa de liderança e coaching BetterUp, o diretor de transformação de IA, Lee Gonzales, utiliza a metáfora da mudança de ser um “passageiro” da IA — ou alguém que observa passivamente a tecnologia — para se tornar um “piloto” da IA, que dirige ativamente como usar essas ferramentas. E tornar-se um piloto começa com a discussão sobre nossos sentimentos em relação à IA. É necessário discutir sobre IA para utilizá-la de forma eficaz. Charlene Li, especialista em disrupção e IA, recomenda ouvir a “questão por trás da questão” quando discutimos IA. Ela escreve: “Por trás de cada ‘Como isso funciona?’ existe uma questão mais delicada. Seus funcionários podem se perguntar se ainda são necessários, qual é o seu propósito se a IA substituir tarefas importantes e qual é o seu valor para a organização.” É função do líder extrair essas perguntas dos funcionários, respeitá-las e tentar respondê-las da melhor maneira possível, mesmo que não tenha todas as respostas. Conversar é uma ação poderosa com a qual os líderes devem se comprometer. Por exemplo, Li sugere iniciar um diálogo com os membros da equipe sobre identidade, propósito e valor em um mundo aprimorado pela IA após as sessões de treinamento em IA. É difícil discutir sobre emoções e IA no meio de uma reunião apressada ou de uma reunião de check-in sobrecarregada. Essas conversas podem ocorrer em um contexto cotidiano, mas devem receber tempo e atenção dedicados. O que elas realmente necessitam é de um espaço apropriado. Na psicologia, um “recipiente” é um ambiente, reunião ou conversa que contém com segurança grandes emoções. A ideia é que as pessoas possam trazer as questões difíceis para o recipiente, porque o recipiente em si é um ambiente designado que pode apoiar conversas honestas sem consequências externas ou julgamentos “no mundo real”. Todo contêiner precisa de um facilitador, alguém que crie intencionalmente um espaço onde as pessoas se sintam seguras para expressar suas opiniões e explorar ideias e emoções. Esse alguém é você, como líder. Você pode criar um contêiner em reuniões regulares ou pode criar reuniões especiais ou individuais que ajudem as pessoas a superar suas incertezas, ansiedades ou raiva de maneira segura e construtiva. Veja como começar: 1. Defina o contexto do trabalho. É possível estabelecer uma intenção para a conversa, como: “Estamos implementando grandes mudanças com a IA. Isso pode suscitar emoções complexas — eu certamente as tenho. Acredito que, se formos honestos sobre os sentimentos que a IA nos desperta, seremos mais fortes como equipe.” Defina um horário específico e incentive as pessoas a participarem da conversa. Esta não é uma conversa sobre a criação de etapas de ação ou tarefas concretas, embora isso possa ocorrer posteriormente. 2. Estabeleça algumas regras para a conversa. Incentive diferentes pontos de vista e reconheça que, embora esse possa ser um assunto delicado, as pessoas não serão julgadas por seus sentimentos. Solicite à sua equipe que responda de forma produtiva aos comentários e não silencie os outros; utilize declarações em primeira pessoa. (Para obter uma excelente introdução sobre como ter uma conversa psicologicamente segura no trabalho, consulte este artigo.) 3. Seja sincero sobre seus próprios sentimentos em relação à IA, incluindo aqueles que causam ansiedade. Essa abordagem promove a conexão e a resiliência compartilhada, transmitindo a mensagem: “Você não está sozinho, podemos resolver isso juntos”. Aqui estão algumas perguntas que você deve fazer a si mesmo ao criar um recipiente: Estou suficientemente centrado para ter esta conversa e, caso contrário, como posso me centrar? Qual nível de vulnerabilidade ajudará a equipe a se abrir, sem fazer com que as pessoas se sintam desconfortáveis? O que posso dizer ao meu pessoal que seja verdade? O que não posso dizer a eles porque não sei ou porque o que sei é confidencial? Como posso abrir espaço para o que é incerto? Como posso incentivar diferentes pontos de vista e permitir que os outros sejam ouvidos? O que desejo que obtenhamos com esta conversa? O que a tornará um sucesso? Criar um ambiente acolhedor é simples, mas nunca fácil. Você não é o terapeuta da sua equipe, mas pode manter conversas que ajudem sua equipe a superar a ansiedade em relação à IA — ou, alternativamente, pode trazer um especialista, como um coach ou alguém qualificado em desenvolvimento profissional. Tome medidas comprometidas É claro que não basta revelar as emoções em torno da transformação da IA e não fazer nada. Seu pessoal pode não esperar que você prometa emprego vitalício, mas espera que você os apoie em meio à mudança. Agir e demonstrar curiosidade são duas das melhores maneiras de lidar com a ansiedade em relação à IA. Portanto, ofereça um próximo passo claro. A IA está sendo implementada de forma aleatória por muitas organizações, de uma maneira que enfraquece a confiança, que é um valor importante para muitos de nós. Como líderes, podemos ajudar a reforçar a confiança, mesmo quando temos pouco controle sobre as decisões macro. Ilustre como você vai descobrir essa questão da IA, em conjunto. Talvez seja por meio de sessões de aprendizagem compartilhadas, hackathons ou tempo juntos para apenas fazer perguntas delicadas e discutir as questões. Talvez seja a criação de um sistema para acompanhar, medir e compartilhar como a IA está melhorando o trabalho e as maneiras pelas quais ela é frustrante. A aprendizagem baseia-se na curiosidade. Se a situação o justificar, pode equipar as pessoas para que adquiram novas competências. No seu contexto, seja honesto sobre as potenciais consequências e intervenha atempadamente para fornecer aos seus colaboradores as ferramentas de que podem necessitar para manterem os seus empregos. O especialista em RH Enrique Rubio afirma: “O que me preocupa é que algumas empresas já sabem quais os empregos que provavelmente irão desaparecer, mas não comunicam essa informação. Não estão a dar tempo às pessoas para se prepararem ou explorarem outras opções. Elas não estão oferecendo apoio para o desenvolvimento de habilidades nem mesmo um aviso prévio”. Em vez disso, diz Rubio, elas estão esperando até o último momento possível para dar a má notícia. Esse tipo de silêncio causa danos. Ele corrói a confiança. É difícil quando alguém deixa sua empresa para buscar uma nova oportunidade. Mas é uma opção muito melhor para eles do que ser informado de que sua função será substituída pela IA, sem alternativas. Após discutir os valores, seja claro sobre como agir de forma a apoiar seus valores caso algo seja inaceitável. Sabendo que a onipresença da IA generativa pode entrar em conflito com nossos valores de profissionalismo e habilidade, por exemplo, as equipes podem estabelecer normas compartilhadas em torno de diretrizes para o uso da IA em seus trabalhos. Elas podem incorporar supervisão e responsabilidade para garantir que os seres humanos tomem as decisões finais. Rubio sugere: “Informe aos seus gerentes para que eles podem usar a IA, mas estabeleça que, em última instância, eles são responsáveis pelas decisões e pelo produto do trabalho. A IA não pode tomar decisões finais.” Continue a abrir espaço e repita o processo, repetidamente. A ansiedade em relação à IA não pode ser resolvida em uma única conversa, e sua equipe continuará a ter opiniões fortes sobre o assunto. Recomendo que reserve tempo para essas conversas de forma consistente e significativa. Isso pode ser um presente não apenas para sua equipe, mas também para você mesmo. Afinal, quando foi a última vez que sentiu que tinha espaço para seus pensamentos? Espaço para ter uma conversa verdadeira? Megan Reitz, membro da Saïd Business School, e o pesquisador John Higgins escrevem que os melhores líderes permitem que eles mesmos e seus colegas adotem um modo espaçoso, “no qual as pessoas prestam atenção de forma mais ampla, sem pressa, tornando-as mais receptivas a relacionamentos, interdependências e possibilidades... O modo espaçoso leva a benefícios críticos no local de trabalho, como obter insights sobre desafios, pensar estrategicamente, identificar oportunidades, construir relacionamentos e despertar alegria e motivação”. A corrida para “vencer na IA” preocupa nosso governo, nossas empresas, nossos mandatos de liderança e nossos OKRs. Poucos estão parando para refletir. O domínio da IA pode ser uma corrida, mas sabemos que os melhores competidores cuidam de suas mentes e corpos enquanto competem — eles refletem, analisam seu desempenho e desaceleram. Compreenda as emoções que a IA traz à tona, identifique os valores subjacentes às suas emoções e escolha ações que estejam alinhadas com esses valores. Comece por você mesmo e, em seguida, crie espaços onde as pessoas possam conversar honestamente, fazer perguntas delicadas e tomar medidas comprometedoras em conjunto: requalificação, definição de normas e mapeamento do que você sabe sobre o futuro. Seja transparente sobre o que você sabe e o que não sabe, mantenha os seres humanos responsáveis pelas decisões e ajude as pessoas a passarem de passageiros da IA para pilotos da IA. Acima de tudo, crie espaço e repita o processo, para que você possa normalizar as reações iniciais, construir confiança e manter um objetivo comum por meio de mudanças contínuas. Se alguma vez houve uma mudança que precisasse de boas conversas abertas, essa mudança é a transformação da IA. Como líderes, temos o poder de desacelerar um pouco e abrir espaço para emoções desconfortáveis e ansiedades, sim, mas também para fazer uma pausa e considerar o que é possível para um futuro melhor.

Sua equipe está preocupada com a IA. Veja como conversar com eles sobre o assunto.

Resumo.

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