La delicada política de contratar a alguien de otro equipo

Tiene una vacante y sabe exactamente a quién quiere: esa superestrella de otro equipo que siempre parece dar en el clavo. Pero antes de dar el paso, debe sortear algunas complicadas cuestiones políticas de la organización. ¿Cómo abordar a un compañero para contratarle a alguien de su equipo sin dañar su relación? ¿Qué hacer si se niega? ¿Y cómo gestionar la contratación para que no parezca favoritismo? Lo que dicen los expertos Contratar a alguien de dentro de la empresa debería ser sencillo. Al fin y al cabo, es bueno para el empleado, que adquiere nuevas habilidades y amplía su experiencia. Es bueno para la organización, que retiene a un talento que, de otro modo, podría perder. Y es bueno para usted, el responsable de la contratación, que cubre un puesto crítico con alguien conocido. Pero el otro responsable, que pierde a ese empleado tan competente, puede verlo de otra manera. «En la práctica, hay mucho acaparamiento de talento», afirma Matthew Bidwell, profesor de gestión en Wharton. Es probable que el otro responsable se preocupe por la capacidad de su equipo, y que otros empleados se pregunten por qué no se les ha tenido en cuenta. Si se maneja con torpeza, puede parecer que está robando empleados. Eso no significa que no se pueda hacer, dice JR Keller, profesor asociado de estudios de recursos humanos en Cornell. En cambio, «hay que abordar la situación con cuidado y encontrar una solución que funcione para todos». Aquí hay algunas ideas sobre cómo hacerlo. Vea el panorama general Usted ya está convencido de esta contratación, pero puede que otros necesiten más argumentos. Estos son los que puede esgrimir: la investigación de Bidwell demuestra que los empleados contratados internamente rinden más que los externos desde el principio. Ya conocen la cultura, las relaciones y las reglas no escritas de la organización. Los empleados que cambian de puesto dentro de la misma empresa también tienden a progresar más en su carrera profesional. Y aunque el otro gerente pierde a un empleado estrella, la investigación de Keller sugiere que gana algo más valioso a largo plazo: la reputación de ser alguien que desarrolla el talento. Bloquear los traslados tiene el efecto contrario. Además, la razón principal por la que las personas abandonan las empresas es la falta de oportunidades de promoción profesional. «Si los gerentes no dejan marchar a las personas, es probable que las pierdan de todos modos, solo que a favor de la competencia en lugar de otro equipo», afirma Keller. Evalúe el interés del empleado. Antes de meterse en la política de la oficina, Keller recomienda sondear al empleado para asegurarse de que quiere el puesto. «Si no está interesado, no hay necesidad de crear malestar», afirma. Al mismo tiempo, no haga ninguna promesa. Sugiere: «Tengo este puesto en mi equipo y usted podría encajar bien. Me gustaría saber cuáles son sus perspectivas de futuro y si le interesa». No se trata de un argumento de venta, afirma Bidwell. Escucha tanto como hablas. Averigua cuáles son sus prioridades y cuáles son sus perspectivas de futuro. A continuación, piensa en cómo encaja este puesto en su desarrollo. Si está de acuerdo, tú te encargas de hablar con su jefe. El empleado no tiene que lidiar con esa situación incómoda. Lea el ambiente La forma en que maneje esta situación y la conversación con el otro gerente, a menudo un compañero, depende de cómo funcione su organización. Algunas culturas son territoriales, dice Bidwell. En otras, hay expectativas de movilidad: «Después de dos o tres años en un puesto, la gente piensa en lo siguiente». Recomienda pensar detenidamente en los actores involucrados y la dinámica del equipo antes de ponerse en contacto con ellos. Keller aconseja ponerse en su lugar: ¿cómo le gustaría que se lo plantearan si un colega quisiera a su mejor empleado? ¿Qué le importaría a usted? «Lo que frustra a los líderes es el doble rasero», afirma. «Esperan que dejen marchar a su empleado, pero ustedes no harían lo mismo». Esté preparado para discutir un plan de transición que aborde lo que necesitan. Sea estratégico Cuando se dirija a su superior, Bidwell recomienda ser transparente. Algo así como: «Estoy pensando en esta persona para un puesto en mi equipo. ¿Qué opina usted sobre sus objetivos y hacia dónde quiere crecer?». La clave, dice, es no «plantear la conversación de una manera que sugiera que tienen poder de veto». También es conveniente explicar por qué cree que ese empleado en concreto es adecuado, señala Keller. «No lo plantee solo como lo que más le conviene a usted, sino como lo que más conviene a la organización», afirma. «Ponga a todos de acuerdo». A continuación, escuche sus preocupaciones sobre lo que tiene entre manos su equipo. El momento es importante y la flexibilidad ayuda. Quizás el empleado divida su tiempo temporalmente o el traslado se retrase. Prepárense para la reacción negativa Es posible que encuentre resistencia, afirma Keller. «Algunas personas se mostrarán difíciles». Antes de presionar demasiado, pregúntese: ¿merece la pena este fichaje para su capital relacional? ¿Este empleado realmente moverá la aguja? ¿A quién recurriría si el otro gerente se mantiene firme? No todos los candidatos fuertes merecen la pena. Si este lo es, dé por hecho que va a seguir adelante, esencialmente pidiendo perdón en lugar de permiso, afirma Bidwell. Haga lo que haga, no ignore las preocupaciones del otro gerente. «Asúmelo. Ignorarlo no es la solución», dice. Sea directo: «Diga: "Me doy cuenta de que esto le ha complicado la vida. ¿Cómo puedo ayudarle?"». Investigue a fondo Probablemente no esté empezando desde cero. A través de proyectos interfuncionales, grupos de trabajo o el trabajo diario, es probable que ya haya visto a esta persona en acción y eso es parte del motivo por el que quiere contratarla. «En un mundo ideal, esto no surge de la nada», afirma Bidwell. «Siempre debe estar buscando talento, haciéndose una idea de quién hay disponible y qué podría resultarles atractivo». Aún así, vale la pena hablar con otras personas que hayan trabajado con el candidato para comprender dónde puede tener un mayor impacto, cuál es su estilo de trabajo y qué habilidades puede aportar. «Cuanta más gente consulte, más clara será la imagen que obtendrá», añade. Maneje las consecuencias con prudencia. La forma en que sus colegas y otros candidatos perciben una decisión puede ser tan importante como quién obtiene el puesto. Si ya sabe a quién quiere, no cree un proceso de entrevistas ficticio, según muestra la investigación de Keller. «Si de todos modos va a dárselo a una persona en concreto, es mejor que se lo dé directamente. No vale la pena crear una falsa sensación de que este puesto está abierto a todo el mundo», afirma. Esté preparado para explicar su decisión a quienes no hayan sido seleccionados. «Asuma que las personas que han competido o no han sido tenidas en cuenta le preguntarán por qué». Déles una explicación detallada para que no les parezca arbitrario. La mayoría de la gente entiende que no va a conseguir todos los puestos de trabajo, afirma. Lo que quieren es claridad sobre cómo podrían conseguir un puesto similar en el futuro y qué les depara el futuro. Facilite el traspaso Planifique un período de transición, pero establezca una fecha límite clara para las antiguas responsabilidades del empleado. «En principio, debería ser una ruptura limpia», afirma Bidwell. Todavía pueden responder preguntas o ayudar de manera informal, pero no deberían compaginar ambos trabajos a la vez. Esto es especialmente cierto en los niveles superiores, donde se hacen cargo de una división, una cuenta de resultados o una línea de productos diferentes, señala Keller. También es importante asegurarse de que el otro directivo sepa qué esperar. Repase los plazos, las responsabilidades y los traspasos para que no haya sorpresas. «Gestionar esa relación es la parte más importante», afirma Keller. Prepárenlos adecuadamente Desafortunadamente para su nuevo empleado, los traslados laterales a menudo no vienen acompañados de aumentos salariales, aunque las investigaciones demuestran que estos traslados tienden a dar un payoff con el tiempo. Aun así, si el nuevo puesto es realmente más importante, Keller aconseja intentar conseguir al menos un modesto aumento salarial para ellos. «Reconozca que están asumiendo un puesto en el que el éxito no está garantizado», afirma. «Recompense la asunción de riesgos». Es probable que el empleado ya esté entusiasmado, pero usted quiere que siga estándolo y que se sienta seguro de que puede tener éxito. Sea claro sobre por qué este puesto es importante para él y para la organización. Asumirá responsabilidades más amplias, nueva autoridad para tomar decisiones y experiencias que le harán más visible y valioso. «Presente argumentos convincentes sobre lo que le está preparando para hacer». Principios a recordar Haga lo siguiente Confirme que el empleado está interesado y mantenga una conversación sincera sobre la idoneidad y el crecimiento. Aborde al otro gerente con empatía y un plan, y piense en cómo le gustaría que le abordaran en su lugar. Establezca un límite claro para las antiguas responsabilidades del empleado y colabore estrechamente con el otro gerente para garantizar una transferencia fluida. No No subestime el valor de permitir que el talento interno cambie de puesto; beneficia al empleado, a la organización e incluso al gerente que les deja ir. Ignorar cómo puede percibirse el cambio entre sus colegas u otros candidatos internos; esté preparado para la decepción y tenga preparadas respuestas bien pensadas. Asumir que el interés del empleado es suficiente; explique por qué el puesto es importante, destaque las oportunidades que ofrece e intente conseguir un aumento salarial justo si el puesto es realmente más importante.

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