A delicada questão política de contratar alguém de outra equipe

Você tem uma vaga e sabe exatamente quem deseja: aquele profissional de destaque de outra equipe que sempre parece entender tudo. No entanto, antes de tomar qualquer decisão, é necessário lidar com algumas questões delicadas relacionadas à política organizacional. Como abordar um colega sobre a contratação de alguém de sua equipe sem prejudicar seu relacionamento? O que fazer se ele se opuser? E como conduzir a contratação para que não pareça favoritismo? O que dizem os especialistas Contratar um funcionário interno deve ser algo simples. Afinal, é benéfico para o funcionário, que desenvolve novas habilidades e amplia sua experiência. É benéfico para a organização, que retém talentos que, de outra forma, poderia perder. E é benéfico para você, o gerente de contratação, que preenche uma função crítica com alguém já conhecido. No entanto, o outro gerente que perde esse funcionário de alto desempenho pode ter uma perspectiva diferente. “Na prática, há muito acúmulo de talentos”, afirma Matthew Bidwell, professor de administração da Wharton. O outro gerente provavelmente terá preocupações sobre a capacidade de sua equipe, e outros funcionários podem questionar por que não foram considerados. Se for conduzida de forma inadequada, pode ser interpretada como uma tentativa de roubar funcionários. Isso não significa que a mudança não possa ocorrer, afirma JR Keller, professor associado de estudos de recursos humanos na Cornell. Em vez disso, “é necessário abordar a situação com cautela e encontrar uma solução que seja satisfatória para todos”. Aqui estão algumas sugestões sobre como proceder. Veja o quadro geral Você já está convencido sobre essa contratação, mas outros podem precisar ser convencidos. Aqui está o argumento que você pode usar: a pesquisa de Bidwell mostra que as contratações internas têm um desempenho melhor do que as externas desde o início. Elas já compreendem a cultura, os relacionamentos e as regras não escritas da organização. Os funcionários que mudam lateralmente também tendem a ir mais longe em suas carreiras. E embora o outro gerente perca um funcionário de destaque, a pesquisa de Keller sugere que ele ganha algo mais valioso a longo prazo: a reputação de alguém que desenvolve talentos. Impedir transferências tem o efeito oposto. Além disso, a principal razão pela qual as pessoas deixam as empresas é a falta de oportunidades de crescimento na carreira. “Se os gerentes não deixarem as pessoas irem, provavelmente as perderão de qualquer maneira — apenas para um concorrente, em vez de para outra equipe”, diz Keller. Avalie o interesse do funcionário Antes de se envolver em questões políticas no escritório, Keller recomenda sondar o funcionário para ter certeza de que ele deseja o cargo. “Se ele não estiver interessado, não há necessidade de causar atritos”, afirma. Ao mesmo tempo, não faça promessas. Ele sugere: “Tenho essa função em minha equipe, e você pode ser uma boa opção. Gostaria de saber quais são seus planos e se isso lhe interessa”. Isso não é um argumento de venda, diz Bidwell. Ouça tanto quanto fala. Descubra quais são as prioridades deles e quais são seus objetivos. Em seguida, pense em como essa função se encaixa no desenvolvimento deles. Se eles aceitarem, converse com o gerente deles. O funcionário não precisa lidar com esse constrangimento. Analise a situação A maneira como você lida com essa situação e com a conversa com o outro gerente, geralmente um colega, depende de como sua organização funciona. Algumas culturas são territoriais, afirma Bidwell. Em outras, há expectativas de mobilidade: “Após dois ou três anos em uma função, as pessoas começam a pensar no próximo passo”. Ele recomenda refletir sobre os envolvidos e a dinâmica da equipe antes de entrar em contato. Keller aconselha se colocar no lugar deles: como você gostaria de ser abordado se um colega quisesse seu melhor funcionário? O que seria importante para você? “O que frustra os líderes é o duplo padrão”, afirma ele. “Você espera que eles deixem seu funcionário ir, mas não faria o mesmo.” Esteja preparado para discutir um plano de transição que atenda às necessidades deles. Seja estratégico Ao abordar o gerente deles, Bidwell recomenda transparência. Algo como: “Estou considerando essa pessoa para uma função em minha equipe. Qual é a sua percepção sobre os objetivos dela e em que áreas ela está buscando crescer?” O importante, segundo ele, é não “enquadrar a conversa de forma a sugerir que eles têm poder de veto”. Você também deve explicar por que acha que esse funcionário em particular é uma boa opção, observa Keller. “Apresente isso não apenas como algo que é do seu interesse, mas como algo que é do interesse da organização”, diz ele. “Faça com que todos estejam em sintonia.” Em seguida, ouça as preocupações deles sobre o que está acontecendo na equipe. O momento certo é importante, e a flexibilidade ajuda. Talvez o funcionário divida seu tempo temporariamente, ou a mudança seja adiada. Prepare-se para uma reação negativa Você pode encontrar resistência, afirma Keller. “Algumas pessoas serão difíceis.” Antes de insistir demais, pergunte-se: essa contratação vale o seu capital relacional? Esse funcionário realmente promoverá inovações? A quem você recorreria se o outro gerente insistisse? Nem todo candidato forte vale a pena lutar. Se este valer, considere que você está avançando — essencialmente pedindo perdão em vez de permissão, afirma Bidwell. Faça o que fizer, não ignore as preocupações do outro gerente. “Assuma a responsabilidade. Ignorar não é a solução”, diz ele. Seja direto: “Diga: ‘Percebo que isso tornou sua vida mais difícil. Como posso ajudar?’” Avalie cuidadosamente Provavelmente, você não está começando do zero. Por meio de projetos multifuncionais, forças-tarefa ou trabalho diário, você provavelmente já observou essa pessoa em ação e é por isso que deseja contratá-la. “Em um mundo ideal, isso não surge do nada”, afirma Bidwell. “Você deve estar sempre em busca de talentos, procurando entender quem está disponível e o que pode ser atraente para eles.” Ainda vale a pena conversar com outras pessoas que já trabalharam com o candidato para entender onde ele pode causar o maior impacto, seu estilo de trabalho e as habilidades que ele traz para a equipe. “Quanto mais pessoas você conversar, mais clara ficará a imagem”, acrescenta. Lide com as consequências de maneira ponderada A forma como uma decisão é recebida pelos colegas e outros candidatos pode ser tão importante quanto quem obtém o cargo. Se você já sabe quem deseja contratar, não crie um processo de entrevista simulado, como mostra a pesquisa de Keller. “Se você vai contratar uma determinada pessoa de qualquer maneira, é melhor simplesmente contratá-la. Não vale a pena criar uma falsa sensação de que essa vaga está aberta a todos”, afirma ele. Esteja preparado para explicar sua decisão àqueles que não foram escolhidos. “Presuma que as pessoas que concorreram ou não foram consideradas perguntarão o motivo.” Dê a elas uma explicação ponderada para que não pareça arbitrário. A maioria das pessoas entende que não conseguirá todos os empregos, afirma ele. O que elas querem é clareza sobre como poderiam conseguir uma função semelhante no futuro e o que vem a seguir para elas. Facilite a transição Planeje um período de transição, mas defina uma data limite clara para as antigas responsabilidades do funcionário. “Em princípio, deve ser uma ruptura clara”, afirma Bidwell. Eles ainda podem responder a perguntas ou ajudar informalmente, mas não devem exercer as duas funções ao mesmo tempo. Isso é especialmente verdadeiro em níveis seniores, onde eles estão assumindo uma divisão, P&L ou linha de produtos diferente, observa Keller. Você também deve garantir que o outro gerente saiba o que esperar. Revise cronogramas, responsabilidades e transferências, para que não haja surpresas. “Gerenciar esse relacionamento é a parte mais importante”, afirma Keller. Prepare-os adequadamente Infelizmente para o seu novo funcionário, as transferências laterais geralmente não vêm acompanhadas de aumentos salariais, embora pesquisas mostrem que essas mudanças tendem a proporcionar compensação ao longo do tempo. Ainda assim, se a nova função for realmente mais importante, Keller aconselha tentar garantir pelo menos um aumento modesto para eles. “Reconheça que eles estão assumindo uma função em que o sucesso não é garantido”, diz ele. “Recompense a disposição de assumir riscos.” O funcionário provavelmente já está animado, mas você deseja que ele continue assim e se sinta confiante de que pode ter sucesso. Seja claro sobre por que essa função é importante para ele e para a organização. Ele assumirá responsabilidades mais amplas, nova autoridade para tomar decisões e experiências que o tornarão mais visível e valioso. “Apresente argumentos convincentes sobre o que você está preparando para ele fazer.” Princípios a serem lembrados Ação Confirme se o funcionário está interessado e tenha uma conversa honesta sobre adequação e crescimento. Aborde o outro gerente com empatia e um plano, e reflita sobre como você gostaria de ser abordado na posição dele. Defina um limite claro para as antigas responsabilidades do funcionário e trabalhe em estreita colaboração com o outro gerente para garantir uma transferência tranquila. Não Não subestime o valor de permitir a mobilidade dos talentos internos; isso beneficia o funcionário, a organização e até mesmo o gerente que os deixa ir. Ignore como a mudança pode parecer para os colegas ou outros candidatos internos; esteja preparado para a decepção e tenha respostas ponderadas prontas. Presuma que o interesse do funcionário é suficiente; explique por que a função é importante, destaque as oportunidades que ela oferece e tente garantir um aumento salarial justo se a função for realmente mais importante.

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Resumo.

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