Quando se abrir no trabalho — e quando não se abrir

Todos os dias, os líderes enfrentam uma escolha aparentemente simples: o quanto devo revelar sobre mim mesmo? Divulgar detalhes íntimos pode criar confiança e conexão, mas também pode ter um efeito contrário. Assim, os líderes muitas vezes pecam pelo excesso de cautela, sabendo que são avaliados por padrões elevados. Eles se preocupam em dizer algo inadequado e serem vistos como incompetentes, tolos ou, de modo geral, pouco profissionais. Há quase duas décadas que estudo as decisões de divulgação— as escolhas que as pessoas fazem sobre se devem revelar, ocultar ou amenizar verdades difíceis. Em todos os contextos e situações, o padrão mais consistente que encontrei é o seguinte: os líderes compartilham menos do que deveriam. Eles optam pelo silêncio mesmo quando a abertura seria mais benéfica para eles, para seus relacionamentos e para suas organizações. Isso não significa que os líderes devem expor suas almas. Mas significa que eles devem trazer mais consciência para o que muitas vezes é uma omissão inconsciente. Em muitos casos, as pessoas em posições de autoridade nem mesmo registram a possibilidade de compartilhar algo pessoal ou incerto. O objetivo deve ser perceber esses momentos — fazer uma pausa, considerar a revelação e decidir de forma mais deliberada. Porque, embora projetar total confiança — e guardar segredos para si mesmo — possa parecer seguro, isso pode corroer silenciosamente a confiança, que é a moeda da liderança. Afinal, a confiança sustenta o contrato tácito que faz com que as pessoas estejam dispostas a seguir. Por que escondemos mais do que deveríamos Em um contexto de liderança, a confiança depende de duas crenças: que os líderes têm boas intenções (o que os psicólogos chamam de “calor humano”) e a capacidade de cumpri-las (“competência”). Embora os líderes muitas vezes se preocupem que admitir dúvidas ou fraquezas possa prejudicar sua competência percebida, pesquisas mostram que a franqueza ponderada — reconhecer incertezas ou erros — pode, na verdade, fortalecer tanto o calor humano quanto a competência, aumentando a confiança dos outros. Esse não é um fato que os líderes normalmente apreciam. Em um estudo, meus colaboradores e eu solicitamos a mais de 100 gerentes que escrevessem três fatos que eles poderiam compartilhar ao se apresentarem a um novo funcionário: um ponto forte no local de trabalho (por exemplo, “Sou excelente em planejamento estratégico” ou “Mantenho a calma sob pressão”); um fato neutro (por exemplo, “adoro correr maratonas” ou “tenho dois filhos”); e um ponto fraco (por exemplo, “tenho tendência a assumir compromissos excessivos” ou “não sou muito bom em delegar tarefas”). Em seguida, perguntamos quais deles incluiriam em uma apresentação oral (eles podiam escolher mais de um). Quase todos incluíram um ponto forte (~96%). Cerca de dois terços incluíram o fato neutro. Apenas um terço mencionou um ponto fraco. Em um experimento subsequente, decidimos descobrir se essa reticência estava auxiliando ou prejudicando os líderes. Para isso, solicitamos a um executivo sênior que gravasse duas breves apresentações. Em uma delas, ele fez o que a maioria dos gerentes faz: destacou suas conquistas profissionais. Na outra, ele também revelou algo menos glamoroso: antes de ser contratado para sua função atual, ele havia se candidatado sem sucesso a um número enorme (36!) de outros empregos. Os resultados foram impressionantes. Os candidatos a emprego não o viam como menos capaz por compartilhar suas dificuldades no mercado de trabalho. Eles confiavam mais nele e estavam mais propensos a escolher trabalhar para ele do que para alguém que apenas divulgava seus pontos fortes. Observamos o mesmo padrão com líderes masculinos e femininos. Por que compartilhamos menos do que deveríamos Se revelar muito pouco nos custa confiança, por que continuamos fazendo isso? Um forte culpado é o viés de omissão— nossa tendência a julgar ações prejudiciais mais severamente do que omissões prejudiciais. Temos uma inclinação natural para evitar erros — mas ignoramos que essa evitação pode, por si só, causar danos. Em dilemas de divulgação — aqueles momentos em que é necessário decidir entre se abrir ou se conter —, esse viés faz com que dizer algo pareça inerentemente mais arriscado do que não dizer nada. Imagine uma executiva recém-promovida que se sente sobrecarregada. A ideia de admitir isso pode nunca passar pela sua cabeça — ou, se passar, seu cérebro instantaneamente lista razões para não fazê-lo: “Parecerei incompetente. Minha equipe perderá a confiança.” Esses são “pecados de ação” evidentes. O que é ignorado são os “pecados de omissão” mais silenciosos: o estresse de esconder isso, o isolamento que se segue e o risco de que sua distância seja interpretada como indiferença. Como esses custos são invisíveis e tardios, a líder rotineiramente os subestima — e, portanto, ela compartilha menos do que deveria. É evidente que isso não significa que a divulgação não acarrete riscos. Existe o risco de compartilhar informações em excesso. E a linha divisória entre “TMI” (informação demais) e o que chamo de “TLI” (informação de menos) é muitas vezes muito tênue. É por isso que os dilemas da divulgação de informações muitas vezes mantêm os líderes com quem trabalho acordados à noite. Então, o que diferencia as divulgações que aprofundam a confiança daquelas que a prejudicam? Parte da resposta está no tipo de informação que você compartilha. Transparência versus vulnerabilidade Uma questão fundamental que os executivos devem considerar ao decidir o que e quanto revelar é que tipo de revelação estão ocultando. A distinção crucial é entre transparência e vulnerabilidade. Pode-se pensar na transparência como uma forma de abertura cognitiva — revelar como você pensa, decide ou aprende. Pode soar como: “Gosto de mostrar os primeiros rascunhos aos colegas porque penso melhor através da conversa”. A vulnerabilidade, por outro lado, é um tipo de exposição pessoal — admitir medos, inseguranças ou fraquezas — no local de trabalho. No contexto da liderança, você pode pensar na vulnerabilidade como o tipo de revelação que pode suscitar dúvidas sobre sua competência. Quase sem exceção, tanto a transparência quanto a vulnerabilidade fazem com que você pareça caloroso e simpático. E a transparência raramente prejudica a competência. Portanto, é um risco relativamente baixo e tende a construir confiança de maneira confiável. No entanto, quando os líderes se tornam vulneráveis, eles estão entrando em um território de alto risco e alta recompensa. A vantagem, quando bem administrada, pode ser extraordinária. Considere a admissão de Warren Buffett em sua carta aos acionistas de 2007 sobre a aquisição da Dexter Shoe Company: “Até o momento, a Dexter é o pior negócio que já fiz”, escreveu ele, explicando que o que havia avaliado como uma “vantagem competitiva duradoura desapareceu em poucos anos”. Por qualquer medida financeira, o erro foi enorme. No entanto, seu reconhecimento sincero do erro, juntamente com uma análise clara do motivo pelo qual ele havia avaliado mal a situação, pareceu realmente fortalecer a confiança dos investidores nele. Acionistas e comentaristas apontaram a carta como prova da integridade e do realismo de Buffett — as mesmas características que sustentam a credibilidade a longo prazo. Sua franqueza não apenas preservou a confiança, como também se tornou parte de sua lenda. A vulnerabilidade, tratada dessa maneira — limitada, proposital e ligada ao aprendizado — pode transformar um passivo potencial em uma fonte duradoura de autoridade. Compare isso com a declaração do CEO da BP, Tony Hayward, em 2010, em meio à crise da Deepwater Horizon: “Gostaria de ter minha vida de volta”. O comentário foi uma revelação sincera, mas centrou-se no fardo do líder, em vez de nas vítimas, provocando uma reação negativa imediata, levando a um pedido de desculpas e corroendo ainda mais sua credibilidade. Em meio a críticas mais amplas à sua resposta à crise, ele foi logo substituído como CEO. Embora a vulnerabilidade seja um risco elevado, existem maneiras de maximizar as vantagens e minimizar as desvantagens. Um ponto de partida é compreender o tipo de vulnerabilidade que você compartilha. Revelar violações morais — mentir, trapacear ou prejudicar os outros — quase certamente prejudicará a confiança. (É melhor não violar seus princípios morais em primeiro lugar). Isso decorre diretamente da lógica da cordialidade e da competência: admitir uma falha moral (“Eu assumi o crédito pela ideia de outra pessoa”) é o mesmo que dizer “Eu não tenho boas intenções”. Em contrapartida, pequenas admissões de falhas na competência (“Eu subestimei completamente o tempo que isso levaria”) ou na sociabilidade (“Eu posso ser desajeitado em novos grupos”) tendem a não prejudicar a cordialidade — e podem até mesmo aumentá-la. Em uma série recente de estudos, as pessoas confiaram mais nos comunicadores que admitiram falhas de competência ou sociabilidade do que naqueles que confessaram falhas morais. As últimas revelações não tiveram um efeito contrário porque eram “muito pessoais”, mas porque contradiziam a própria cordialidade. Certas fraquezas tornam você humano; as morais tornam você suspeito. Embora o tipo de vulnerabilidade seja importante, sua intensidade também o é. Mesmo o tipo certo, compartilhado na quantidade errada, pode ter um efeito contrário. A mesma revelação pode construir confiança em pequenas doses e prejudicá-la em grandes doses. Em um experimento, meus colaboradores e eu tentamos identificar onde a franqueza começa a prejudicar a competência. Apresentamos às pessoas uma série de apresentações cada vez mais pessoais de um gerente — cada uma aumentando a dose de vulnerabilidade — para ver onde as impressões se inclinariam. No início, a vulnerabilidade ajudou: um líder que disse: “Às vezes fico nervoso antes de grandes palestras” foi classificado como mais confiável do que aquele que permaneceu em silêncio. Mas, à medida que as confissões se aprofundavam — “Quando falo para grandes grupos, minha boca fica seca e perco o fio da meada” —, as avaliações se inverteram. Além de um certo ponto, o que humanizava o líder agora o fazia parecer menos capaz. O “ponto de inflexão” variava entre as pessoas e os contextos, mas o padrão era claro: um pouco de vulnerabilidade aquece; o excesso corrói a competência percebida. Escolhendo o momento certo Um fator complicador para os líderes que consideram a auto-revelação é que a linha entre TMI e TLI não é fixa; ela muda constantemente com o contexto — quem está ouvindo, o que está em jogo, até mesmo o clima na sala. O que tranquiliza uma equipe de longa data pode preocupar os novos contratados; o que une os colegas pode inquietar a diretoria. O contexto não é estático, assim como a quantidade certa de franqueza. Então, como calibrar quando o terreno em si está em constante mudança? Uma maneira é ampliar a visão e fazer uma pergunta aparentemente simples: por que estou pensando em revelar isso? Ter clareza sobre o objetivo — o que você espera alcançar — ancora a decisão em algo estável quando tudo o mais parece situacional. A partir daí, você pode pesar os benefícios e riscos potenciais com um pouco mais de perspectiva. Adaptei uma ferramenta simples, porém eficaz, da ciência da decisão — a Matriz de Equilíbrio Decisional— para auxiliar na tomada de decisão. Considere uma grade de quatro quadrantes que ajuda a mapear não apenas as vantagens e desvantagens de revelar, mas também as de não revelar. A maioria de nós pode facilmente listar as três primeiras caixas — benefícios de revelar, riscos de revelar e benefícios de ocultar. A quarta caixa, custos de ocultar, geralmente fica em branco. É aí que se esconde o viés de omissão — e onde essa ferramenta se destaca. Consulte mais gráficos da HBR em Dados e visuais. Em vez de fornecer a resposta “certa”, a matriz auxilia na construção de uma resposta personalizada para esse público e esse momento. Ao separar a ação (revelar) da inação (ocultar) e revelar o custo oculto de permanecer em silêncio, ela transforma uma intuição difusa em uma escolha mais deliberada. Imagine novamente a executiva recém-promovida. Ela teme que admitir que ainda está aprendendo a faça parecer insegura, então prefere não compartilhar isso. No entanto, quando ela preenche a matriz completa, um quadro diferente surge: manter silêncio significa estresse contínuo, menos feedback e o risco de parecer distante. Uma admissão breve e limitada — “Estou entusiasmada com esta função e senti a curva de aprendizagem da primeira semana, por isso vou recorrer à sua experiência à medida que vou ganhando ritmo” — transmite confiança e humildade. A mesma estrutura pode esclarecer quando não compartilhar. Suponha que um líder sênior esteja frustrado com um colega e sinta-se tentado a desabafar com a equipe. O alívio momentâneo pode parecer satisfatório, mas a matriz expõe o custo oculto: isso gera fofocas, corrói o profissionalismo e sinaliza que assuntos privados não estão seguros com você. O que parece “real” no momento muitas vezes é interpretado como indiscrição mais tarde. Ao forçar tanto a ação quanto a inação a serem consideradas, a matriz amplia o quadro. Ela nos lembra que as decisões de divulgação não se referem apenas a falar ou não — elas se referem ao motivo, para quem e a que custo permanecer em silêncio. Certamente, nem sempre é viável dedicar tempo para preencher a matriz. Quando um líder enfrenta um dilema de divulgação no momento, recomendo que ele pare por 10 segundos para refletir, considerando uma versão reduzida da matriz: quais são os benefícios e riscos de dizer isso — e de não dizer — para esse público, neste momento? Como a maioria de nós compartilha menos do que deveria, procure ir além do seu instinto e apenas se abstenha quando as evidências para isso forem contundentes. Revelando com sabedoria Suponha que você utilize a matriz e decida revelar algo. Qual seria a melhor maneira de fazê-lo? O resultado agora depende da forma como você apresenta e formula a revelação. Seja sincero. A forma como se comunica é importante. Mesmo quando o conteúdo é idêntico, a linguagem utilizada — ou seja, pequenas palavras de ligação — pode tornar a abertura mais sincera sem revelar mais. Uma pesquisa realizada por Celia Moore e seus colegas mostra que as pessoas que parecem autenticamente sinceras não apenas revelam mais — elas soam diferentes. Sua fala inclui mais das pequenas palavras de ligação que tornam a linguagem fluida e espontânea: o que, então, de, apenas. Essas dicas sutis transmitem presença e facilidade, em vez de desempenho, sinalizando cordialidade sem prejudicar a competência. Considere estes exemplos lado a lado. As palavras transmitem o mesmo significado; apenas os conectores mudam: Polido: “Abordo os problemas definindo o sucesso e fazendo engenharia reversa das etapas para alcançá-lo.” Real: “Normalmente começo perguntando como seria o sucesso e, a partir daí, trabalho retroativamente — é assim que meu cérebro funciona.” Polido: “Fico nervoso antes das apresentações.” Real: “Fico nervoso antes das apresentações, sabe, quando estou prestes a começar.” As versões “reais” soam como pensamentos em movimento — um pouco mais confusas, mais coloquiais e, portanto, mais confiáveis. Nem sempre é necessário revelar mais para parecer aberto; às vezes, é a maneira como você se expressa. Combine a fraqueza com um caminho a seguir. Ao compartilhar uma fraqueza, não se limite a isso — mostre o que está fazendo a respeito. Por exemplo, você pode dizer: “Eu assumi compromissos excessivos no último trimestre, então adicionei um tempo de segurança neste ciclo”. Essa abordagem permite que as pessoas vejam que você está ciente de seus limites e trabalhando ativamente para melhorar, o que gera confiança e segurança. Solicite feedback dando o primeiro passo. Demonstre vulnerabilidade. Um líder pode perguntar a um subordinado: “Tenho tendência a tomar decisões precipitadas, por isso gostaria de saber sua opinião sobre o que poderia acontecer se esperássemos mais uma semana antes de agir”. Dar o primeiro passo normaliza a franqueza e constrói confiança recíproca. Em uma pesquisa de campo realizada por Constantinos Coutifaris e Adam Grant, os líderes que compartilharam algumas de suas áreas de desenvolvimento promoveram a confiança; por sua vez, suas equipes responderam com mais honestidade. Compartilhar primeiro sinaliza que você é capaz de lidar com a verdade, o que é a melhor maneira que conhecemos para obter feedback honesto de seus funcionários e membros da equipe. Dessa forma, a vulnerabilidade pode até mesmo aumentar sua eficácia, revelando o feedback sincero de que você precisa para melhorar. Tenha cuidado ao desabafar. Quando falamos sobre outras pessoas, os ouvintes inconscientemente associam as características que descrevemos a nós mesmos. Os psicólogos chamam isso de “transferência espontânea de características”. Digamos que você chame um colega de arrogante ou pouco confiável pelas costas (ai!) — parte dessa impressão acaba ficando com você. A fofoca, então, é uma vulnerabilidade mal colocada— expor sentimentos negativos ocultos sobre os outros silenciosamente prejudica a confiança, fazendo você parecer mal. Mantenha as divulgações focadas em seu trabalho e em seu processo, não no caráter dos outros. Compartilhe também suas impressões positivas. Revelar sua admiração ou apreço genuíno pelos outros é uma forma de divulgação— permite que as pessoas vejam o que o motiva, o que você valoriza e em quem você confia. Elogiar é agradável tanto para quem elogia quanto para quem é elogiado. Isso anima os outros, reforça o que está funcionando e fortalece os relacionamentos. No entanto, muitos de nós evitamos expressar palavras gentis devido a um preconceito tácito e de soma zero: a crença de que admirar outra pessoa nos diminuirá. Isso não ocorrerá — pelo menos, não na maioria dos casos. Graças à transferência espontânea de características, essas qualidades positivas tendem a se espalhar. Quando você descreve alguém como perspicaz, generoso ou trabalhador, os ouvintes inconscientemente associam essas características a você. É claro que há raras ocasiões em que isso pode parecer arriscado — por exemplo, quando uma promoção, um aumento salarial ou uma oportunidade escassa estão explicitamente em jogo. No entanto, essas situações de soma zero são menos comuns do que imaginamos e, mesmo assim, a generosidade costuma ser mais eficaz do que a cautela. Um líder que elogia seus colegas com respeito genuíno tende a parecer confiante, colaborativo e seguro — exatamente as qualidades que as pessoas desejam promover. . . . A divulgação não é uma escolha única; é uma campanha. Calibrar entre abertura e restrição, franqueza e compostura requer prática — e os erros fazem parte disso. Cada conversa oferece mais uma oportunidade para aprimorar a habilidade de revelar informações com sabedoria. Tenha compaixão por si mesmo ao fazer isso. Todos os dias enfrentamos escolhas silenciosas e constantes sobre quando nos abrir e quando nos conter — e como fazer ambas as coisas com intenção. Minha pesquisa e outras descobriram que, em geral, os líderes têm mais espaço para se revelar do que imaginam. A maioria dos líderes superestima o custo de pequenas admissões e subestima a confiança que elas geram. Na prática, o impacto na competência é insignificante; o ganho em cordialidade é enorme. Mas, no final das contas, o objetivo não é revelar mais — é revelar de forma intencional e correta. É assim que um líder pode transformar a abertura em confiança de maneira confiável.

Quando se abrir no trabalho — e quando não se abrir

Resumo.

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