El mapa de la prosperidad de EE. UU. está cambiando. Estos son los lugares en los que las empresas deberían invertir.

Durante gran parte del siglo XX y hasta bien entrado el XXI, la estrategia empresarial se basaba en supuestos estables sobre la ubicación. Se preveía que la población crecería, que se repondría el talento y que los riesgos climáticos serían marginales y asegurables. La tecnología se difundía gradualmente, lo que daba tiempo a las organizaciones para adaptarse. La geografía importaba, pero de formas conocidas: Nueva York era sinónimo de finanzas; Silicon Valley, de tecnología; y el Medio Oeste, de industria manufacturera. El crecimiento seguía a las personas, y las personas seguían a los puestos de trabajo. Ese mundo está cambiando. Hoy en día, la prosperidad depende cada vez más de la armonización entre los distintos sistemas: las personas, el territorio, la tecnología y las instituciones. Lo que los líderes necesitan no es otra clasificación de las «mejores ciudades», sino una forma de observar cómo interactúan estos sistemas entre distintos lugares a lo largo del tiempo. Para hacer frente a este reto, hemos desarrollado un marco basado en el territorio para evaluar la viabilidad cívica a largo plazo, conocido como el Índice de Geografía de la Prosperidad. Cuando nos propusimos crear el índice, que abarca 250 áreas metropolitanas de EE. UU., esperábamos que confirmara lo que la mayoría de la gente ya creía: que los centros habituales —Austin, Nashville, Denver— dominarían, y que los lugares que no formaban parte del debate nacional permanecerían ahí por una buena razón. Los datos revelaban una realidad muy distinta. Ciudades como Ann Arbor (Míchigan) y Frederick (Maryland) figuraban entre las diez primeras. La pregunta que más nos hacen cuando compartimos los resultados, independientemente del sector, es alguna variante de: «¿Cómo es que Frederick está entre las diez primeras?». Esa reacción —una sorpresa genuina, no un escepticismo de cortesía— es en sí misma un dato. Nos indica hasta qué punto se han desajustado las intuiciones geográficas de la mayoría de los líderes. En la actualidad, varios sistemas fundamentales que en su día sustentaron la planificación a largo plazo se están desmoronando al mismo tiempo. Las tasas de natalidad se encuentran en mínimos históricos en todo Estados Unidos. La población activa está envejeciendo más rápido de lo que las instituciones pueden adaptarse. La volatilidad climática está desestabilizando los mercados de seguros, las infraestructuras y las cadenas de suministro. La inteligencia artificial está concentrando sus ventajas en ciudades con una gran capacidad técnica —como San José, Seattle y Boston—, mientras que las áreas metropolitanas más pequeñas, con una elevada proporción de trabajos administrativos, de oficina y de oficina rutinarios, se enfrentan a un riesgo creciente de desplazamiento y cuentan con menos vías para adaptarse. No solo ha cambiado la magnitud de las perturbaciones que generan disrupción, sino también la forma en que estas interactúan. El descenso demográfico endurece los mercados laborales y frena el crecimiento del consumo. Las crisis climáticas elevan los costes operativos, ejercen presión sobre las infraestructuras y reconfiguran los patrones migratorios. La inteligencia artificial y la automatización benefician a las regiones que cuentan con una sólida infraestructura digital, talento técnico e instituciones adaptables. Cada una de estas fuerzas por sí sola es manejable. Juntas, producen resultados no lineales, acelerando el crecimiento en algunos lugares mientras agravan el declive en otros. Austin y San José, por ejemplo, están atrayendo inversión y talento como centros de IA, mientras que los centros administrativos de tamaño medio —como Springfield (Illinois) y Carson City (Nevada)— se enfrentan a una vulnerabilidad concentrada de la mano de obra con una capacidad limitada para reciclarse o reorientarse. En nuestro trabajo con equipos directivos de diversos sectores, hemos observado que la mayoría de las organizaciones siguen analizando estos riesgos de forma aislada. Los equipos de recursos humanos se centran en la contratación y la retención del personal, los responsables de riesgos supervisan la exposición climática y los responsables de tecnología planifican la automatización. La estrategia inmobiliaria y de ubicación suele tratarse como un problema de ejecución de nivel operativo, en lugar de como una cuestión estratégica que debe abordarse en el consejo de administración. Esa separación resulta cada vez más peligrosa. En una era caracterizada por la escasez demográfica y la inestabilidad medioambiental, la geografía ya no es un mero telón de fondo para la estrategia. Influye directamente en la resiliencia, la estructura de costes y la creación de valor a largo plazo. El lugar donde una organización establece sus operaciones, construye sus cadenas de suministro, contrata talento e invierte capital determina ahora su capacidad para resistir las crisis tanto como su política de precios o su gama de productos. Considerar el panorama como un sistema En lugar de centrarse únicamente en indicadores de crecimiento a corto plazo como el PIB o la creación de empleo, el índice examina cinco sistemas interconectados que determinan cada vez más si una región puede mantener su prosperidad: La evolución demográfica, incluyendo las tasas de natalidad, los patrones migratorios y la dinámica del envejecimiento. Resiliencia climática, que mide la exposición al calor, las inundaciones, los incendios forestales y el riesgo de seguros, junto con la capacidad de adaptación. Preparación para la automatización, que abarca la infraestructura digital, el talento técnico y la capacidad de traducir la IA en ganancias de productividad. Cohesión social, que refleja la confianza, el compromiso cívico, la inclusión y el sentido de pertenencia —factores fundamentales para la retención del talento y la eficacia institucional—. Gobernanza y visión de futuro, evaluando la estabilidad fiscal, la planificación a largo plazo y la capacidad de adaptarse en lugar de reaccionar. Cada sistema, por separado, cuenta una historia importante. En conjunto, explican por qué algunas regiones absorben los impactos y consolidan sus ventajas, mientras que otras tienen dificultades para recuperarse. El objetivo no es predecir quiénes serán los ganadores y los perdedores, sino poner de manifiesto dónde se concentran los riesgos, dónde las oportunidades son duraderas y dónde es más probable que una intervención estratégica dé un payoff. La zona metropolitana mejor clasificada en el índice es Nueva York-Jersey City-Newark, que se situó en primer lugar gracias, en gran medida, a una puntuación inigualable en cohesión social (0,95, la primera a nivel nacional), a pesar de obtener una puntuación menos que brillante en gobernanza y visión de futuro. Los resultados del «corredor de jubilación» fueron igualmente llamativos. Áreas metropolitanas como The Villages y Spring Hill, en Florida —lugares con bajos impuestos, clima cálido y una aparente estabilidad— se agruparon en la parte inferior del índice. No debido a un único pasivo catastrófico, sino a una convergencia de debilidades estructurales que los indicadores actuales no ponen de manifiesto: el envejecimiento de la población, la escasa oferta de mano de obra, la exposición climática y la limitada capacidad institucional para adaptarse. Se trata de lugares en los que los pasivos ocultos apenas están empezando a reflejarse en los precios. Sin embargo, para los ejecutivos que deben tomar decisiones reales sobre la ubicación, los ejemplos más reveladores son las ciudades cuyas puntuaciones se mantienen equilibradas en las cinco dimensiones. Durham, en Carolina del Norte, ocupa el segundo puesto en la clasificación general sin que ningún valor atípico influya de manera determinante en el resultado, y el área metropolitana de Indio–Palm Desert–Palm Springs, en California, ocupa el puesto 244 por la misma razón: una debilidad generalizada en lugar de un único punto catastrófico. Analicemos lo que revela el índice sobre cada una de ellas: Durham, Carolina del Norte Durham ocupa el segundo puesto en la clasificación general del índice, entre 250 áreas urbanas de Estados Unidos, impulsada por una puntuación de 0,82 en «Preparación para la automatización» —la segunda más alta del país—, lo que refleja la elevada concentración de talento en el ámbito de las ciencias, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas (STEM) en el Triángulo de la Investigación, el acceso casi universal a la banda ancha y un nivel de estudios superiores de primer orden. La resiliencia climática es sólida, con una puntuación de 0,83 (puesto 42 a nivel nacional), gracias a una baja exposición a riesgos y un riesgo de calor mínimo. El reto estratégico es demográfico: la renovación de la población obtiene una puntuación de 0,53, y el crecimiento depende de una inmigración continua más que de una reposición orgánica de la mano de obra. Para las empresas que buscan una ventaja tecnológica duradera sin los costes y riesgos de las zonas costeras, Durham ofrece una combinación poco común: sistemas ya alineados, con una visión clara de dónde queda trabajo por hacer. Indio–Palm Desert–Palm Springs, California El área metropolitana de Indio-Palm Desert-Palm Springs ocupa el puesto 244 de 250 en el Índice, y los datos muestran una tendencia constante en casi todas las dimensiones. La resiliencia climática obtiene una puntuación de 0,34 (puesto 249 a nivel nacional), debido a la exposición al calor extremo, el estrés hídrico agudo y una cobertura de espacios verdes insignificante. La renovación de la población obtiene una puntuación de 0,40 (puesto 227), lo que refleja uno de los perfiles demográficos más envejecidos del país y una inmigración limitada de adultos en edad de trabajar. La preparación para la automatización y la gobernanza siguen el mismo patrón, con 0,41 (puesto 200) y 0,32 (puesto 203), respectivamente. Para las empresas que evalúan la exposición operativa a largo plazo, Palm Springs ilustra precisamente el tipo de lugar donde la estabilidad superficial enmascara un riesgo estructural convergente, y donde el coste de ese riesgo apenas está empezando a hacerse sentir. Lo que los ejecutivos están pasando por alto Hemos observado que los puntos ciegos geográficos siguen un patrón constante. A los ejecutivos les sorprende lo que revela el índice, no porque los datos subyacentes sean confusos, sino porque los marcos que utilizan la mayoría de las organizaciones para evaluar las decisiones de ubicación no se diseñaron para detectar el riesgo sistémico, sino para optimizar las condiciones de la última década. Estas métricas describen el pasado más de lo que iluminan el futuro. Tampoco logran captar las presiones demográficas y climáticas que se desarrollan lentamente, pero se aceleran rápidamente una vez que se superan ciertos umbrales. Este punto ciego tiene consecuencias previsibles: Las empresas realizan importantes inversiones en regiones donde la oferta de mano de obra está disminuyendo, solo para encontrarse con dificultades crónicas a la hora de contratar personal al cabo de unos años. Las organizaciones subestiman la exposición al cambio climático porque los costes de los seguros y las infraestructuras aún no han reflejado plenamente el riesgo en sus precios. Las iniciativas de automatización se estancan cuando se implementan en regiones que carecen de suficiente talento técnico o capacidad digital. Las estrategias de talento se tambalean a medida que los empleados se trasladan fuera de las áreas metropolitanas de alto coste y alto riesgo más rápido de lo que los empleadores pueden adaptarse. La expansión suburbana hacia zonas periféricas supera la capacidad local para mantener escuelas, servicios e infraestructuras, lo que provoca subidas bruscas de impuestos o un deterioro de los servicios. En cada caso, el fracaso no radica en la ejecución, sino en la falta de previsión. Cinco conclusiones para los líderes ¿Qué deben hacer los ejecutivos responsables del crecimiento, el riesgo y el valor a largo plazo? Reconsiderar la estrategia de ubicación como una decisión de cartera. Cuando el fondo de cobertura Citadel anunció que trasladaría su sede de Chicago a Miami, los titulares dejaban claro hacia dónde se dirigía el sector financiero. Sin embargo, al analizar ambas ciudades mediante el Índice de Geografía de la Prosperidad, se observa un panorama más complejo. Chicago ocupa el puesto 31 en la clasificación general; Miami, el 109. La puntuación de Chicago en cohesión social (0,72, tercera a nivel nacional) refleja unas profundas raíces institucionales, una infraestructura cívica y una densidad de talento que han tardado generaciones en construirse. La puntuación de Miami en resiliencia climática (0,60, 201.ª a nivel nacional) indica una exposición agravada al calor, a las inundaciones y a un mercado de seguros que ya se encuentra bajo presión. Ninguna de las dos ciudades es simplemente «mejor». Las preguntas que los ejecutivos rara vez se plantean son: ¿qué es lo que estamos optimizando, en qué horizonte temporal y a cambio de qué estamos renunciando? Una estrategia de ubicación basada únicamente en la decisión de establecer una sede central resulta cada vez más insuficiente. Los líderes deben pensar en términos de carteras, distribuyendo las operaciones, el talento y el capital entre regiones con perfiles de riesgo complementarios, en lugar de concentrar sus apuestas en la ciudad que sale ganando en este momento. Alinear la automatización con la ubicación. La inteligencia artificial y la automatización potencian los puntos fuertes regionales existentes, pero solo cuando existe la infraestructura subyacente necesaria para respaldarlas. El índice mide la preparación para la automatización en función de la infraestructura digital, la concentración de talento en el ámbito de las ciencias, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas (STEM), el acceso a la banda ancha y el nivel de estudios superiores. La diferencia es notable. Volviendo a nuestros ejemplos anteriores, Durham (Carolina del Norte) obtiene una puntuación de 0,82 (segunda a nivel nacional); Palm Springs, de 0,41 (puesto 200). La implantación de sistemas avanzados en regiones sin profundidad técnica no acelera la productividad; frena las iniciativas y amplía la brecha entre lo que promete la tecnología y lo que las operaciones pueden ofrecer. La estrategia tecnológica debe ajustarse a la capacidad local, no diseñarse para compensar su ausencia. Considere el talento como un activo propio de cada lugar. En una era de escasez demográfica, el lugar que eligen las personas para vivir constituye en sí mismo una estrategia de retención. La dimensión de «Cohesión social» del índice, que mide la confianza, la participación ciudadana, la inclusión y el sentido de pertenencia, resulta ser uno de los indicadores más fiables para predecir si el talento móvil se queda o se marcha. La puntuación de Chicago, de 0,72 (tercera a nivel nacional), es un útil recordatorio de esto: una ciudad que rara vez se erige como «destino de talento» en los medios de comunicación empresariales cuenta con una de las reservas más sólidas de infraestructura cívica, confianza institucional y arraigo comunitario del país. Las regiones que obtienen buenas puntuaciones en cohesión social no suelen ser las que acaparan los titulares nacionales. Son lugares donde las personas desarrollan sus carreras y se quedan, y para los empleadores, esa distinción se acentúa con el tiempo. La estrategia de talento y la estrategia de ubicación ya no son decisiones separables. Incorporar el riesgo climático a la planificación financiera básica. La exposición climática ya no es una cuestión secundaria en materia de ESG, sino un problema que afecta al balance. La dimensión de «Resiliencia climática» del índice recoge no solo la exposición a riesgos físicos, sino también la tensión en el mercado de seguros, la vulnerabilidad de las infraestructuras y la capacidad de adaptación. Las áreas metropolitanas que se encuentran en el cuartil inferior de esta dimensión ya están sufriendo las consecuencias: los mercados de seguros se retiran o reajustan sus tarifas, los costes de infraestructura aumentan y, en algunos casos, se acelera la emigración, ya que los residentes y las empresas reajustan silenciosamente el precio del riesgo antes de que se reconozca oficialmente. La geografía determina la exposición. La exposición determina el coste. Los líderes que tratan el clima como una cuestión de divulgación en lugar de una cuestión operativa están subestimando sistemáticamente su estructura de costes. Invertir en el fortalecimiento institucional. La dimensión «Gobernanza y visión de futuro» del índice distingue sistemáticamente entre las áreas metropolitanas que absorben las crisis y aquellas que se ven desestabilizadas por ellas. Mide la estabilidad fiscal, la capacidad de planificación a largo plazo y la participación ciudadana: la maquinaria poco glamurosa que determina si una región es capaz de adaptarse en lugar de limitarse a reaccionar. Para las organizaciones con una amplia presencia geográfica, la solidez institucional local no es una consideración filantrópica, sino una dependencia operativa. Una instalación situada en una región con escasa capacidad de gobernanza se enfrenta a un perfil de riesgo diferente al de otra situada en una región con instituciones de planificación sólidas, incluso si todas las demás variables parecen idénticas en una tabla de puntuación tradicional para la selección de emplazamientos. El nuevo mapa La antigua geografía de las oportunidades, en la que el crecimiento seguía los patrones históricos y los centros de actividad tradicionales, se está desmoronando. En su lugar, está surgiendo un mapa más fragmentado y desigual: uno que premia la adaptación frente al impulso y castiga la suposición de que las ciudades ganadoras de ayer seguirán siéndolo mañana. La próxima frontera de la ventaja competitiva no es una tecnología ni un programa de talento; es un mapa más claro. Las organizaciones que aprendan a interpretarlo primero no solo estarán mejor posicionadas, sino que estarán jugando un juego completamente diferente.

El mapa de la prosperidad de EE. UU. está cambiando. Estos son los lugares en los que las empresas deberían invertir.

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