Cuando la IA desafía la estrategia

La estrategia nunca ha sido tan visible, ni tan volátil. En esta sincera conversación, tres responsables de estrategia —Sherry Sanger, de Penske Transportation Solutions; Jennifer Moll, de DTEX Systems; y Maran Nalluswami, de Synchrony— hablan con el editor jefe de HBR, Adi Ignaitus, sobre cómo elaboran sus estrategias en un contexto en el que la inteligencia artificial, las perturbaciones en la cadena de suministro y los cambios en el comportamiento de los consumidores pueden trastocar rápidamente incluso los planes mejor elaborados. Este sincero debate, que formó parte de la primera Cumbre Estratégica de HBR, aborda las tensiones que todos los equipos ejecutivos están sintiendo en este momento: velocidad frente a estabilidad, crecimiento frente a riesgo, innovación frente a enfoque. Abordan cómo distinguir las apuestas con escalabilidad de los experimentos que distraen la atención, cómo utilizar «lo que tiene que ser cierto» como mecanismo de presión y por qué la narración de historias, y no el análisis, es a menudo la palanca decisiva para lograr la alineación organizativa. Adi Ignatius, HBR: Todos estamos aquí porque sabemos que lo más difícil del mundo es la estrategia. Creo que será fantástico escuchar lo que algunos de ustedes están haciendo, ya que servirá de ejemplo para un público que se enfrenta a las mismas dificultades. Quiero que todos participen en la conversación. En primer lugar, voy a empezar por Sherry. Se trata de una pregunta básica sobre estrategia, pero, una vez más, creo que es muy esclarecedor escuchar ejemplos de primera mano. Entonces, ¿cómo decide qué experimentos tienen un valor estratégico potencial a gran escala frente a aquellos que son prometedores pero que aún no crean valor para sus clientes? Sherry Sanger, vicepresidenta ejecutiva de estrategia y marketing de Penske Transportation Solutions: Es una gran pregunta. Siempre hay más cosas que analizar, experimentar y hacer de las que podemos abordar como organizaciones. Por eso, lo pienso en dos dimensiones. La primera son las cosas que están cerca del núcleo. Nuestro trabajo también consiste en ayudar a mejorar el núcleo, lo que significa: ¿qué cosas aumentan el valor para los clientes hoy en día? Por lo tanto, hay que mantenerse realmente centrado en los retos que experimentan y ven los clientes. Para nosotros, esos retos suelen ser el caldo de cultivo de buenas estrategias y buenas ideas. Pero la segunda dimensión consiste realmente en mantenerse al tanto de la evolución del mercado, de lo que ocurre en el sector, de las tendencias, de los aspectos que debemos tener en cuenta de cara al futuro, y luego encontrar lugares donde conectarse, experimentar y probar cosas. Consideramos que nuestra estrategia consiste en encontrar el equilibrio entre esas dos cosas y apostar por cada uno de esos ámbitos. Solo para continuar rápidamente: todos hemos aprendido a ser como las empresas tecnológicas. Todos hemos aprendido a experimentar rápidamente, a iterar. Pero también oímos hablar mucho de una especie de fatiga por la experimentación, en la que es más fácil hacer otro experimento que tomar la difícil decisión de hacer X o Y. ¿Qué opinan de ese proceso y qué han aprendido en él? Sanger: Considero los experimentos como peldaños. Intentamos crear una progresión en el trabajo. No nos lanzamos a invertir todo el dinero, sea cual sea la cantidad destinada a un área concreta. Buscamos aprender y darle forma. Y la forma en que lo abordamos es mediante un proceso de creación conjunta con nuestros clientes. Por lo general, cuando probamos algo, lo conceptualizamos, hacemos una maqueta en baja resolución de alguna forma y luego recabamos la opinión de los clientes a lo largo del proceso. Eso nos ayuda a generar impulso dentro de la organización y entusiasmo por el trabajo si parece prometedor. Así, en cada paso, avanzamos un poco más hacia la creación del producto. Jennifer, cuando asumió el cargo de directora de estrategia, su primer reto fue reducir el enfoque de DTEX. ¿Cómo abordó todas las prioridades contrapuestas y las redujo a unas pocas que realmente le iban a ayudar a avanzar? Jennifer Moll, directora de estrategia de DTEX Systems: De forma muy similar a lo que ha dicho Sherry. Cuando me incorporé a DTEX, no nos faltaban ideas. Teníamos demasiadas. Todo parecía importante y no queríamos perder ninguna gran oportunidad. Es muy fácil entrar en un ciclo de debates interminables, así que cambiamos la pregunta. Preguntamos: ¿Esto nos diferencia más? ¿Podemos ganar? ¿Y nuestras fortalezas actuales respaldan realmente esa decisión? Así que ese marco nos redujo a esas tres prioridades claras. Sin embargo, la magia no se produjo hasta que contamos esa historia, la contamos de forma coherente y la reforzamos con los equipos. Ese es realmente el cambio cultural que la gente busca para salir de ese modo de experimentación y pasar a un modo de ejecución. Los equipos dejaron de pedir permiso y empezaron a tomar mejores decisiones por su cuenta. Así que intentamos darles a todos el regalo de la concentración para hacerlo. Quiero preguntarle más sobre la cuestión de contar la historia, porque creo que es algo en lo que quizá no pensamos lo suficiente. En cierto nivel, en un nivel alto, se toma una decisión estratégica o se avanza en esa dirección. Háblenos más sobre cómo socializar eso, cómo difundirlo, cómo contar esa historia, para que su personal se dé cuenta de que «vale, esto es real, tiene sentido» o quizá «no tiene sentido, pero es lo que estamos haciendo». Háblenos un poco sobre eso. Moll: Creo que las imágenes son muy importantes. Una de las cosas de las que hablamos fue nuestro objetivo ambicioso y lo que se necesitaría para llevar a DTEX a la luna. Y mientras lo hacíamos, también hablamos de lo que tenemos que desechar. Todos los cohetes tienen cosas que desechan a medida que ganan velocidad, así que hablamos de algunas de esas compensaciones en términos muy claros como ese. Por supuesto, Adi, todos sabemos que hay que escuchar algo siete veces antes de que realmente se asimile, por lo que no se trata de una conversación puntual. Se trata de una reiteración: en equipos pequeños, en equipos grandes, en toda la empresa. Lo que descubrimos es que la gente realmente empezó a comprenderlo cuando hicimos públicos los elogios a las personas que habían dejado de lado algo deliberadamente para avanzar más rápido con intencionalidad en algo que habíamos dicho que era mucho más importante. Maran, quiero que intervenga ahora. Al igual que muchas empresas, la suya se está adaptando a la IA, concretamente con el crecimiento del comercio agencial, en el que los agentes de IA actúan en nombre de los clientes para investigar, negociar y comprar productos. ¿Qué opina del auge de la IA y cómo está respondiendo a ese cambio? Maran Nalluswami, vicepresidente ejecutivo y director de estrategia de Synchrony: Quizás lo que haré para ayudar es explicar lo que hace Synchrony, porque así encajará en esta cuestión de la agencia. Muchas personas creen que estamos al borde de una gran transformación en el sector minorista, o que quizá ya nos encontremos en ella. No se parece en nada a lo que vimos hace 30 años con el auge del comercio electrónico, pero parece que se nos viene encima muy rápido. Permítanme comenzar con Synchrony. Tenemos casi un siglo de antigüedad. Comenzamos bajo el amparo de GE y, de hecho, empezamos a financiar frigoríficos durante la Gran Depresión para ayudar a la gente a conservar los alimentos. Hoy en día, el negocio ha crecido hasta convertirse en una empresa de financiación al consumo, con 100 millones de consumidores activos que utilizan nuestros productos en todo momento. Pero contamos con más de 450 000 comerciantes y pequeños proveedores. También algunas de las marcas más importantes, como Amazon, Walmart, Sam's Club, TGX o Lowe's, por ejemplo. Por lo tanto, tenemos un espectro bastante amplio. Ahora bien, cuando pensamos en «agente», permítanme definir cómo lo entendemos, y es exactamente lo que usted ha dicho. Se trata de un agente de IA que facilita el comercio. Por ejemplo, supongamos que aquellos de ustedes que viven en el noreste quieren comprar una pala para la nieve. O tal vez ya sea demasiado tarde y necesiten un quitanieves. Entonces entran en el LLM que prefieran. Puede ser OpenAI. Puede ser Perplexity. Puede ser Google, solo por poner algunos ejemplos. Y dicen que quieren comprar un quitanieves, y aparecen varios quitanieves y deciden cuál es el que quieren elegir. Supongamos que elige un quitanieves en Lowe's, porque es uno de nuestros socios. Tanto si se queda en la experiencia de ese LLM como si se le redirige a la experiencia de Lowe's, debemos asegurarnos de que nuestros productos y capacidades estén ahí para facilitar la venta y ofrecer recompensas. O bien, ofrecemos financiación para que el consumidor pueda hacerlo realidad. Dado que el panorama está cambiando tan rápidamente, es muy importante que nos adaptemos a los lugares donde compran nuestros consumidores. Y creo que Sherry lo ha dicho: tenemos que adaptarnos a los lugares a los que acuden nuestros clientes. Pero es bastante fascinante. Yo diría que hace un año, por estas fechas, esos grandes socios no hablaban mucho de la IA, concretamente de la IA agencial. Y lo que se vio el verano pasado es que algunas de las marcas más grandes del mundo, como Amazon, Walmart y Lowe's, empezaron a anunciar cómo se estaban alineando en el mundo agencial. Otros socios nuestros simplemente dijeron: ¿Saben qué? Voy a esperar y ver cómo se desarrolla esto». Lo que vemos hoy en día es que hay dos grupos diferentes: los socios más grandes, que cuentan con un catálogo enorme, se han dado cuenta de que es muy importante que sus catálogos sean visibles en este mundo de la IA, por lo que están trabajando muy rápido para implementar la tecnología necesaria para que eso suceda, y las marcas más pequeñas, que dicen: «Vale, necesito algo plug and play que sea fácil de usar». Y todos los LLM que he mencionado están trabajando activamente en cómo facilitar a las pequeñas y medianas empresas su participación en un mundo dominado por la IA. Lo que diría es que solo he sido estratega durante 18 meses de mis 27 años de carrera, por lo que soy bastante nuevo en el campo de la estrategia. Pero fui CEO de división, dirigí y mantuve relaciones con socios. Y lo que siempre hemos observado es que los socios más interesados en seguir el comportamiento de los consumidores son los que se adelantan a los demás. Usted ha insinuado que algunas personas están adoptando una actitud de esperar y ver qué pasa con la tecnología agencial. Eso es más o menos donde nos encontramos ahora con la IA. Pero se trata de una tecnología que aún se encuentra en una fase inicial. Me interesa, Maran, que esté ideando una solución para los compradores de agencias, pero la tecnología avanza muy rápido y puede que haya otras iteraciones y variaciones. ¿Cómo se adapta a esto y piensa en las posibilidades tecnológicas que podrían estar a la vuelta de la esquina y que podrían volver a transformar su negocio? Nalluswami: Lo que hicimos fue reunir a un grupo de personas y decirles: «Se van a centrar en la IA, ya sea para mejorar los procesos empresariales internos o la naturaleza de la agencia con los clientes externos y los socios externos». Entonces, lo que hicimos fue salir al mercado de forma agresiva y empezar a hablar directamente con los LLM, los que he mencionado. Así que, mientras mantenemos conversaciones con los LLM, les hablamos de las necesidades de nuestros socios y consumidores y, al mismo tiempo, hablamos con nuestros socios. Y a veces somos, en muchas ocasiones somos, el puente real entre los socios y las plataformas LLM en lo que respecta al comercio. Muchos de estos socios ya están hablando directamente con los LLM porque sus equipos internos utilizan estas capacidades. Así que creo, Adi, que lo que nos ha funcionado bien, al menos a nosotros, es esta capacidad de sentarnos en la mesa, en el centro, entre los LLM y los socios. Sherry, volvamos a usted. Quiero hablar de otro factor que complica aún más la estrategia en estos momentos: la generación de disrupción en la cadena de suministro. Obviamente, la situación fue muy intensa durante el pico de la COVID. Tenemos incertidumbre política. Tenemos incertidumbre arancelaria, sin duda en Estados Unidos. ¿Cómo se equilibra el mantenimiento del rumbo en su red de operaciones complejas mientras intenta averiguar hacia dónde se dirigen estas políticas y si lo que hago hoy podré hacerlo mañana? Sanger: Sí. Hay mucho dinamismo y complejidad para nuestros clientes. Prestamos servicio a marcas que intentan enviar cosas de aquí para allá. Por lo tanto, tenemos una parte de nuestro negocio dedicada al consumidor, que supone alrededor del 5 % de nuestros ingresos, y que son los camiones amarillos que ven circulando por las carreteras y que podemos alquilar para trasladar nuestros enseres domésticos. Pero el 95 % de lo que hacemos es trabajar entre bastidores para marcas que envían productos, y les ayudamos a lograrlo en diversos aspectos, además de gestionar la logística. Desde la llegada de la COVID, hemos visto de cerca todas las interrupciones en la cadena de suministro y, si piensan en la forma en que las organizaciones gestionaban el inventario y sus cadenas de suministro, habíamos pasado a un inventario justo a tiempo, ¿verdad? Y entonces llegó la COVID y tuvimos roturas de stock y todas esas cosas con las que nos hemos familiarizado mucho. De repente, la cadena de suministro pasó a primer plano como un reto que la gente realmente necesita resolver. Por eso diría que hoy en día todas las empresas con las que trabajamos se están replanteando qué es lo óptimo. Tenían sus propias filosofías sobre lo que era óptimo, cuánto stock de seguridad debían mantener en el sistema para poder satisfacer la demanda en cualquier momento. Pero a nadie le gusta quedarse sin existencias. A los clientes no les gusta. A las empresas claramente tampoco les gusta. Por eso, replantearse qué es lo óptimo supone un reto muy real para todos nuestros clientes. Como mencioné anteriormente, nos mantenemos centrados en los retos de los clientes. Uno de los retos a los que se enfrentan nuestros clientes hoy en día es la complejidad. Existe complejidad en el sentido de que los vehículos son cada vez más complejos. Hay más tecnología en los vehículos. Toda la legislación, el cumplimiento normativo, todo tipo de factores que influyen y algunos de los cuales están cambiando con mucha frecuencia en este momento. Por lo tanto, tienen que ejecutar cambios muy, muy rápidamente. Una de las cosas que intentamos hacer es ayudar a mantener a nuestros clientes lo mejor informados posible, y ese es un principio fundamental para nosotros. Llevamos más de 55 años gestionando y operando cadenas de suministro y vehículos, por lo que hemos acumulado una gran experiencia en este ámbito en diferentes entornos y navegando por diferentes entornos. Eso es algo que intentamos lograr trabajando codo con codo con nuestros clientes. También alimenta nuestras estrategias. Por lo tanto, pensamos en el ritmo de algunas de ellas. ¿Qué va a ser volátil en este momento? ¿Qué va a ser un proceso largo y lento? Y estamos atentos a esas señales. Por lo tanto, hemos puesto en marcha un sistema de alerta temprana para ustedes mismos. Piénselo como una planificación de escenarios que luego respalda y dice: ¿Cuáles son esas señales que queremos observar y buscar en relación con algunas cosas que creemos que están cambiando en el sector? Y luego crearemos un ritmo en torno a eso. Por ejemplo, los vehículos conectados: hoy en día son una oportunidad y estamos apostando fuerte por ellos. La autonomía: más bien un avance lento en términos de tecnología. Así que crearemos un ritmo para nosotros mismos que se ajuste a los clientes, que nos ayude a asesorarlos y que nos permita avanzar al ritmo adecuado. Creo que hay algunas empresas que se sienten muy cómodas con la planificación de escenarios y probablemente llevan décadas haciéndolo. Otras no. Y, de nuevo, hay una sensación —no puedo demostrarlo— de que ahora las cosas son más inciertas que en el pasado reciente. ¿Algún consejo sobre cómo planificar escenarios de forma que no se generen tantas opciones que resulte inútil o más difícil? ¿Escenarios que sigan impulsando su negocio? Sanger: Sí. Hace años, nos encontramos en esa situación de crear demasiadas opciones, hasta el punto de que se hacía mucho trabajo administrativo y no parecía que fuera significativo ni útil para el presente. Por eso, nuestra forma de verlo es que estamos estableciendo las señales que queremos observar. Así, abordamos la recopilación de información de una manera más informada. Por lo tanto, nos mantenemos abiertos, pero hay ciertas cosas que observamos más de cerca y nos asociamos con otros para observarlas. Hemos descubierto que eso es increíblemente útil y provechoso, ya que, cuando pensamos en el futuro, intentamos desglosarlo en aquellas cosas que debemos vigilar, pero dejándonos flexibles ante lo que pueda cambiar. La IA es un ejemplo maravilloso. Todos hablamos mucho de ella. En el caso de la IA, la dividimos en varias áreas clave. Para nosotros, se trata de soluciones de IA para los clientes. Hace dos años lanzamos una herramienta llamada Catalyst AI, que es una herramienta de evaluación comparativa para flotas que les ayuda a ser más inteligentes en cuanto a su rendimiento en comparación con otras flotas. No había buenos puntos de referencia en el sector. Así que pondremos en marcha cosas como esa, pero luego estaremos atentos a las señales sobre qué más podemos hacer. ¿Qué más podemos crear en ese ámbito que nos ayude a avanzar hacia el futuro? Pero también tenemos todo tipo de otros trabajos de IA dentro de la empresa. Jennifer, también quiero hablar con usted sobre la IA y la introducción de productos de IA en DTEX. Sé que han lanzado un importante producto de IA, quizá más de uno... Hay mucho entusiasmo en torno a la IA. También hay mucho escepticismo, así que tengo curiosidad por saber cómo han intentado crear consenso, supongo que a nivel interno y con los clientes, sobre esta nueva dirección. Moll: Creo que voy a volver a coincidir con lo que ha dicho Shari. En estos momentos, todo el mundo está sintiendo la presión de la carrera armamentística de la IA. Y creo que una de las cosas de las que realmente nos hemos dado cuenta durante el último año es que está muy bien tener una visión a dos años vista de hacia dónde se va, pero la tecnología está cambiando tan rápido que, si se sigue un guion demasiado estricto, se puede acabar describiendo un mundo que no existe o que ya no es relevante. Volviendo a la idea de la obsesión por el cliente que han mencionado Shery y Maran, lo que realmente buscamos son esas señales de alerta temprana que nos ayuden a evaluar rápidamente la situación. Así que pasemos a esas señales. Para nosotros, algunas de las señales realmente importantes fueron los cambios en el comportamiento de los consumidores y los cambios en las reticencias de los clientes a contratar. En los últimos seis meses, hemos observado que los clientes se interesan mucho por la IA y nos preguntan sobre ella, no solo desde la perspectiva del riesgo, sino también sobre lo que podemos hacer para facilitar sus negocios. Por eso, mientras desarrollábamos algunos de nuestros nuevos productos de IA, lo que realmente intentábamos hacer era escuchar a nuestros clientes sobre los retos a los que se enfrentaban, tanto desde el punto de vista de la gobernanza y el riesgo como desde el punto de vista de los resultados empresariales, y crear esas conexiones con nuestros productos. DTEX es una empresa de software centrada en las amenazas internas a los datos. La IA es tanto una gran oportunidad como un riesgo interno para los datos que está surgiendo rápidamente. Por lo tanto, para nosotros fue realmente una oportunidad para prestar atención a lo que nos decían nuestros clientes y afrontar los retos a los que se enfrentaban. ¿Qué hay de su propio negocio interno? Todos nos enfrentamos a ese reto, buscando formas en las que la IA pueda generar eficiencias, pero esperamos que sea más que eso. Existe un potencial real, pero también da miedo al personal y es incierto. ¿Cómo intenta implementar la IA internamente y cómo maneja la resistencia que pueda haber internamente? Moll: Como era de esperar, los responsables de producto y desarrollo están muy entusiasmados con la IA. El riesgo radica realmente en dejar que las urgencias del día a día desplacen la forma en que se lleva a cabo el rediseño del trabajo. Una de las lecciones que hemos aprendido el año pasado es que, en cuanto se habla de la eficiencia de la IA, la gente piensa: «Oh, voy a perder mi trabajo». Por eso, hemos dejado muy claro que, en realidad, no se trata de recortar puestos de trabajo. Se trata de devolverles a todos ustedes el tiempo necesario para trabajar en prioridades de mayor nivel y en algunas de esas reflexiones más profundas y, francamente, en relaciones más profundas con los clientes que pueden quedar relegadas. Hemos gamificado la participación entre equipos como ventas, operaciones y marketing, y hemos hecho un esfuerzo intencionado por celebrar no solo las contribuciones de las personas que iban por delante, sino también las de aquellas que realmente abrazaron esa pasión por dar vida a los problemas de los clientes. Hicimos algunos experimentos pequeños y específicos que ayudaron mucho a generar impulso en esos equipos, enseñar rápidamente a otras personas y hacer que el cambio se sintiera alcanzable en lugar de impuesto. Tenemos preguntas del público. Esta es de Carlos, Director de Recursos Humanos, que dice que muchas empresas se enfrentan al dilema de quién es el responsable de la estrategia de la organización. La pregunta es: ¿cuál es la mejor manera de definir quién es el responsable de la estrategia y en qué plazo se define dicha estrategia? ¿Un año? ¿Tres años? ¿Cinco años? Probablemente ahora esté cambiando, ya que antes solíamos hacer planes a cinco años. Ahora nadie haría una planificación a cinco años. Maran, ¿quiere intentar responder a eso? Nalluswami: Por supuesto, gracias, Carlos. Yo diría que, en nuestra organización, el hecho de tener el título de estratega no significa que la estrategia sea propiedad suya. En realidad, es propiedad de todo el equipo ejecutivo en lo que respecta a cómo nos posicionamos y elaboramos la estrategia. Cuando pensamos en nuestros ciclos de planificación y nuestros ciclos estratégicos, se trata en gran medida de una actividad impulsada por el equipo. Tenemos cinco plataformas, o líderes comerciales. Ellos obtienen una visión muy externa de dónde están ganando y perdiendo en los mercados. Utilizamos la información que nos proporcionan. Contamos con un equipo de producto y tecnología, y con líderes tecnológicos que nos hablan de los cambios que se producen en el mundo de la tecnología y los productos. Así que lo que hacemos es combinar todas esas opiniones para decir... Y lo siento, debería añadir una cosa más. Además de eso, está la evolución del comportamiento de los consumidores, similar a lo que hemos comentado con respecto a la IA. Por eso utilizamos una perspectiva externa sobre hacia dónde se dirige el consumidor. Les pondré un ejemplo. En nuestro mundo, los pagos, para poder pagar o realizar transacciones, se han trasladado y se están trasladando rápidamente a esto. [Levanta el teléfono móvil]. En 2019, entre el 5 % y el 10 % de todas las transacciones se realizaban mediante un monedero digital o algún tipo de perfil digital. Hoy en día, esa cifra es del 20 %. Así que, cuando piensan en la forma en que está cambiando el mundo, en cómo está cambiando el consumidor, ya no se trata de algo que vaya a ocurrir dentro de cinco años. De hecho, está ocurriendo hoy mismo. De hecho, tenemos que cumplir hoy y tenemos que seguir cumpliendo durante los próximos meses para poder ofrecer todos nuestros productos en el teléfono, desde el punto de vista digital. Por lo tanto, cuando se piensa en estrategia, se trata de una necesidad estratégica que tiene la empresa, que necesito que las plataformas se involucren y que mis funciones se involucren. Y lo hacemos todos juntos con un proceso operativo muy meditado en el que la mayoría de los ejecutivos se sientan a la mesa para debatirlo. En lo que respecta a los horizontes temporales, cuando elaboramos nuestros planes estratégicos, por lo general sí, somos muy cuidadosos en cuanto a dónde vamos a estar dentro de uno a tres años. Somos muy calculadores, nos basamos en hipótesis y tenemos planes para todo eso. Cuando se trata de un horizonte de cinco años, el concepto y las ideas se basan más en el comportamiento o en las tendencias del sector en cuanto a cómo debemos posicionarnos para ello. Por lo tanto, es posible que tengamos grandes aspiraciones sobre cómo queremos ser como empresa dentro de cinco años. Pero la mayor parte de los debates a cinco años vista se centran en cómo está cambiando la tecnología, hacia dónde se dirige el mercado y cómo nos alinearemos con el comportamiento de los consumidores cuando lleguemos a ese plazo. No sé si Sherry o Jennifer quieren intervenir, pero por favor, háganlo si lo desean. Sanger: Nuestra perspectiva coincide en gran medida con lo que Maran ha descrito, en el sentido de que me considero un embajador de la estrategia, pero esta se ha elaborado en colaboración con el equipo directivo. Por lo tanto, se está realizando un gran esfuerzo de acercamiento con el equipo directivo para que la estrategia se lleve realmente a cabo. Otro aspecto muy importante para nuestra organización es que contamos con unos 44 000 empleados que dan vida a nuestra marca cada día a través de sus interacciones con los clientes. Nuestra empresa tiene un fuerte componente centrado en las personas, dada la naturaleza de nuestra plantilla, y es probable que siga siendo así. Hay una frase que todos hemos oído: «La cultura se come la estrategia»... No estoy seguro de si es en el desayuno, en la comida, etc. He oído ambas versiones, ¿verdad? Pero se la come en alguna de las comidas. Una de nuestras áreas estratégicas fundamentales es la cultura. Consideramos que la cultura es algo que debemos cultivar. Tenemos una cultura bastante impresionante como organización y eso es algo que realmente queremos cultivar para que la cultura impulse la estrategia a medida que avanzamos. Hemos trabajado muy duro en eso durante los últimos dos años y eso ha permitido que todos nuestros asociados acepten realmente hacia dónde nos dirigimos. Jennifer, no sé si iba a responder, pero hay otra pregunta similar del público. Quizás la lea y usted pueda compartir su opinión. Es de Ayman, vicepresidente y cofundador, que dice que, como cofundadores de una empresa tecnológica, el año pasado pasamos de una plataforma de interacción con los clientes a un modelo basado en la inteligencia artificial. Nuestro reto es el rápido ritmo de cambio, lo que significa que la estrategia queda obsoleta en un plazo de dos a cuatro meses. Es una pregunta similar, pero busca consejo sobre cómo gestionar estas transiciones en las que cada dos o cuatro meses se requiere algo nuevo, pero sin perder el éxito y la visión a largo plazo. ¿Cómo se pueden hacer ambas cosas en un entorno tan dinámico como este? Moll: Sin duda siento esa presión, así que al menos estamos juntos en esto. En nuestro caso, tenemos una visión a dos años vista de hacia dónde nos dirigimos. No hacemos planes concretos más allá de seis meses. Tenemos aspiraciones y, sin duda, hay cosas en nuestra hoja de ruta de productos que sabemos que tenemos que cumplir. Pero esas prioridades e iniciativas realmente intencionadas y concretas solo se programan para los próximos seis meses. Lo que hemos hecho es centrarnos realmente en lo que tiene que ser cierto. Siempre animo a la gente a que no se quede en la planificación de escenarios, sino que piense realmente en lo que tiene que ser cierto. ¿Cuáles son los indicadores de que sigue por el buen camino? Y luego, ¿cuáles son algunas de esas señales de alerta temprana que indican que tal vez el mercado ha cambiado, que la opinión de sus clientes ha cambiado o que algún otro elemento externo ha cambiado, lo que significa que ya no está por el buen camino? Cuando entran en esas conversaciones con su equipo ejecutivo, normalmente pueden reducirlo a entre tres y seis «lo que tiene que ser cierto» y, a continuación, cuáles son esas señales de alerta que significarán que tienen que volver a reunirse rápidamente y reevaluar la situación. Está planteando la cuestión de la velocidad frente a la estabilidad, y creo que muchos CEOs instarán a actuar. Tenemos que ser audaces. Tenemos que inclinarnos por la acción. Por otro lado, es como decir: «Sí, pero hay que pensar de forma holística. Si lanzamos esto, tendrá repercusiones en esta otra parte de la empresa». Jennifer, usted está muy metida en este tema. ¿Cómo se equilibra este deseo de rapidez —tenemos que actuar con rapidez— con la necesidad de asegurarse de que sea una rapidez inteligente? Moll: Creo que hay dos palabras clave aquí, Adi. La primera es «intencionalidad». Si cambiamos de rumbo demasiado rápido y no explicamos lo que ha sucedido, nuestros equipos se sienten desconcertados, y eso no beneficia a nadie. Cuando comunique esas prioridades, mantenga siempre su visión en primer plano, de modo que, cuando tenga que hacer algunos cambios y giros, pueda explicar por qué está dando un giro para cumplir esa visión en ese plazo de dos años. Una vez más, volvemos al tema de la narración. Creo que una de nuestras principales tareas como responsables de estrategia o embajadores de la estrategia es precisamente contar esa historia y ayudar a las personas a ver cuál es su lugar en ese mundo. Cuanto más les ayudemos a centrarse, más confianza tendrán en su contribución a la misión general, a la visión general, y eso les permitirá avanzar con comodidad. Creo que lo peor que podemos hacer es tener uno de esos momentos de confusión en los que todo el mundo cambia repentinamente de rumbo y la empresa se queda mirando a su alrededor preguntándose: «¿Qué acaba de pasar?». Se necesita intencionalidad, se necesita una comunicación realmente buena y se necesita asegurarse de mantener esa visión en primer plano. Tenemos otra pregunta del público que se basa en lo que estamos hablando. Maran, quizá usted pueda responder primero. Es de Usman, vicepresidente sénior de HDR, que pregunta: cuando el crecimiento y el riesgo entran en conflicto, ¿qué principio se impone en su organización? ¿Qué opina al respecto? Nalluswami: Es un equilibrio muy delicado y, de hecho, está en el centro mismo de lo que hacemos en el negocio. Prestamos dinero y aprobamos créditos a las personas. Por lo tanto, es un equilibrio entre la forma más rápida de crecer de una institución financiera, que es decir que sí a todo el mundo, pero entonces se pone en una situación realmente mala. Lo que hacemos es realizar muchas pruebas. Realizamos muchas pruebas entre cómo gestionar algo que es arriesgado o hacer un tipo de negocio más arriesgado con el equilibrio del crecimiento. Creo que a lo largo de los años hemos utilizado muchos datos y tecnología para poder ayudar a tomar esas decisiones, pero realizamos muchas pruebas. Así que antes de lanzarnos a nada, se realizan muchas pruebas. Y, para pasar a la última pregunta, hemos separado nuestros equipos de innovación de tal manera que les dejamos actuar y realizar pruebas dentro de nuestros ecosistemas y nuestros activos. Así que tenemos un mercado en el que 200 de nuestras marcas ponen sus productos. Ponen sus marcas allí. Así, cuando 100 millones de nuestros consumidores acuden al mercado, tienen la posibilidad de comprar nuestras marcas. Pero estamos probando las tecnologías de IA que queremos utilizar a gran escala o que estamos discutiendo con nuestros socios en nuestra propia empresa. Las estamos aprovechando. Las estamos probando. Estamos realizando cambios y adaptándonos rápidamente a las necesidades cambiantes. Otra cosa que voy a mencionar, y que Jennifer ha comentado en relación con un mercado que cambia muy rápidamente, es que, si nos fijamos específicamente en la IA, gran parte del talento en este campo se encuentra en las start-ups. Por eso, contamos con una división de start-ups que está muy alineada para comprender los rápidos cambios que se producen en estos mercados. Y utilizamos esas divisiones de capital riesgo y las observaciones que hacemos allí para poder probar rápidamente y evaluar rápidamente el riesgo de si queremos seguir adelante o no. Genial. Jennifer, Sherry, ¿algo que añadir sobre la cuestión del riesgo frente al crecimiento? Sanger: Sí. También utilizamos equipos pequeños para probar cosas y experimentar. Como mencioné anteriormente, lo utilizamos para reducir el riesgo de diferentes jugadas. Voy a volver al tema de la historia. Jennifer lo ha mencionado antes. Creo que es realmente importante. Cuando a veces creamos urgencia en torno a «Debe hacer esto o debe hacer aquello», y eso se convierte en la historia, entonces hemos perdido parte del impulso en torno al porqué hacemos las cosas. Y creo que ese es un aspecto realmente importante cuando pensamos en el crecimiento y el riesgo. Sin duda, existe el crecimiento que no es sostenible o el crecimiento que llega demasiado rápido y nos hace asumir riesgos indebidos. Por eso, adoptamos un enfoque de cartera para abordar nuestro trabajo de innovación. Hay algunas cosas en las que estamos bastante seguros y otras que forman parte de la cartera y que conllevan más riesgo. Dedicaremos más esfuerzo a la experimentación y el aprendizaje en esas áreas de riesgo, pero también nos aseguraremos de fijarnos en dónde está el valor, dónde está el valor. Para no limitarnos a cortar por lo sano en esa urgencia, sino comprender realmente el valor que encierran las historias que cuentan. Jennifer, no recuerdo si fue usted quien dijo que si se repite algo siete veces, acaba calando. ¿Qué hace si no consigue que le sigan en su estrategia? Usted la tiene clara, está segura de ella, pero siente que no le siguen... ¿Cómo se consigue que casi todo el mundo avance en la misma dirección y al mismo ritmo? Moll: Creo que esto nos lleva de vuelta al comentario anterior de Sherry sobre la cultura. Hay que vivir en una cultura en la que las personas se sientan cómodas expresando sus preocupaciones en un entorno abierto, transparente, sincero y colaborativo, y eso es precisamente lo que hacemos. Como parte de nuestra implementación, cuando presentamos por primera vez esas tres prioridades y nuestra visión a dos años, no nos limitamos a comunicárselo al equipo en su conjunto. De hecho, dividimos a todos en sus equipos comerciales y funcionales y les explicamos por qué era relevante para ustedes, cómo les iba a afectar y cómo podían contribuir. Así que hicimos una cascada completa en toda la organización y, a medida que bajábamos, seguíamos haciendo preguntas, obteniendo más comentarios, ajustando el mensaje y permitiendo que las personas dijeran: «En realidad, creo que también podemos contribuir aquí. Estas son algunas de las formas en las que queremos que se nos conozca en la organización», y vinculando cómo querían que se les conociera, cómo querían que se les percibiera y cómo querían influir en nuestra visión y nuestras tres prioridades. Fue muy poderoso conseguir que la gente dijera: «Tengo un papel muy importante que desempeñar y estoy ayudando a ejecutarlo». No sé si es una historia real, Adi, pero es mi historia favorita sobre la estrategia de JFK cuando fue a visitar algunas de las instalaciones espaciales mientras intentábamos llegar a la Luna. Se encontró con un conserje y le dijo: «Hola. Dígame quién es usted y qué hace aquí», y el conserje se volvió hacia JFK y le dijo: «Hola, me llamo fulano de tal y estoy ayudando a llevar al hombre a la Luna». Y eso es realmente lo que queríamos transmitir en DTEX, que cada persona nos está ayudando a alcanzar nuestro objetivo de llegar a la Luna, y que cada persona debe estar alineada para que podamos hacerlo. Esto es de Kanan, CEO de Kemin Industries, y Jennifer, empezaré por usted, ya que usted estaba más o menos involucrada en esto. ¿Qué opinan sobre el siguiente marco: el éxito es un 10 % estrategia y un 90 % ejecución? Moll: Totalmente de acuerdo. Y creo que no se puede llevar a cabo si no se sigue haciendo real para las personas. El punto de partida de esta conversación era que la estrategia es difícil. Ustedes son tres personas que están en medio de ello y que parecen tener éxito en este ámbito. El éxito es efímero. La estrategia de hoy no sirve para nada mañana, o al menos en dos o cuatro meses. Pero me encantaría que dieran algunos consejos prácticos a las personas que nos están escuchando ahora. ¿Qué han aprendido sobre el proceso de elaboración de estrategias? ¿Cuáles fueron algunas de las dificultades que subestimaron inicialmente? Solo algunos consejos basados en sus propios aprendizajes sobre cómo hacerlo bien. Sherry, ¿por qué no empezamos por usted? Sanger: Una de las cosas en las que pienso es en cómo presentar la estrategia. Una de las cosas que he aprendido —hace unos diez años estábamos trabajando en algo relacionado con nuestros datos y nuestro trabajo digital, y al hacer ese tipo de trabajo, es muy diferente de nuestra actividad principal—. Así que teníamos que averiguar [ininteligible] al resto del equipo directivo la oportunidad que veíamos. Al final tuvimos que hacer varios intentos. Lo que acabamos haciendo fue crear una imagen muy impactante que, de hecho, seguimos utilizando hoy en día para describir esa estrategia. Y parte del motivo por el que lo hicimos fue porque estábamos creando un producto muy técnico para un equipo que no estaba formado íntegramente por técnicos, por lo que necesitábamos encontrar una forma de dejar muy claro cuál era la oportunidad. Creo que eso es una de las cosas que más me han impactado. Siento que vuelvo a repetirme, pero muchas veces veo a personas que presentan ideas, y cuando estas no tienen éxito, se enfadan mucho y dicen: «Oh, es que no lo han entendido». Cuando nos encontramos en esa situación, debemos preguntarnos: «¿Hay otra forma de abordarlo? Probablemente no he sabido transmitir la idea». Una cosa que he descubierto es que la gente acepta las ideas sólidas, pero nosotros tenemos la responsabilidad de ayudar a transmitirlas y a que la gente vea las oportunidades. Y luego hacemos el arduo trabajo de ejecutarlas, tal y como acabamos de describir. Pero creo que algo que he aprendido es que a veces hay que replantearse las cosas y volver a abordarlas, porque muchas veces se es mucho más profundo. Si usted y su equipo han investigado mucho y han hecho los deberes, tienen que convencer a los demás para que se sumen al proyecto. Maran, quiero hacerle la misma pregunta. Usted ha dicho que lleva 18 meses trabajando en la estrategia. ¿Hay cosas que haya subestimado o cosas que haya aprendido en el proceso de intentar implementar la estrategia de forma eficaz? Nalluswami: Lo primero que aprendí es que cuando se analiza... Y yo hice muchas comparativas entre diferentes empresas y organizaciones. Y la estrategia: es casi como si los equipos de estrategia pudieran hacer entre 15 y 20 cosas diferentes. Así que lo primero que tuve que hacer fue decir cuáles son las tres o cinco cosas más importantes que queremos hacer como equipo de estrategia para poder ayudar a impulsar las estrategias a corto y largo plazo de la empresa. De manera similar, cuando me metí en la estrategia, me di cuenta de algo —creo que uno de mis colegas aquí arriba también lo ha mencionado—: hay muchas ideas ahí fuera y hay muchas cosas que ya se están haciendo en la empresa. Y lo realmente difícil de esto es que, cada año, nos sentamos y nos preguntamos: bien, ¿dónde vamos a invertir nuestro capital? ¿En qué áreas debemos redoblar nuestros esfuerzos? ¿En qué áreas queremos invertir? ¿Qué áreas queremos probar? Las ideas abundan. Lo más difícil es seguir recordando a las personas cuáles son sus objetivos principales. Por eso tenemos dos iniciativas estratégicas muy amplias: invertir en determinados sectores y atraer a nuestros consumidores con los mejores productos, capacidades y experiencias. Lo realmente difícil es que cada uno tiene su propio proyecto paralelo. Todos tienen algo que es realmente importante para ellos. Pero convencer al grupo de si debemos hacer algo o no hacerlo, y no hacer algo, es mucho más difícil. Ser capaz de decir: dejemos de hacer eso. No significa que sea una mala idea, pero si realmente queremos avanzar y obtener lo mejor y el mayor beneficio, tenemos que tomar nuestro capital y nuestros recursos y asignarlos aquí. No significa que lo que estamos haciendo sea una mala idea. Quizás volvamos a ello en otro momento. Pero me resultó muy difícil decirle a la gente que dejara de hacer cosas que quizá no tuvieran un gran impacto y que empezáramos a hacer algo diferente o a redoblar nuestros esfuerzos en lo que estamos haciendo hoy. Jennifer, probablemente pensaba que le iba a hacer la misma pregunta, pero tengo otra pregunta que me gustaría hacerle. Es de Kenoma, vicepresidente de estrategia del Marshall Group, y es sobre la IA. La pregunta es: para impulsar una estrategia holística y eficiente, ¿dónde encaja la transformación de la IA? ¿Quién la lidera? ¿Cómo se relaciona con la estrategia? ¿Tiene alguna idea para una empresa que está iniciando un importante viaje hacia la IA? Moll: Bueno, qué momento tan interesante para estar vivos. Gracias por la pregunta. El mayor reto para la IA es no limitarse a añadirla a lo que ya se está haciendo. Es una buena forma de empezar y obtener resultados rápidos, pero el mayor reto para cualquier organización es replantearse realmente los flujos de trabajo. Reconsiderar cómo se realiza realmente el trabajo y empezar a hacer posibles esos flujos de trabajo ágiles mediante algunos cambios en los datos y, probablemente, también mediante algunos cambios en la gobernanza. Pero fíjese en la esencia de lo que su organización hace realmente bien. Piense en algunas formas sencillas de ponerlo a prueba y obtener esos resultados rápidos para que pueda mostrar cierto impulso y estar preparado para una posible pequeña caída en la productividad hasta que vuelva a recuperar ese impulso. Pero creo que el mayor reto no es incorporar la IA, sino reconsiderar realmente cómo se pueden hacer que los procesos sean ágiles desde el principio. Sherry, déjeme preguntarle eso también. Creo que todos estamos ansiosos por conocer cómo llevar a cabo una estrategia de IA que realmente nos lleve a donde queremos llegar. Sanger: Para nosotros, la gobernanza en torno a la IA recae literalmente en un comité de gobernanza. Pero nosotros lideramos, a través de la estrategia, las soluciones de IA orientadas al cliente, y luego estas se aplican en toda la empresa en forma de diferentes aplicaciones que utilizamos. Vemos un gran potencial en la IA. Si lo analizamos desde la perspectiva de los datos y las soluciones digitales, en la que somos líderes, lo realmente interesante es que las limitaciones están cambiando. Cuando pensamos en el trabajo con datos y tecnología digital de hace 10 años, el tiempo de los programadores era muy valioso, y todos intentábamos preservarlo y asegurarnos de que utilizábamos bien esos recursos. Hoy en día, nuestros programadores pueden crear prototipos muy rápidamente, lo que hace que la carga vuelva a recaer en la estrategia y la intención de lo que se está tratando de construir. Así que nos encontramos en un momento realmente interesante en el que podemos avanzar con mayor rapidez en muchos aspectos gracias a la IA. Creo que esto supone una carga aún mayor a la hora de decidir hacia dónde dirigimos esa actividad, esa energía y esos recursos hoy en día. Preveo que esas limitaciones seguirán cambiando a medida que avancemos. Por lo tanto, creo que cuando pensemos en nuestras estrategias de IA, tendremos que hacerlo de forma bastante flexible. Maran, ¿quiere añadir algo más? Nalluswami: Lo único que diría, al igual que Sherry, es que tiene que averiguar qué es lo importante para usted. Por eso nos fijamos en tres cosas: si encaja en las categorías de capacidad, velocidad y crecimiento. Capacidad para poder hacer más cosas, si estamos haciendo las cosas más rápido y si está impulsando el crecimiento. Hemos identificado cuatro áreas en las que vamos a invertir dinero. Diría que dos de ellas pertenecen a la columna de velocidad y capacidad. Una de ellas encaja en el crecimiento y otra en la velocidad y el crecimiento. Por lo tanto, no tiene por qué ser todo para todos, y dependiendo de dónde encaje, hemos dotado a esas áreas de los recursos necesarios con el líder ejecutivo adecuado en torno a la propia estrategia. Pero la estrategia recae en un comité formado por el director de tecnología, nuestros responsables de producto y el director de estrategia. Luego incorporamos a nuestro director de riesgos y a cualquier otra persona cuando se necesita la iniciativa real. Jennifer, le voy a dar la última palabra porque casi se nos acaba el tiempo. Quiero volver a algo que todos ustedes han mencionado. Es un tópico decirlo, pero lo más difícil de una estrategia es lo que no se va a hacer, lo que se va a dejar de hacer. Es un tópico porque es realmente difícil. Así que, Jennifer, últimos comentarios, consejos sobre cómo acabar con esas vacas sagradas, cómo dejar de hacer cosas que hay que dejar de hacer porque se va en una nueva dirección. Moll: Creo que primero hay que contar la historia y, después, hay que felicitar a los equipos que aceptan ese «por favor, dejen de hacer eso» y celebrarlos públicamente, así como celebrar los logros que muestran una alineación con lo que se les pide a las personas que hagan. La gente se dará cuenta muy rápidamente de que los incentivos impulsan muchos comportamientos. Si incentiva el comportamiento adecuado y las prioridades que son realmente importantes, la gente actuará.

Cuando la IA desafía la estrategia

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