Quando a IA desafia a estratégia

A estratégia nunca foi tão visível — ou tão volátil. Nesta conversa franca, três líderes estratégicos — Sherry Sanger, da Penske Transportation Solutions; Jennifer Moll, da DTEX Systems; e Maran Nalluswami, da Synchrony — conversam com o editor geral da HBR, Adi Ignaitus, sobre como estão elaborando estratégias em um momento em que a inteligência artificial, as interrupções na cadeia de suprimentos e as mudanças no comportamento do consumidor podem rapidamente comprometer os planos mais bem elaborados. Esta discussão franca, que fez parte da Cúpula Estratégica inaugural da HBR, aborda as tensões que todas as equipes executivas estão enfrentando atualmente: velocidade versus estabilidade, crescimento versus risco, inovação versus foco. Eles discutem como distinguir apostas com escalabilidade de experimentos que causam distração, como usar “o que deve ser verdade” como um mecanismo de força e por que a narrativa — e não a análise — é frequentemente a alavanca decisiva para obter o alinhamento organizacional. Adi Ignatius, HBR: Estamos todos aqui porque sabemos que a estratégia é um dos desafios mais complexos. Considero que será muito proveitoso ouvir sobre as iniciativas que alguns de vocês estão empreendendo, que servirão de exemplos para um público que enfrenta desafios semelhantes. Gostaria de incluir todos vocês na conversa. Primeiro, gostaria de começar com Sherry. Esta é uma questão estratégica básica, mas, novamente, acredito que será esclarecedor ouvir exemplos em primeira mão. Então, como vocês decidem quais experimentos têm potencial valor estratégico em escala e quais são promissores, mas ainda não geram valor para seus clientes? Sherry Sanger, vice-presidente executiva de estratégia e marketing da Penske Transportation Solutions: É uma excelente pergunta. Sempre há mais aspectos a serem analisados, experimentados e realizados do que podemos abordar como organizações. Portanto, penso nisso em duas dimensões. A primeira é o que está próximo do núcleo. Nosso trabalho também é ajudar a promover o núcleo, o que significa: quais são as coisas que promovem valor hoje para os clientes? Portanto, é importante permanecer realmente focado nos desafios que o cliente está enfrentando e observando. Para nós, esses desafios geralmente são a base para boas estratégias e boas ideias. No entanto, a segunda dimensão consiste em realmente acompanhar a evolução do mercado, o que está ocorrendo no setor, as tendências, os aspectos que devemos observar para o futuro e, então, encontrar oportunidades para nos inserirmos, experimentarmos e testarmos novas abordagens. Consideramos nossa estratégia como um equilíbrio entre essas duas dimensões e a realização de investimentos em cada uma delas. Apenas para complementar rapidamente: todos nós aprendemos a nos tornar como empresas de tecnologia. Todos nós aprendemos a experimentar rapidamente, a iterar. Mas também ouvimos as pessoas falarem muito sobre uma espécie de fadiga de experimentação, em que é mais fácil simplesmente fazer outro experimento do que tomar aquela decisão difícil de fazer X ou Y. Como você avalia esse processo e o que aprendeu nele? Sanger: Eu vejo as experiências como trampolins. Estamos tentando criar uma progressão no trabalho. Não estamos investindo todos os recursos financeiros disponíveis em uma área específica. Estamos buscando aprender e moldar o processo. E a forma como abordamos isso é um processo de cocriação com nossos clientes. Então, geralmente, quando estamos tentando algo, estamos concebendo, criando uma maquete em baixa resolução de alguma forma e, então, recebemos feedback do cliente ao longo do caminho. Isso nos ajuda a criar um impulso dentro da organização e algum entusiasmo pelo trabalho, se ele parecer promissor. Assim, a cada etapa, damos um passo adiante na direção da construção do produto. Então, Jennifer, quando assumiu o cargo de diretora de estratégia, seu primeiro desafio foi restringir o foco da DTEX. Como você lidou com todas as prioridades concorrentes e, em seguida, restringiu-as a algumas que realmente iriam levá-la adiante? Jennifer Moll, diretora de estratégia da DTEX Systems: De forma muito semelhante ao que Sherry mencionou. Quando ingressei na DTEX, não faltavam ideias. Tínhamos muitas delas. Tudo parecia importante e não queríamos perder uma grande oportunidade. É muito fácil entrar em um ciclo de debates intermináveis, então mudamos a questão. Perguntamos: isso nos torna mais diferenciados? Podemos vencer? E nossos pontos fortes atuais realmente apoiam essa decisão? E assim, essa estrutura realmente nos reduziu a essas três prioridades claras. No entanto, a mágica só aconteceu quando contamos essa história, e a contamos de forma consistente, reforçando-a com as equipes. Essa é realmente a mudança cultural que as pessoas buscam para sair do modo de experimentação e entrar no modo de execução. As equipes realmente pararam de pedir permissão e começaram a fazer melhores escolhas por conta própria. Então, tentamos dar a todos o dom do foco ao fazer isso. Gostaria de perguntar mais sobre a questão de contar a história, pois acredito que isso é algo que talvez não consideremos suficientemente. Em um determinado nível, em um nível elevado, você faz uma escolha estratégica ou está se movendo nessa direção. Fale mais sobre como socializar isso, como divulgar isso, como contar essa história. Assim, sua equipe percebe: “OK, isso é real. Isso faz sentido.” Ou talvez: “Não faz sentido, mas é isso que estamos fazendo.” Fale um pouco sobre isso. Moll: Considero que as imagens são realmente importantes. Portanto, um dos assuntos que discutimos foi nosso objetivo ambicioso e o que seria necessário para levar a DTEX à lua. Ao fazermos isso, também discutimos o que precisamos descartar. Todo foguete descarta algumas coisas à medida que ganha velocidade, e discutimos algumas dessas compensações em termos muito claros. É claro, Adi, todos sabemos que é necessário ouvir algo sete vezes antes que realmente seja assimilado, e, portanto, essa não é uma conversa única. É uma reiteração: em equipes pequenas, em equipes grandes, em toda a empresa. O que observamos é que as pessoas realmente começaram a entender quando elogiamos publicamente aqueles que deixaram algo de lado deliberadamente para se concentrarem em algo que considerávamos muito mais importante. Maran, gostaria de ouvir sua opinião agora. Como muitas empresas, a sua está se adaptando à IA, especificamente com o crescimento do comércio agênico, em que agentes de IA, em nome dos clientes, fazem pesquisas, negociam e compram produtos. Como você está considerando o surgimento da IA e como está respondendo a essa mudança? Maran Nalluswami, vice-presidente executivo e diretor de estratégia da Synchrony: Talvez o que eu possa fazer para ajudar seja explicar o que a Synchrony faz, porque isso se encaixa nessa questão de agência. Muitas pessoas acreditam que estamos à beira de uma grande transformação no varejo, ou que talvez já estejamos vivendo essa transformação hoje. Não é nada parecido com o que vimos há 30 anos, com o boom do comércio eletrônico, mas parece que está chegando muito rapidamente. Permita-me começar com a Synchrony. Temos cerca de um século de existência. Iniciamos nossas atividades sob a GE e, na verdade, começamos a financiar geladeiras durante a Grande Depressão para ajudar as pessoas a conservar alimentos. Hoje, o negócio cresceu a ponto de nos tornarmos uma empresa de financiamento ao consumidor, com 100 milhões de consumidores ativos usando nossos produtos a qualquer momento. No entanto, temos mais de 450.000 comerciantes e pequenos fornecedores. Além disso, algumas das maiores marcas, como Amazon, Walmart, Sam's Club, TGX e Lowe's, por exemplo. Portanto, temos um espectro bastante amplo. Portanto, ao refletirmos sobre o conceito de “agente”, permitam-me definir como o entendemos, e é exatamente como o senhor mencionou. Trata-se de um agente de IA que facilita a realização de transações comerciais. Por exemplo, digamos que aqueles que residem no Nordeste possam desejar adquirir uma pá de neve. Ou talvez seja um pouco tarde agora e seja necessário um soprador de neve. Então, vocês acessam o LLM de sua preferência. Pode ser o OpenAI. Pode ser o Perplexity. Pode ser o Google, apenas para citar alguns exemplos. Vocês informam que desejam adquirir um soprador de neve, e vários sopradores de neve são exibidos, e vocês decidem qual deles desejam escolher. Digamos que você escolha um soprador de neve na Lowe's, porque é um dos nossos parceiros. Quer você permaneça na experiência da LLM ou seja direcionado para a experiência da Lowe's, precisamos garantir que nossos produtos e recursos estejam disponíveis para facilitar a venda e oferecer recompensas. Ou então, oferecemos financiamento para permitir que o consumidor realize a compra. Como o cenário está mudando tão rapidamente, é realmente importante que estejamos alinhados com o local onde nossos consumidores estão comprando. E acredito que Sherry mencionou: devemos nos alinhar com o local para onde nossos clientes estão indo. No entanto, é bastante fascinante. Eu diria que, há um ano, nessa época, esses grandes parceiros não estavam falando muito sobre IA, especificamente sobre agência. E o que observamos no verão passado foi que algumas das maiores marcas do mundo, como Amazon, Walmart e Lowe's, começaram a anunciar como estão se alinhando no mundo da agência. Outros parceiros nossos simplesmente disseram: “Sabe de uma coisa? Vou aguardar e observar como isso se desenrola.” O que observamos atualmente é a existência de dois grupos distintos: parceiros de maior porte, que possuem um vasto catálogo, perceberam a importância de seus catálogos serem visíveis neste mundo de IA, portanto, estão trabalhando rapidamente para implementar a tecnologia necessária para que isso ocorra; e marcas menores, que afirmam: “Precisamos de algo pronto para uso, que seja fácil de implementar”. E todos os LLMs que mencionei estão trabalhando ativamente para tornar realmente fácil para as pequenas e médias empresas atuarem no mundo da IA. Portanto, o que eu diria é que fui estrategista por apenas 18 meses em minha carreira de 27 anos, então sou relativamente novo nessa área. No entanto, fui CEO de divisão, gerenciando e mantendo relações com parceiros. E o que sempre observamos é que os parceiros mais interessados em acompanhar o comportamento do consumidor são aqueles que se destacam. Você sugeriu que algumas pessoas estão adotando uma postura de espera em relação à tecnologia de inteligência artificial. É mais ou menos onde estamos agora com a IA. No entanto, esta é uma tecnologia em estágio inicial. Estou interessado, Maran, você está criando uma solução para compradores com agência, mas a tecnologia está evoluindo muito rapidamente e pode haver outras iterações e variações. Como você se adapta a isso e pensa nas possibilidades tecnológicas que podem estar prestes a surgir e remodelar seu negócio novamente? Nalluswami: O que fizemos foi reunir um grupo de pessoas e dizer: vocês vão se concentrar na IA, seja para melhorar os processos internos da empresa ou a natureza da agência com clientes externos e parceiros externos. Então, o que fizemos foi realmente agir de forma agressiva e começar a conversar diretamente com as LLMs, aquelas que mencionei. Assim, enquanto conversamos com as LLMs, discutimos com elas quais são as necessidades de nossos parceiros e consumidores e, ao mesmo tempo, conversamos com nossos parceiros. E, às vezes, somos — muitas vezes somos — a ponte real entre os parceiros e as plataformas LLM no que diz respeito ao comércio. Muitos desses parceiros já estão conversando diretamente com os LLMs porque suas equipes internas estão utilizando esses recursos. Portanto, Adi, acredito que o que tem funcionado bem para nós, pelo menos, é essa capacidade de estar sentado à mesa, no centro, entre os LLMs e os parceiros. Sherry, voltando a você. Gostaria de abordar outro fato que torna a estratégia ainda mais desafiadora atualmente, que é a geração de disrupção na cadeia de suprimentos. Obviamente, isso foi intenso durante o pico da Covid. Temos incerteza política. Temos incerteza tarifária, certamente nos EUA. Como você equilibra manter o rumo em toda a sua rede de operações complexas enquanto tenta descobrir onde essas políticas vão chegar e o que eu faço hoje posso fazer amanhã? Sanger: Sim. Existe um alto nível de dinamismo e complexidade para nossos clientes. Atendemos marcas que estão buscando transportar mercadorias de um local para outro. Portanto, temos uma parte do nosso negócio voltada para o consumidor, que representa cerca de 5% da nossa receita, que são os caminhões amarelos que você vê circulando pelas estradas e que podemos alugar para transportar nossos pertences domésticos. No entanto, 95% do nosso trabalho consiste em atuar nos bastidores para marcas que enviam produtos, auxiliando-as em diversos aspectos e gerenciando a logística. Vimos de perto, desde a Covid, todas as disrupções na cadeia de suprimentos e, se considerarmos a forma como as organizações estavam gerenciando o estoque e suas cadeias de suprimentos, mudamos para um estoque just-in-time, certo? E então a Covid chegou e tivemos falta de estoque e todas as outras situações com as quais nos familiarizamos. De repente, a cadeia de suprimentos passou para o primeiro plano como um desafio que as pessoas realmente precisam resolver. Portanto, eu diria que hoje todas as empresas com as quais trabalhamos estão repensando o que é ideal. Elas tinham essas filosofias sobre o que era ideal, quanto estoque de segurança precisavam manter no sistema para poder atender às demandas a qualquer momento. No entanto, ninguém aprecia a falta de estoque. Os clientes não apreciam. As empresas claramente não apreciam. E, portanto, repensar o que é ideal é um desafio muito real para todos os nossos clientes. Então, quando mencionei anteriormente que permanecemos focados nos desafios dos clientes, um dos desafios que nossos clientes enfrentam atualmente é a complexidade. Há complexidade no sentido de que os veículos estão se tornando mais complexos. Há mais tecnologia nos veículos. Toda a legislação, conformidade, todos os tipos de fatores que estão pesando e alguns estão mudando com muita frequência no momento. E, portanto, eles estão tendo que executar mudanças muito rapidamente. Uma das nossas prioridades é manter nossos clientes o mais bem informados possível, o que constitui um princípio fundamental para nós. Há mais de 55 anos, administramos e operamos cadeias de suprimentos e veículos, o que nos permitiu acumular uma considerável experiência em diferentes ambientes e em lidar com diferentes situações. Portanto, esse é um objetivo que buscamos alcançar em colaboração com nossos clientes. Isso também alimenta nossas estratégias. Portanto, refletimos sobre o ritmo de algumas delas. O que será volátil neste momento? O que será um processo longo e lento? E ficamos atentos a esses sinais. Assim, implementamos um sistema de alerta precoce para nós mesmos. Pense nisso como um planejamento de cenários que você então apoia e questiona: quais são os sinais que queremos observar e procurar em relação a algumas coisas que acreditamos estarem em movimento no setor? E então criaremos um ritmo em torno disso. Por exemplo, veículos conectados — uma oportunidade atual e estamos nos empenhando fortemente nessa área. Autonomia — um desenvolvimento mais lento em termos de tecnologia. Portanto, estabeleceremos um ritmo para nós mesmos que esteja alinhado com os clientes, que nos ajude a aconselhá-los e a nos posicionar no lugar certo. Acredito que algumas empresas se sentem muito à vontade com o planejamento de cenários e provavelmente já o fazem há décadas. Outras não. E, novamente, há uma sensação — não posso provar —, mas parece que as coisas estão mais incertas agora do que no passado recente. Algum conselho sobre como fazer o planejamento de cenários de uma forma que não crie tantas opções a ponto de se tornar sem sentido ou mais difícil? Cenários que ainda impulsionem seus negócios? Sanger: Sim. Nós já passamos por isso, criando muitas opções, anos atrás, quase ao ponto de você fazer muito trabalho burocrático e não parecer significativo ou útil para os dias de hoje. Portanto, nossa abordagem atual consiste em definir os sinais que desejamos monitorar. Assim, estamos adotando uma abordagem mais informada para a coleta de inteligência. Mantemos nossa postura aberta, mas há certos aspectos que monitoramos mais de perto e fazemos parcerias com outros para monitorar. Descobrimos que isso é extremamente útil e proveitoso quando pensamos no futuro, pois tentamos dividir em algumas das coisas que precisamos observar, mas nos mantemos flexíveis para o que pode mudar. A IA é um excelente exemplo. Estamos todos falando muito sobre ela. No caso da IA, estamos dividindo-a em algumas áreas-chave. Para nós, trata-se de soluções de IA para os clientes. Lançamos uma ferramenta chamada Catalyst AI há dois anos, que é uma ferramenta de benchmarking para frotas, auxiliando-as a se tornarem mais inteligentes em relação ao seu desempenho em comparação com outras frotas. Não havia bons benchmarks no setor. Portanto, vamos colocar coisas como essa em prática, mas depois ficar atentos a sinais sobre o que mais podemos fazer. O que mais podemos construir nessa área que nos ajude a progredir no futuro? Mas também temos todos os tipos de outros trabalhos de IA dentro da empresa. Jennifer, gostaria de conversar com você sobre IA e a introdução de produtos de IA na DTEX. Sei que vocês lançaram um produto de IA significativo, talvez mais de um. Há muito entusiasmo em torno da IA. Também há muito ceticismo em relação à IA, então estou curioso para saber como vocês tentaram alinhar internamente e com os clientes essa nova direção. Moll: Acredito que vou reiterar o que Shari mencionou. Atualmente, todos estão sentindo a pressão da corrida armamentista da IA. E acredito que uma das coisas que realmente percebemos ao longo do último ano é que é excelente ter uma visão de dois anos sobre o rumo a seguir, mas a tecnologia está mudando tão rapidamente que, se você se prender demais a um roteiro, poderá estar criando um mundo que não existe ou que não é mais relevante. Então, voltando à noção de obsessão pelo cliente que vocês ouviram de Shery e Maran, estamos realmente procurando por sinais de alerta precoce que nos ajudem a avaliar rapidamente. Portanto, passemos a esses sinais. E, para nós, alguns desses sinais realmente importantes foram mudanças no comportamento do consumidor e mudanças nas recusas de contratos por parte dos clientes. Nos últimos seis meses, percebemos que os clientes estão realmente interessados e nos questionando sobre IA, não apenas da perspectiva do risco, mas também sobre o que podemos fazer para viabilizar seus negócios. Assim, ao desenvolvermos alguns de nossos novos produtos de IA, o que realmente buscamos foi ouvir nossos clientes sobre os desafios que eles enfrentavam, tanto da perspectiva de governança e risco quanto da perspectiva de resultados comerciais, e construir essas adjacências com nossos produtos. Portanto, a DTEX é uma empresa de software focada em ameaças internas aos dados. A IA é uma oportunidade poderosa e um risco interno aos dados que está surgindo rapidamente. Assim, para nós, foi realmente uma oportunidade de nos concentrarmos no que nossos clientes estavam nos dizendo e de enfrentar os desafios que eles estavam enfrentando. E quanto ao seu próprio negócio interno? Todos nós enfrentamos esse desafio, buscando maneiras pelas quais a IA possa criar eficiências, mas esperamos que seja mais do que isso. Existe um potencial real aí; também é assustador para os funcionários e é incerto. Como você tenta implementar a IA internamente e como lida com qualquer resistência que possa existir internamente? Moll: Não é surpresa que os profissionais de produto e desenvolvimento estejam muito entusiasmados com a IA. O risco está realmente em permitir que as urgências do dia a dia prejudiquem a forma como a reformulação do trabalho é realmente feita. Uma das lições que aprendemos no ano passado é que, assim que se menciona a eficiência da IA, as pessoas pensam: “Oh, vou perder meu emprego”. Por isso, deixamos bem claro que, na verdade, não se trata de cortar empregos. Trata-se de nos dar tempo para trabalhar em prioridades de nível superior e em algumas das reflexões mais profundas e, francamente, em relacionamentos mais profundos com os clientes, que podem ser preteridos. Gamificamos o envolvimento entre equipes como vendas, operações e marketing e fizemos um esforço intencional para celebrar não apenas as contribuições das pessoas que estavam avançando, mas também das pessoas que realmente abraçaram essa paixão por dar vida a um problema do cliente. Realizamos algumas experiências específicas e de pequena escala que foram muito úteis para criar um impulso nessas equipes, instruir outras pessoas rapidamente e fazer com que a mudança parecesse alcançável, em vez de imposta. Recebemos perguntas do público. Esta é do Carlos, que é CHRO, e afirma que muitas empresas enfrentam dificuldades com a questão de quem é o responsável pela estratégia da organização. Portanto, a pergunta é: qual é a melhor maneira de definir quem é o responsável pela estratégia e qual o prazo para definir essa estratégia? Um ano? Três anos? Cinco anos? Provavelmente, isso está mudando agora, pois costumávamos fazer um planejamento de cinco anos. Ninguém faria um planejamento de cinco anos agora. Maran, você gostaria de responder a essa pergunta? Nalluswami: Muito obrigado, Carlos. Eu diria que, em nossa organização, o fato de você ter o título de estrategista não significa que a estratégia seja de sua exclusiva responsabilidade. Na verdade, ela é de responsabilidade de toda a equipe executiva no que diz respeito à forma como nos posicionamos e elaboramos a estratégia. Quando pensamos em nossos ciclos de planejamento e estratégia, vemos que se trata de um evento muito orientado para a equipe. Temos cinco plataformas, ou líderes comerciais. Eles têm uma visão muito externa sobre onde estão ganhando e perdendo nos mercados. Utilizamos as informações que eles nos fornecem. Temos uma equipe de produtos e tecnologia, e líderes de tecnologia que nos informam sobre as mudanças no cenário do mundo da tecnologia e dos produtos. Portanto, o que fazemos é reunir todas essas visões para afirmar — e, desculpem-me, gostaria de acrescentar mais uma coisa. Além disso, há a questão de para onde o comportamento do consumidor está se dirigindo, semelhante ao que discutimos sobre a IA. Portanto, utilizamos uma perspectiva externa sobre o rumo que o consumidor está tomando. Vou dar um exemplo. Em nosso mundo, os pagamentos, para poder pagar ou realizar transações, mudaram e estão mudando rapidamente para isso. [Mostra o celular.] Em 2019, 5% de todas as transações — 5% a 10% — ocorriam em uma carteira digital ou em algum tipo de perfil digital. Hoje, esse número é de 20%. Portanto, quando você pensa sobre a maneira como o mundo está se movendo, a mudança do consumidor, não é mais um evento que ocorrerá daqui a cinco anos. Na verdade, está ocorrendo hoje. Na verdade, está ocorrendo que temos que entregar hoje e temos que continuar a entregar nos próximos meses para poder disponibilizar todos os nossos produtos no celular, do ponto de vista digital. Portanto, quando se considera a estratégia, trata-se de uma necessidade estratégica da empresa, que requer o envolvimento das plataformas e das funções. Realizamos isso de forma conjunta, por meio de um processo operacional muito bem elaborado, no qual a maioria dos executivos participa da discussão. No que diz respeito aos horizontes temporais, quando elaboramos nossos planos estratégicos, normalmente sim, somos muito cuidadosos em relação ao nosso posicionamento nos próximos um a três anos. Somos muito calculistas, baseados em suposições, e temos planos para tudo isso. Quando se trata de um horizonte de cinco anos, o conceito e as ideias são mais orientados pelo comportamento ou pelas tendências do setor em relação à forma como devemos nos posicionar para isso. Portanto, podemos ter grandes aspirações sobre como queremos ser como empresa daqui a cinco anos. Mas a maior parte das discussões sobre o futuro a cinco anos diz respeito a como a tecnologia está mudando, para onde o mercado está se movendo e como nos alinharemos ao comportamento do consumidor quando chegarmos a esse prazo. Não sei se Sherry ou Jennifer desejam contribuir, mas sintam-se à vontade para fazê-lo, se quiserem. Sanger: Nossa perspectiva está muito alinhada com o que Maran descreveu, no sentido de que me considero um embaixador da estratégia, mas ela é construída em conjunto com a equipe de liderança. Portanto, há um grande esforço de aproximação com a equipe de liderança para realmente implementar a estratégia. Outro aspecto bastante importante para nossa organização é que temos cerca de 44.000 funcionários que dão vida à nossa marca todos os dias por meio das interações que têm com os clientes. Temos um aspecto fortemente centrado nas pessoas em nosso negócio, dada a natureza de nossa força de trabalho, e isso provavelmente continuará assim. Existe uma frase que todos nós já ouvimos: a cultura supera a estratégia no café da manhã, almoço, etc. Já ouvi as duas versões, certo? Mas supera-a em uma refeição. No entanto, uma das nossas principais áreas de foco estratégico é a cultura. Consideramos a cultura algo que precisamos cultivar. Portanto, temos uma cultura bastante positiva como organização e isso é algo que realmente desejamos cultivar para que a cultura possa impulsionar a estratégia à medida que avançamos. Trabalhamos bastante nisso nos últimos dois anos e isso permitiu que todos os nossos colaboradores realmente abraçassem o rumo que estamos tomando. Jennifer, não sei se você iria responder, mas há outra pergunta semelhante da plateia. Talvez eu possa ler e você compartilhar suas ideias. Esta é de Ayman, vice-presidente e cofundador, que afirma que, como cofundadores de uma empresa de tecnologia, mudamos no ano passado de uma plataforma de engajamento do cliente para um modelo nativo de IA. Nosso desafio é o ritmo acelerado das mudanças, o que significa que a estratégia fica desatualizada em dois a quatro meses. Portanto, é uma pergunta semelhante, mas buscando orientação sobre como lidar com essas transições em que, a cada dois a quatro meses, algo é necessário, mas ainda assim mantendo o sucesso e a visão de longo prazo. Como você faz as duas coisas em um ambiente dinâmico como este? Moll: Eu sinto essa pressão de forma significativa, portanto, estamos juntos nessa situação. Para nós, temos uma visão de dois anos sobre o nosso rumo. Não elaboramos planos concretos para além de seis meses. Temos aspirações e, certamente, temos itens em nosso roteiro de produtos que sabemos que precisamos entregar. No entanto, essas prioridades e iniciativas realmente intencionais e concretas estão programadas apenas para os próximos seis meses. O que fizemos foi realmente avançar para o que deve ser verdade. Eu sempre incentivo as pessoas a não se concentrarem no planejamento de cenários, mas a realmente pensarem no que deve ser verdade. Quais são os indicadores de que você continua no caminho certo? E quais são alguns dos sinais de alerta precoce de que talvez o mercado tenha mudado, a opinião dos seus clientes tenha mudado ou algum outro elemento externo tenha mudado, o que significa que você não está mais no caminho certo? Quando você entra nessas conversas com sua equipe executiva, geralmente é possível chegar a talvez três a seis “o que deve ser verdade” e, então, quais são os sinais de alerta que significam que você realmente precisa se reunir rapidamente e reavaliar. Você está abordando a questão da velocidade versus estabilidade, e percebo que muitos CEOs insistem na ação. Precisamos ser ousados. Precisamos ter uma tendência para a ação. Por outro lado, é como se disséssemos: sim, mas é necessário pensar de forma holística. Se simplesmente lançarmos isso, haverá repercussões aqui, nesta outra parte da empresa. Jennifer, você está bem envolvida com isso. Como equilibrar esse desejo de velocidade — precisamos agir rapidamente — com a garantia de que seja uma rapidez inteligente? Moll: Considero que há duas palavras-chave aqui, Adi. A primeira é intencionalidade. Se mudarmos de direção muito rapidamente e não explicarmos o que aconteceu, nossas equipes ficam confusas, e isso não beneficia ninguém. Ao comunicar essas prioridades, mantenha sempre sua visão em primeiro plano, para que você possa explicar, quando for necessário fazer algumas mudanças e ajustes, por que você está realmente fazendo um ajuste para cumprir essa visão nesse prazo de dois anos. Mais uma vez, voltamos à narrativa. Considero que uma das nossas principais funções como responsáveis pela estratégia ou embaixadores da estratégia é realmente contar essa história e auxiliar as pessoas a perceberem o seu lugar nesse mundo. Quanto mais conseguirmos oferecer esse dom do foco, mais as pessoas se sentirão confiantes em relação à sua contribuição para essa missão global, para essa visão global, e isso permite que as pessoas avancem confortavelmente. Acredito que a pior coisa que podemos fazer é ter um daqueles momentos de confusão em que todos de repente mudam para a esquerda e a empresa fica se perguntando: o que acabou de acontecer? É necessário ter intencionalidade, é necessário ter uma comunicação realmente boa e é necessário garantir que essa visão permaneça em primeiro plano. Temos outra pergunta da plateia que se baseia no que estamos discutindo. Maran, talvez você possa responder primeiro. A pergunta é de Usman, vice-presidente sênior da HDR, que questiona: quando crescimento e risco entram em conflito, qual princípio prevalece em sua organização? Qual é a sua opinião sobre isso? Nalluswami: É um equilíbrio muito delicado e, na verdade, está bem no meio do que fazemos nos negócios. Nós emprestamos dinheiro e aprovamos crédito para as pessoas. Portanto, é um equilíbrio entre a maneira mais rápida de uma instituição financeira crescer, que é simplesmente dizer sim para todos, mas isso coloca você em uma situação realmente complicada. Portanto, o que fazemos é realizar diversos testes. Realizamos diversos testes para determinar como gerenciar algo que é arriscado ou conduzir um tipo de negócio mais arriscado com o equilíbrio do crescimento. Considero que, ao longo dos anos, utilizamos muitos dados e tecnologia para auxiliar na tomada dessas decisões, mas realizamos diversos testes. Portanto, antes de nos envolvermos em qualquer iniciativa, são realizados diversos testes. E, para abordar um pouco a última pergunta, separamos nossas equipes de inovação de forma a permitir que elas realizem testes dentro de nossos ecossistemas e ativos. Portanto, temos um mercado onde 200 de nossas marcas colocam seus produtos. Elas colocam suas marcas lá. Assim, quando 100 milhões de nossos consumidores acessam o mercado, eles têm a possibilidade de comprar nossas marcas. No entanto, estamos testando as tecnologias de IA que pretendemos utilizar em grande escala ou que estamos discutindo com nossos parceiros internamente. Estamos aproveitando-as. Estamos testando-as. Estamos realizando mudanças e nos adaptando rapidamente às necessidades em constante evolução. Outro aspecto que mencionarei, sobre o qual Jennifer falou em relação a um mercado em rápida mudança, é que, quando se analisa especificamente a IA, grande parte dos talentos nessa área está em start-ups. Portanto, temos um braço de empreendimentos que está muito alinhado para entender o que está mudando rapidamente nesses mercados de start-ups. E usamos esses braços de empreendimentos e as observações que vemos lá para trazê-los para que possamos testar rapidamente e avaliar rapidamente o risco, se queremos avançar ou não. Ótimo. Jennifer, Sherry, alguma coisa a acrescentar sobre a questão do risco versus crescimento? Sanger: Sim. Também utilizamos equipes pequenas para testar e experimentar. Como mencionei anteriormente, utilizamos isso para reduzir o risco de diferentes jogadas. Gostaria de voltar à questão da história. Jennifer mencionou isso anteriormente. Acho que isso é realmente fundamental. Quando, às vezes, criamos urgência em torno de “Você deve fazer isso ou aquilo” e isso se torna a história, perdemos parte do ímpeto em torno do motivo pelo qual estamos fazendo as coisas. E acho que esse é um aspecto realmente importante quando pensamos em crescimento e risco. Definitivamente, existe um crescimento que não é sustentável ou um crescimento que vem muito rapidamente e estamos assumindo riscos indevidos. Portanto, adotamos uma abordagem de portfólio para o nosso trabalho de inovação. Existem alguns aspectos em que temos bastante certeza sobre essas apostas e, por outro lado, existem outros no portfólio que apresentam mais riscos. Vamos dedicar mais experimentação e aprendizado a essas áreas de risco, mas também vamos garantir que estamos focando onde está o valor, onde está o valor. Para que não nos limitemos apenas à urgência, mas realmente compreendamos o valor que reside nas histórias que contamos. Jennifer, não me lembro se foi você quem mencionou que, ao repetir algo sete vezes, isso acaba sendo assimilado. O que fazer se não obtiver adesão à sua estratégia? Você acredita nela, está confiante, mas sente que não está conseguindo adesão. Como chegar a um ponto em que quase todos estejam caminhando na mesma direção e no mesmo ritmo? Moll: Considero que isso se relaciona com o comentário anterior da Sherry sobre a cultura. É necessário viver em uma cultura onde as pessoas se sintam à vontade para expressar suas preocupações em um ambiente aberto, transparente, sincero e colaborativo, e nós fazemos exatamente isso. Como parte de nossa implementação, quando apresentamos essas três prioridades e nossa visão para dois anos, não nos limitamos a comunicá-las à equipe como um todo. Na verdade, dividimos todos em suas equipes de negócios e equipes funcionais e explicamos por que isso era relevante para eles, como isso os afetaria e como eles poderiam contribuir. Portanto, implementamos a cascata completa em toda a organização e, à medida que avançávamos, continuamos fazendo perguntas, obtendo mais feedback, ajustando as mensagens e permitindo que as pessoas expressassem: “Na verdade, acredito que também podemos contribuir aqui. Aqui estão algumas maneiras pelas quais queremos ser conhecidos na organização”, e vinculando como eles queriam ser conhecidos, como queriam ser percebidos e como queriam causar impacto em nossa visão e em nossas três prioridades. Foi muito impactante fazer com que as pessoas dissessem: “Tenho um papel muito importante a desempenhar e estou ajudando a executá-lo”. Não sei se é uma história verdadeira, Adi, mas é a minha história favorita sobre estratégia, sobre JFK visitando alguns dos locais espaciais enquanto tentávamos chegar à Lua. Ele encontrou um zelador e disse: “Olá. Diga-me quem você é e o que faz aqui”. O zelador virou-se para JFK e disse: “Olá, meu nome é fulano de tal e estou ajudando a colocar um homem na Lua”. E isso é realmente o que queríamos transmitir na DTEX: que cada pessoa está nos ajudando a alcançar nosso objetivo de chegar à Lua e que todas as pessoas precisam estar alinhadas para que possamos fazer isso. Isso é de Kanan, que é CEO da Kemin Industries, e Jennifer, vou começar com você, pois você estava envolvida nisso. O que você acha da seguinte estrutura: o sucesso é 10% estratégia e 90% execução? Moll: Concordo plenamente. E acredito que não é possível executar se não continuarmos a tornar isso real para as pessoas. O ponto de partida desta conversa foi que a estratégia é complexa. Vocês são três pessoas que estão no meio disso e parecem estar tendo sucesso nessa área. O sucesso é passageiro. A estratégia de hoje não significa nada amanhã, ou pelo menos em dois a quatro meses. Mas eu adoraria que vocês dessem conselhos práticos para as pessoas que estão nos acompanhando agora. O que vocês aprenderam sobre o processo de elaboração de estratégias? Quais foram algumas das dificuldades que vocês subestimaram inicialmente? Apenas algumas dicas de seus próprios aprendizados sobre como fazer isso da maneira correta. Sherry, por que não começamos com você? Sanger: Uma das questões que considero é como apresentamos a estratégia. Uma das lições que aprendi — há cerca de 10 anos, estávamos trabalhando em alguns projetos relacionados aos nossos dados e ao trabalho digital, e, ao realizar esse tipo de trabalho, percebemos que era muito diferente do nosso negócio principal. Portanto, precisávamos identificar [inaudível] para o restante da equipe de liderança a oportunidade que identificamos. Acabamos tendo que fazer algumas tentativas. O que acabamos fazendo foi chegar a um visual realmente impactante que ainda usamos hoje para descrever essa estratégia. E parte do motivo pelo qual fizemos isso foi porque estávamos montando um produto altamente técnico para uma equipe que não era composta apenas por técnicos, então precisávamos descobrir uma maneira de deixar bem claro qual era a oportunidade. Considero que essa é uma das questões que considero mais impactantes. Sinto que estou voltando à mesma história, mas muitas vezes vejo pessoas apresentando ideias, e elas não são aceitas, e elas ficam realmente chateadas e dizem: “Ah, eles simplesmente não entenderam”. Quando percebemos que isso está acontecendo conosco, precisamos nos perguntar: “Existe outra maneira de abordar isso? Provavelmente não consegui transmitir essa ideia”. Uma coisa que descobri é que as pessoas aprovam ideias fortes, mas temos o compromisso de ajudar a transmiti-las e ajudar as pessoas a enxergarem as oportunidades. E então realizamos o trabalho árduo de toda a execução que acabamos de descrever. No entanto, acredito que algo que aprendi é que, às vezes, é necessário reformular e reavaliar a abordagem, pois muitas vezes você está muito mais envolvido. Se você e sua equipe realizaram muitas pesquisas e estudos, é necessário envolver as pessoas para que elas se comprometam com a ideia. Maran, gostaria de fazer a mesma pergunta a você. Você mencionou que vem trabalhando com estratégia há 18 meses. Há algo que você subestimou ou aprendeu no processo de tentar implementar a estratégia de maneira eficaz? Nalluswami: A primeira coisa que aprendi foi que, ao analisar — e realizei muitas comparações entre diversas empresas e organizações —, E estratégia — é quase como se as equipes de estratégia pudessem realizar de 15 a 20 tarefas diferentes. Portanto, a primeira coisa que precisei fazer foi definir quais são as três a cinco principais tarefas que desejamos realizar como equipe de estratégia para poder ajudar a impulsionar as estratégias de longo e curto prazo para a empresa. Da mesma forma, quando comecei a trabalhar com estratégia, percebi — e acho que um dos meus colegas aqui também mencionou isso — que há muitas ideias disponíveis e muitas coisas já estão acontecendo na empresa. O que é realmente desafiador é que, todos os anos, nos reunimos e refletimos: “OK, onde vamos alocar nosso capital? Em quais áreas precisamos investir mais?” Em quais áreas queremos investir? Em quais áreas queremos testar? As ideias são abundantes. O mais difícil é continuar a trazer as pessoas de volta aos seus objetivos principais. Portanto, temos duas iniciativas estratégicas realmente amplas: investir em determinados setores e envolver nossos consumidores com os melhores produtos, recursos e experiências. O que é realmente desafiador é que todos têm seus projetos paralelos. Todos têm algo que é realmente importante para eles. Mas ser capaz de convencer o grupo se devemos ou não fazer algo e não fazer algo é muito mais difícil. Ser capaz de dizer: vamos parar de fazer isso. Não significa que seja uma má ideia, mas se realmente queremos avançar e obter o melhor e o máximo benefício, temos que pegar nosso capital e nossos recursos e alocá-los aqui. Isso não significa que o que estamos trabalhando seja uma má ideia. Talvez voltemos a isso em outro momento. Porém, achei realmente difícil dizer às pessoas para pararem de fazer coisas que talvez não tenham um impacto tão grande e começarmos a fazer algo diferente ou nos concentrarmos ainda mais no que estamos fazendo hoje. Jennifer, você provavelmente pensou que eu iria fazer a mesma pergunta, mas tenho outra pergunta que gostaria de fazer. Ela é de Kenoma, vice-presidente de estratégia do Marshall Group, e é sobre IA. A pergunta é: para impulsionar uma estratégia holística e eficiente, onde se situa a transformação da IA? Quem lidera isso? Como isso se cruza com a estratégia? Você tem alguma opinião para uma empresa que está iniciando uma jornada significativa em IA? Moll: Bem, que momento interessante para se viver. Agradeço pela pergunta. O maior desafio para a IA é não pegar a IA e colocá-la em cima do que você já está fazendo. Esse é um ótimo lugar para talvez começar com algumas vitórias rápidas, mas o maior desafio para todas as organizações é realmente reconsiderar os fluxos de trabalho. Reconsidere como você realmente realiza o trabalho e comece a tornar esses fluxos de trabalho agênicos possíveis por meio de algumas mudanças nos dados, possivelmente por meio de algumas mudanças na governança. No entanto, considere a essência do que sua organização realiza com excelência. Pense em maneiras simples de testar e obter resultados rápidos, para que você possa demonstrar algum impulso e estar preparado para uma possível queda na produtividade até que a curva volte a subir. Contudo, acredito que o maior desafio não é incorporar a IA, mas sim reconsiderar como você pode tornar os processos proativos desde o início. Sherry, deixe-me perguntar isso a você também. Acredito que todos nós estamos ansiosos por insights sobre como seguir uma estratégia de IA que realmente nos levará aonde queremos chegar. Sanger: Para nós, a governança em torno da IA está literalmente em um comitê de governança. No entanto, lideramos, por meio de estratégia, as soluções de IA voltadas para o cliente, e então ela se estende por toda a empresa em termos das diferentes aplicações que utilizamos. Vemos muito potencial na IA. Portanto, se considerarmos apenas a perspectiva de dados e soluções digitais que lideramos, o aspecto realmente interessante é que as restrições estão mudando. Quando pensamos em trabalhar com dados e tecnologia digital há 10 anos, o tempo dos programadores era precioso, e todos nós tentávamos preservá-lo e garantir que estávamos utilizando bem esses recursos. Hoje, nossos programadores podem criar protótipos muito rapidamente para nós, o que, na verdade, transfere o foco de volta para a estratégia e a intenção do que se está tentando construir. Portanto, estamos vivendo um momento muito interessante, em que podemos agir com mais rapidez em muitos aspectos graças à IA. Considero que isso coloca uma pressão ainda maior sobre onde estamos direcionando essa atividade, essa energia e esses recursos atualmente. Prevejo que essas restrições continuarão a mudar à medida que avançamos. Assim, ao refletirmos sobre nossas estratégias de IA, devemos definitivamente pensar nelas de forma um tanto flexível. Maran, você gostaria de acrescentar algo? Nalluswami: A única coisa que eu diria, semelhante ao que Sherry mencionou, é que é necessário determinar o que é importante para você. Portanto, analisamos três aspectos: se se encaixa nas categorias de capacidade, velocidade e crescimento. Capacidade para realizar mais tarefas, se estamos realizando as tarefas mais rapidamente e se isso está impulsionando o crescimento. Identificamos quatro áreas nas quais iremos investir recursos financeiros. Eu diria que duas delas estão na coluna de velocidade e capacidade. Uma delas se encaixa no crescimento e outra está na velocidade e no crescimento. Portanto, não precisa ser tudo para todos e, dependendo de onde se encaixa, disponibilizamos recursos para essas áreas com o líder executivo adequado em torno da própria estratégia. No entanto, a estratégia fica a cargo de um comitê que é composto pelo diretor de tecnologia, nossos líderes de produto e o diretor de estratégia. Em seguida, incluímos nosso diretor de risco e qualquer outra pessoa quando a iniciativa real é necessária. Jennifer, concederei a você a palavra final, pois estamos quase sem tempo. Gostaria de retomar um assunto que todos vocês mencionaram. É um clichê dizer isso, mas a parte mais difícil da estratégia é o que você não vai fazer, o que você vai parar de fazer. É um clichê porque é realmente difícil. Então, para Jennifer, comentários finais, conselhos sobre como eliminar esses tabus, como parar de fazer coisas que você simplesmente precisa parar porque está seguindo uma nova direção. Moll: Considero que, em primeiro lugar, é necessário contar a história e, em seguida, reconhecer as equipes que aceitam o “por favor, pare de fazer isso” e celebrá-las publicamente, além de celebrar as vitórias que demonstram alinhamento com o que você está solicitando às pessoas. As pessoas perceberão rapidamente que os incentivos influenciam significativamente o comportamento. Se você incentivar o comportamento correto e as prioridades que são realmente importantes, as pessoas agirão.

Quando a IA desafia a estratégia

Resumo.

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