Quem na alta administração deve ser responsável pela IA?

Em janeiro de 2026, o CEO de uma seguradora listada na Fortune 500 reuniu sua equipe sênior para discutir a propriedade das iniciativas de IA da empresa. A CIO considerou que a resposta era óbvia: os sistemas de IA agênicos são de sua responsabilidade. O COO argumentou que uma força de trabalho agênica é a definição de operações. O CFO observou que um sistema de IA já estava tomando decisões de subscrição com impacto direto no P&L. O CHRO observou que os sistemas de tomada de decisão autônomos são uma grande exposição ao risco. O CHRO via os agentes de IA como funcionalmente equivalentes aos trabalhadores, o que, em parte, se enquadra em sua área de atuação. A diretora de dados lembrou a todos que tudo dependia das permissões e do acesso aos dados corretos, e essa era sua área de atuação. A reunião terminou sem uma resolução. Alguns meses depois, a empresa elaborou uma solicitação de emprego para uma função do tipo CAIO, juntando-se a outras empresas como Dell, Pfizer, PwC, UBS e Expedia. Variações disso estão ocorrendo em salas de reunião de executivos em todos os lugares. A IA agênica — sistemas autônomos, orientados por objetivos e sensíveis ao contexto, capazes de acionar outras ferramentas de software, tomar decisões complexas e agir — está criando uma disputa pelo poder no topo. A questão de quem controla a IA é o problema crítico do organograma no início da era da IA e influenciará a estratégia da empresa, os níveis de investimento e a distribuição de poder e influência entre os líderes. Essa disputa por influência não é um problema novo. Uma das estruturas mais perspicazes para compreendê-la foi desenvolvida pelo sociólogo Andrew Abbott em seu livro marcante de 1988, The System of Professions. Abbott mostrou que os grupos profissionais estão envolvidos em uma disputa perpétua sobre quem controla quais domínios do trabalho, e que grandes disrupções tecnológicas ou sociais são os momentos em que essas fronteiras são redefinidas. Aplicada à alta administração, sua teoria revela por que a atual disputa pela IA se tornará acirrada e aponta uma maneira prática para os líderes superarem a guerra territorial e avançarem em direção a uma estrutura organizacional que realmente funcione. Competição jurisdicional Abbott argumentou que as profissões existem em um sistema interdependente, competindo perpetuamente entre si pelo controle sobre os domínios de trabalho. Uma profissão reivindicará certos tipos de trabalho que se tornam jurisdição de seus membros. Pense nisso como seu território profissional. O fato é que essas jurisdições não são permanentemente estabelecidas. Elas são conquistadas, defendidas e perdidas em disputas contínuas nos interstícios entre as profissões. Enfermeiros e assistentes médicos agora realizam tarefas de cuidados primários antes reservadas aos clínicos gerais. Contadores e advogados tributários disputam quem é responsável pelo planejamento tributário complexo, assim como advogados e consultores financeiros trabalham juntos no planejamento sucessório. Assistentes sociais competem com psicólogos, que competem com psiquiatras, que competiam com neurologistas para tratar condições de saúde mental. A competição jurisdicional também existe há muito tempo dentro das organizações. As principais funções corporativas — cadeia de suprimentos, operações, P&D, sistemas de informação, gestão de produtos, RH, finanças, marketing, vendas — são componentes de um sistema de trabalho interdependente, assim como as profissões, e cada função reivindica certos direitos de decisão como seus. Em organizações estabelecidas em tempos normais, a divisão de trabalho entre as funções corporativas é estável. Em períodos de mudanças significativas, no entanto, a estabilidade dá lugar à agitação. Entramos agora em um momento assim. É o equivalente organizacional à queda de um império: as partes interessadas percebem que o mapa corporativo será redesenhado e cada função apresenta razões pelas quais o território deve pertencer a ela. As fronteiras entre os líderes funcionais que se solidificaram ao longo dos anos estão de repente se tornando negociáveis. A IA agênica está criando áreas de trabalho totalmente novas, sem um proprietário claro, mas também está mudando decisões que, há apenas um ano, estavam ancoradas em territórios funcionais específicos. A competição jurisdicional está de volta, e a disputa apenas começou. Por que a IA agênica é diferente Em certo sentido, não há nada de novo aqui; mudanças anteriores na tecnologia provocaram debates restritos sobre território. A chegada dos sistemas ERP, por exemplo, criou tensão entre os proprietários dos processos de negócios e a TI. Eventualmente, o “plano de controle” — o direito de definir as regras, permissões e lógica de orquestração — frequentemente ficou sob a responsabilidade do CIO, com forte contribuição do proprietário do domínio relevante. Inicialmente, a nuvem parecia que iria descentralizar a computação, eliminando a necessidade de controle central. Ao transferir o alto investimento em hardware para o (inicialmente) baixo custo operacional de alugá-lo, um líder de unidade de negócios poderia simplesmente passar o cartão de crédito e ativar algum software. No entanto, essa liberdade provou ser temporária. À medida que os gastos com a nuvem aumentaram e os riscos de segurança e problemas de compatibilidade surgiram, o CIO reimplantou o controle central sobre as organizações de TI paralelas que surgiram nas unidades de negócios. A IA agênica criará mudanças muito mais radicais. Voltando à seguradora, um agente de IA que processa sinistros de forma autônoma é, na verdade, um sistema tecnológico (CIO), um fluxo de trabalho operacional (COO), uma preocupação de gestão de risco (CRO), um tomador de decisões financeiras com impacto no P&L (CFO), uma nova forma de trabalho (CHRO) e um usuário de dados (CDO). As decisões e ações do agente abrangem jurisdições funcionais e são essenciais na maioria ou em todas elas. Ao contrário das plataformas SaaS, como Salesforce, Workday e NetSuite, a IA agênica elimina a distinção entre “a ferramenta” e “o trabalho”. Como os especialistas do Vale do Silício gostam de dizer agora, com a IA agênica, o software é o serviço. Em resumo, os agentes são a equipe de subscrição ou, pelo menos, são os autores da primeira versão de seu julgamento. Portanto, quem quer que governe os agentes — suas funções, permissões, barreiras de proteção, avaliação, escalonamento e orçamentos — controlará cada vez mais o que e como a empresa decide. Os concorrentes e suas reivindicações Abbott observou que as profissões vencem disputas jurisdicionais ao enquadrar os problemas em termos que tornam sua expertise indispensável. Isso está ocorrendo atualmente na alta administração. A reivindicação do CIO baseia-se na infraestrutura. Os agentes de IA devem ser criados, integrados aos sistemas existentes, protegidos contra novas superfícies de ataque e mantidos em escala. Criar e operar esses sistemas requer proficiência técnica e administração. O COO vê a IA agênica como um componente das operações centrais da empresa. Os agentes viverão dentro dos fluxos de trabalho, e os fluxos de trabalho são operações. A reivindicação do COO é que os agentes existem para executar processos de negócios, e a otimização de processos é a razão pela qual o cargo de COO foi criado. A afirmação do CHRO é conceitualmente provocativa. Os agentes são, funcionalmente, uma nova categoria de trabalhadores. Eles precisam ser treinados em conhecimentos específicos da empresa, aculturados, supervisionados durante a implantação, avaliados em seu desempenho e emparelhados com colegas humanos de forma a preservar o moral, a cultura e o conhecimento institucional. Além disso, eles complicarão muitos aspectos da gestão da força de trabalho humana, criando desafios para o RH superar. A afirmação do CFO baseia-se na responsabilidade econômica. Os agentes acabarão por alterar aprovações, preços, utilização de ativos e gastos da empresa de forma a alterar os números. Os agentes autorizados a comprometer a empresa com um pagamento, um contrato, uma decisão de crédito ou um reembolso exigem responsabilidade financeira. Os líderes jurídicos e de risco veem os sistemas autônomos como uma nova forma de falha, responsabilidade e exposição regulatória. Como já vimos, quando os agentes de IA negam um empréstimo ou uma candidatura a um emprego, rejeitam um pedido de indenização de seguro ou estão envolvidos em um acidente automobilístico, podem ocorrer litígios e escrutínio regulatório. Por fim, o CDO observa que todas as outras reivindicações funcionais são consequências dos dados. Como os agentes raciocinam com base nas informações, seus resultados são tão válidos quanto suas entradas. Quem tem acesso a quais dados, sob quais regras de governança, determinará se um agente funciona ou não, muito menos se funciona com segurança. De “Quem é o proprietário da IA?” para “Quem é o proprietário de quais decisões?” Cada uma dessas reivindicações é sensata. Quando vários líderes têm reivindicações legítimas sobre a mesma jurisdição, as organizações normalmente recorrem a uma das quatro respostas a seguir: Entregá-la ao líder mais capaz Atribuir a quem mais se destaca Encaminhá-la a um comitê Passar para quem tiver orçamento disponível No entanto, nenhuma dessas opções funcionará para a IA agênica. Os riscos são altos demais para a política, a tecnologia está evoluindo rápido demais para que comitês de não especialistas com interesses conflitantes consigam acompanhar o ritmo e o escopo é amplo demais para os desejos ou capacidades existentes de qualquer função isolada. Precisamos de uma abordagem diferente. Essa abordagem deve começar por mudar a questão de “quem é o proprietário da IA?” para “quem é o proprietário das decisões relacionadas com a IA?”. A primeira questão enquadra o problema como um jogo de soma zero e convida à apropriação de território, mas a segunda decompõe o problema em decisões específicas e atribui cada uma delas à pessoa mais bem posicionada para a tomar. Considere todas as escolhas necessárias para governar um agente de IA. Alguém decide o que o agente está tentando realizar e como o sucesso é medido. Alguém precisa garantir que ele seja construído com segurança e integrado aos sistemas existentes. Alguém precisa definir as regras sobre quais dados o agente pode acessar e como ele raciocina sobre esses dados. Alguém precisa determinar qual nível de ação autônoma é aceitável e o que requer aprovação humana. Alguém precisa descobrir como os agentes e as pessoas trabalham juntos e como a introdução dos agentes altera o trabalho que as pessoas realizam. E alguém precisa controlar o investimento inicial e o orçamento de inferência e avaliar a compensação do investimento. Essas são decisões diferentes que exigem conhecimentos especializados distintos. O COO ou o responsável pelo P&L é a autoridade natural sobre o que os agentes devem realizar; o CIO sobre como construí-los e operá-los com segurança; o diretor de dados sobre acesso a dados e governança de modelos; o diretor de riscos e o diretor jurídico sobre limites de risco e portas de escalonamento; o CHRO sobre como humanos e agentes compartilham responsabilidades; e o CFO sobre gastos e ROI. Nada disso é surpreendente. É exatamente o que cada executivo afirmou na reunião da seguradora. O que a reformulação da questão consegue é mudar a discussão da propriedade total para a criação de direitos de decisão granulares e explícitos. Uma coisa é o CIO afirmar “Eu sou o proprietário da pilha de tecnologia”. Outra coisa é especificar que o CIO é responsável pela seleção do modelo básico, pelos padrões de integração de API que permitem o acesso do agente aos sistemas de registro da empresa, por um “kill switch” caso a inferência do agente interfira na latência do sistema, e assim por diante. Para fazer a transição da propriedade para os direitos de decisão, as empresas precisarão implementar um mapa de decisões e responsabilidades. Isso implica identificar escolhas críticas e atribuir cada uma delas a um executivo específico. Para reduzir os atritos jurisdicionais, serão necessários direitos de decisão claros e uma atribuição inequívoca de responsabilidades. No entanto, um mapa só é eficaz se o processo que o mantém também o for, o que significa que alguém precisa ser responsável pela própria camada de coordenação. Onde se encaixa o diretor de IA Isso nos leva de volta ao diretor de IA. Muitas empresas estão criando essa função devido à incerteza sobre como proceder, pois reconhecem que a responsabilidade pela IA não pode pertencer a um único indivíduo ou porque ninguém na equipe executiva atual possui o conhecimento ou a largura de banda necessários para liderar o processo de adoção da IA autônoma. No entanto, uma nova função só terá sucesso se tiver uma jurisdição defensável. Um diretor de IA que “detém a responsabilidade pela IA” enfrentará dificuldades, pois a IA está presente em todas as áreas. O que um CAIO pode possuir é a camada de coordenação. Em termos práticos, isso significa possuir o próprio mapa de direitos de decisão: criá-lo, mantê-lo, identificar lacunas e buscar clareza quando as atribuições aos chefes funcionais não estiverem claras. Em resumo, significa definir jurisdições apropriadas para outros líderes funcionais. E significa convocar os executivos relevantes quando um novo caso de uso não se encaixar perfeitamente nas atribuições existentes, o que prevejo que ocorrerá com frequência nos primeiros anos da IA agente. Essa é uma jurisdição genuinamente nova. Nenhum executivo em exercício jamais foi responsável pela orquestração multifuncional de sistemas autônomos, mas isso é essencial à missão à medida que a IA agente se torna o novo tecido conjuntivo em organizações de escala empresarial. A inevitabilidade da instabilidade Nenhuma dessas medidas eliminará a competição jurisdicional, mas elas a canalizarão. Se a conversa se concentrar em “quem é responsável por quais decisões”, será um diálogo saudável, pois passará da abstração para o foco na implementação; corresponderá mais de perto às necessidades da organização; e levará a uma estrutura que poderá ser revisitada à medida que as circunstâncias mudarem. É importante ressaltar que não há uma resposta definitiva para a questão de quem deve ser responsável pelas decisões relacionadas à IA. A tecnologia é muito ampla, significativa e dinâmica para que qualquer acordo seja válido. Pelo menos nos próximos anos, é de se esperar uma competição jurisdicional contínua, muitas mudanças nos direitos de decisão e equilíbrios que serão deslocados quase tão rapidamente quanto se formam, à medida que novas ondas de capacidade surgirem. O CEO da seguradora que convocou essa reunião inconclusiva tinha algumas opções. Ele poderia esperar para obter clareza na abordagem de um concorrente ou permitir que a voz mais alta prevalecesse. Ou ele poderia reconhecer que todos os executivos presentes estavam certos e que sua função não era escolher um vencedor, mas liderar um sistema coordenado no qual cada um deles fosse responsável pelas decisões que estivesse em melhor posição para tomar. Esse é o verdadeiro trabalho de liderança em meio a uma turbulência jurisdicional dessa magnitude e escala. Trata-se de traçar um mapa que vincule a responsabilidade à implementação e, então, revisá-lo sempre que a tecnologia ultrapassar a versão atual do organograma. O que, em um futuro previsível, ocorrerá com frequência.

Quem na alta administração deve ser responsável pela IA?

Resumo.

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