Por qué las empresas no compiten en el segmento de mercado medio

Dunzo, una empresa india de comercio electrónico que prometía entregar cualquier producto en 60 minutos o menos, se fundó en 2014. En 2019, ya operaba en ocho grandes ciudades de la India y, en agosto de 2021, se había expandido al sector del «quick commerce» con el lanzamiento de Dunzo Daily, un servicio para entregar productos de primera necesidad en 19 minutos o menos. A los clientes les gustaba la comodidad que ofrecía Dunzo, a los inversores les encantaba su crecimiento, y la frase «Dunzo it» se convirtió en una expresión habitual en la India, similar a «Google it» en Estados Unidos. Dunzo quería dar servicio a toda la población urbana de la India, por lo que aplicaba tarifas moderadas. Sin embargo, la competencia se intensificó rápidamente a medida que otros operadores entraban en el sector para satisfacer necesidades más específicas de los clientes. Los competidores rediseñaron sus cadenas de suministro en torno a tiendas «dark» y radios de reparto reducidos para entregar cualquier producto en menos de 10 minutos. Además, utilizaron los datos para identificar nichos rentables, atenderlos de forma rentable y crear modelos operativos capaces de escalar. Debido a su amplia gama de productos y a su compleja estructura de costes, Dunzo no pudo alcanzar la eficiencia propia de los productos básicos ni justificar los precios elevados asociados a los servicios especializados. La empresa logró inicialmente satisfacer a sus clientes, pero no consiguió diseñar un modelo operativo que permitiera mantener esa satisfacción de forma rentable. En 2023, la empresa se vio obligada a realizar una reducción de personal y, en enero de 2025, Dunzo tuvo que cerrar. Dunzo fracasó porque su estrategia no se asentaba en ninguno de los extremos del espectro entre productos básicos y servicios especializados (estandarizados frente a personalizados). Quedó atrapada en el medio. Dunzo ilustra una realidad importante de la era digital: las industrias ahora premian los extremos y castigan el incrementalismo. Por lo tanto, como dice el refrán, las empresas deben aprender a jugar con uno o ambos extremos contra el medio. La diferenciación incremental ya no funciona En la era analógica, la diferenciación marginal era óptima. Las empresas tenían una visibilidad limitada del comportamiento y el recorrido de cada cliente, y la información sobre las acciones que llevaban a cabo era lenta, imprecisa y costosa de recopilar. Como resultado, tomaron a sus rivales como puntos de referencia y se preguntaron: ¿Qué están haciendo los demás? ¿Cómo podemos hacerlo (ligeramente) mejor? Pasaron a centrarse en la competencia. En un entorno así, el segmento medio del mercado ofrecía una vía de escape. La estrategia consistía en introducir mejoras graduales que resultaran más difíciles de detectar para los competidores, o más difíciles de imitar, pero suficientes para mantener la rentabilidad a corto plazo. Se hacía hincapié en ser ligeramente mejores, no en ser fundamentalmente diferentes. La supervivencia dependía del posicionamiento relativo, no de la validación por parte del cliente. Esa lógica se ha desmoronado en la era digital. Los datos sobre el recorrido del cliente son omnipresentes, detallados y están disponibles en tiempo real. Las ventajas marginales se hacen evidentes de inmediato y pueden ser imitadas. Las empresas del segmento medio se ven presionadas tanto por los operadores de bajo coste, que utilizan los datos para eliminar los gastos superfluos con precisión, como por los operadores especializados, que utilizan los datos para ofrecer experiencias impactantes y personalizadas que justifican los precios más elevados. El segmento medio del mercado ya no ofrece protección, por lo que las empresas necesitan estrategias diferentes para sobrevivir. Este patrón de «barra de pesas» no se limita a un solo sector, sino que se observa en muchas industrias: En el sector minorista de la alimentación, los datos de fidelización, los análisis de punto de venta y los pedidos digitales ponen de manifiesto de forma descarnada la economía de la cesta de la compra y el coste por servicio. El mercado se ha polarizado entre, por un lado, las cadenas de descuento extremo como Aldi y Lidl y, por otro, los especialistas de gama alta como Whole Foods. Los supermercados tradicionales de surtido completo se enfrentan a una presión cada vez más agobiante. En el sector del vídeo y la televisión, los datos de streaming hacen visibles el compromiso y la pérdida de clientes minuto a minuto. El mercado favorece bien a los operadores gratuitos financiados por publicidad, como Tubi y Pluto TV, bien a los proveedores de suscripción premium y personalizados, como Netflix. Los paquetes tradicionales de televisión de pago por cable se están desangrando en el medio. En el ámbito de las noticias digitales, las métricas de audiencia en tiempo real y los mercados publicitarios premian o bien la escala masiva o bien los hábitos arraigados. Los editores de gran volumen impulsados por la publicidad, como el Daily Mail Online, y las instituciones que dan prioridad a las suscripciones, como The New York Times, juegan en campos muy diferentes, pero ambos tienen más éxito que los modelos generalistas del segmento medio del mercado, que luchan por sobrevivir. En la gestión de activos, el rendimiento, las comisiones y la exposición al riesgo son claramente visibles. El capital fluye hacia vehículos de inversión pasiva de bajo coste, por un lado, y hacia resultados diferenciados, acceso y personalización, por otro. Las estrategias similares a los índices de referencia que cobran comisiones activas han perdido silenciosamente su relevancia. El mundo analógico permitía sobrevivir en el término medio; el mundo digital no. Las ventajas marginales se desvanecen rápidamente, y el término medio no ofrece ningún refugio. Los ganadores utilizan los datos para escapar del término medio, alcanzar los extremos y crear negocios centrados en las personas al centrarse en los datos. Triunfan al centrarse en satisfacer las necesidades de su cliente objetivo y convertir a este en un héroe. Las empresas que evitan el término medio Veamos un ejemplo. Tomemos como referencia la cadena indonesia Bobobox, que entró en el mercado de los hoteles económicos del país en 2018. Durante décadas, todos los actores del sector habían competido en el segmento medio. Las cadenas hoteleras recortaban los costes todo lo posible, igualaban las prestaciones de la competencia y luchaban por la cuota de mercado mediante rebajas de precios. El resultado era previsible: márgenes en descenso, experiencias deficientes para los clientes y escasa fidelidad. La marca Bobopods, de Bobobox, adoptó un enfoque diferente. En lugar de preguntarse cómo superar a otros hoteles económicos, se preguntó a quién se estaba dejando de lado. Los datos de los clientes revelaron que casi el 90 % de los huéspedes de los hoteles económicos de Indonesia eran hombres. Las familias, las mujeres e incluso los turistas se mantenían alejados no por el precio, sino por la falta de seguridad y limpieza. Bobopods se posicionó en el segmento básico del mercado, pero según las condiciones del cliente. A partir de los datos, eliminó todo aquello que los huéspedes no valoraban e invirtió en lo que más importaba: cápsulas impecables, insonorización, iluminación regulable, seguridad y acceso y registro a través de una aplicación. El resultado no fue una experiencia repleta de lujos, sino una diseñada con precisión. Las mujeres se convirtieron rápidamente en la mayoría de sus huéspedes, las tasas de visitas repetidas aumentaron y los clientes se convirtieron en defensores de la marca. Lo que parecía ser un negocio de productos básicos generó márgenes de beneficio de más del 40 % al año. En el extremo opuesto del mercado hotelero, Bobobox lanzó Bobocabins en 2021, pasando de la estandarización a la especialización. Ofrecía cabañas modulares para practicar glamping en parajes de gran belleza, donde los huéspedes podían configurar los servicios, el ambiente y las actividades según sus preferencias. Utilizaba datos para comprender las preferencias individuales con la suficiente precisión como para ofrecer experiencias personalizadas a gran escala. El modelo operativo permitía aplicar precios premium gracias a la elevada disposición a pagar de los clientes. Bobopods se centraba en la eficiencia de precisión; Bobocabins se centraba en la intimidad a gran escala. En 2024, Bobocabins se había expandido a docenas de ubicaciones en toda Indonesia y obtenía beneficios con un EBITDA del 55 %. Al evitar el segmento intermedio, Bobobox logró triunfar en ambos extremos del mercado. El marco 4S Para pasar de los conocimientos basados en datos a obtener una ventaja competitiva, las empresas necesitan un nuevo marco estratégico de marketing que vincule la elección del cliente, su satisfacción, el diseño operativo y la economía. El marco de las 4S que he desarrollado muestra cómo las empresas ganadoras pueden escapar del punto medio del espectro que va de lo estandarizado a lo personalizado para construir modelos de negocio sostenibles en cualquiera de los extremos, o en ambos. Seleccione únicamente a aquellos clientes a los que pueda satisfacer de verdad. El punto de partida no debe ser el producto ni la competencia, sino el cliente. Los datos permiten a las empresas dejar de considerar a los clientes como una masa homogénea y segmentarlos en grupos diferenciados, e incluso en individuos, con necesidades, disposición a pagar y perfiles de coste de servicio distintos. La pregunta estratégica pasa entonces a ser: ¿A qué clientes podemos atender de forma excepcional? ¿A qué clientes podemos convertir en protagonistas? En un mundo digital, intentar atender a todo el mundo garantiza que las empresas se quedarán estancadas en un término medio. Dunzo intentó atender a todos aquellos que valoraban la comodidad sin elegir un segmento cuyas necesidades se ajustaran a un modelo operativo sostenible. Bobopods, por su parte, eligió un segmento desatendido de viajeros que valoraban la seguridad, la limpieza y la dignidad por encima de los lujos superfluos. Satisfaga —y deleite— a esos clientes. El siguiente paso consiste en satisfacer profundamente a los clientes que haya elegido y, en el mejor de los casos, deleitarles. La satisfacción proviene de la validación: los clientes deben sentirse vistos, respetados y comprendidos. En eso consiste precisamente convertir al cliente en un héroe. Los datos recopilados a lo largo de los recorridos de los clientes revelan lo que realmente importa y lo que no. En un extremo del mercado, Bobopods cautivó a los clientes no añadiendo funciones, sino eliminando lo que no valoraban e invirtiendo en lo que sí valoraban. En el otro extremo, Bobocabins cautivó a los clientes reconociendo las preferencias individuales y ofreciendo experiencias a medida. En ambos casos, la satisfacción fue precisa, no genérica. Atienda a los clientes de forma coherente (mediante un modelo operativo adecuado a su finalidad). Las experiencias puntuales no generan una ventaja duradera. Las empresas deben plasmar los conocimientos basados en datos en un modelo operativo que ofrezca la experiencia prometida en todo momento. Para ello, es necesario armonizar los procesos empresariales, la tecnología, los incentivos y las relaciones con los socios en torno al cliente elegido. Dunzo ilustra el riesgo de atender a los clientes sin un modelo operativo que pueda mantenerse a gran escala. A medida que aumentaba la demanda, surgieron inconsistencias y sobrecostes. En los modelos orientados a productos básicos, como Bobopods, la consistencia se deriva de la estandarización, la automatización y la eliminación de desperdicios y, en el proceso, de crear las condiciones para que los empleados tengan éxito. En los modelos especializados, como Bobocabins, la consistencia proviene del diseño modular, las ofertas configurables y la capacitación de los empleados de primera línea. Ambos requieren datos sobre la demanda. Sobrevivir a corto plazo; prosperar a largo plazo. El último paso consiste en garantizar la viabilidad financiera. Una estrategia que satisfaga a los clientes pero que no pueda sobrevivir económicamente no es una estrategia, sino un lastre. Los datos deben utilizarse no solo para mejorar la experiencia del cliente, sino también para gestionar los aspectos económicos, haciendo un seguimiento del coste por servicio, el valor del ciclo de vida, el riesgo de pérdida de clientes y las limitaciones de Escalabilidad. Dunzo, al carecer de una vía viable para escalar, se vio abocada a la quiebra. Bobopods sobrevivió a corto plazo porque su modelo simplificado mantuvo los costes bajos, y prosperó a largo plazo porque la fidelidad de los clientes, su recomendación y el aprendizaje basado en datos crearon barreras contra la imitación y el cambio de marca. Bobocabins, por su parte, prosperó porque su personalización respaldaba unos precios premium y una alta disposición a pagar. . . . El poder del marco 4S reside en el cumplimiento de la secuencia. En términos más generales, debe reconocer que no puede atender a todo el mundo. De hecho, no puede atender bien a los clientes a menos que seleccione a los adecuados para su negocio. No puede sobrevivir a menos que su modelo operativo esté diseñado para atender de forma coherente a los clientes que ha elegido. Y no puede prosperar a largo plazo a menos que utilice los datos para perfeccionar continuamente las cuatro decisiones.

Por qué las empresas no compiten en el segmento de mercado medio

Resumen.

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