D. Michael Abrashoff

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 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 Imagínese a los empleados desmoralizados aplaudiendo burlonamente cuando su CEO saliente deja la empresa. Eso es lo que pasó cuando la USS La de Benfold una tripulación descontenta se despidió de su capitán en 1997.
 ¿Qué podría enseñar esta escena a los empresarios sobre el liderazgo? El Doblado el disgusto de la tripulación era un síntoma del problema de retención de la Marina:40% de los nuevos reclutas que se van antes de que termine su gira. Es probable que su empresa se esfuerce igual de duro por mantener a los empleados con talento.
 Para retener a los mejores, necesita líderes como Mike Abrashoff, La de Benfold nuevo capitán. Reemplazó el mando y el control tradicionales por un liderazgo más silencioso, respetuoso y atractivo.
 ¿Cómo? Proporcionó visión y valores, y luego guió, entrenó e incluso siguió a su gente. Redimió a los miembros individuales de la tripulación, ayudándolos a convertirse en mejores personas y mejores marineros. Bajo su liderazgo, su barco batió récords de rendimiento y retención. Los marineros de otros barcos clamaban por unirse a su tripulación.
 La idea en la práctica
 ¿Quiere dar la vuelta a su propio barco? Tome una página del registro del capitán:
 Rechazar el mando y el control. En las complejas empresas impulsadas por la tecnología de hoy en día, ninguna persona puede gestionar todos información y decisiones en una fracción de segundo. Una persona tampoco encarna todas las habilidades y el poder cerebral de una empresa. Los líderes eficaces ofrecen una visión convincente y valores claros, y luego guían a sus personas hacia el éxito.
 ... y aprenda a escuchar. Trate cada encuentro con cada persona como lo más importante del mundo en ese momento. Conozca a su «tripulación» como individuos; puede que descubra ideas brillantes. Ejemplo: 
 Cuando Abrashoff le preguntó a un marinero qué cambiaría en el Doblado, el hombre sugirió reemplazar sus accesorios por metales no ferrosos que no se oxiden rápidamente. El dinero ahorrado al volver a pintar el barco una vez, en lugar de seis veces, financió cursos universitarios para marineros. Los accesorios son ahora un estándar de la marina.
 Diferenciar la libertad de la falta de disciplina... Fije límites y defina reglas inquebrantables, por ejemplo, la Doblado La tripulación no podía desperdiciar el dinero de los contribuyentes ni poner en peligro su vida o la de sus compañeros de barco. Deje que la gente se critique y cuestione, y a usted, siempre y cuando lo hagan con respeto y apoyo a la misión de su empresa.
 ... entonces repartir confianza y responsabilidad. Si ha dirigido bien, ahora delegue. Ejemplo: 
 Las inspecciones de ingeniería son la prueba central de rendimiento del barco en tiempos de paz. Una prueba fallida puede arruinar la carrera de un oficial. Abrashoff demostró su confianza en su tripulación al delegar la actividad de inspección más arriesgada: zarpar y dirigirse hacia el mar. El barco pasó a la perfección.
 Redima a los empleados en sus momentos más difíciles. Cuando la gente esté en su peor momento, corra el riesgo que más asuste. Ejemplo: 
 Cuando tres Doblado los marineros tuvieron una fea pelea racial, Abrashoff podría haberlos expulsado de la marina. En cambio, los salvó. Los derribó durante un proceso disciplinario de una hora, los restringió al barco durante 45 días y atracó su paga. Luego los reconstruyó, mostrándoles a ellos y a sus compañeros de tripulación su lado positivo, entre otras cosas, jugando a las cartas con ellos. Uno se convirtió en mentor de jóvenes marineros; otro fue a la universidad; el tercero se volvió a alistar.
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</article-ideainbrief>Si la retención de empleados es un quebradero de cabeza para las empresas, es un problema para la Marina de los Estados Unidos. El cuarenta por ciento de los nuevos reclutas de la marina dejarán el servicio antes de que terminen sus giras de cuatro años. Eso no solo es malo para la eficacia del ejército, sino que es caro: cuesta a los contribuyentes alrededor de$ 35 000 para reclutar a un marinero y enviarlo a nueve semanas de campo de entrenamiento. De los que superan su primer problema, solo 30% apuntarse para un segundo mandato.

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Corporate America and the U.S. Navy share one big problem: employee retention. Today&#8217;s knowledge workers hop from start&#173;-up to start-up. And 40% of the navy&#8217;s new recruits leave the service before their four&#173;-year tours of duty are up.
D. Michael Abrashoff came face to face with the navy&#8217;s retention problem when he took command of the USS Benfold. Before he became captain, sailors couldn&#8217;t get away from the ship fast enough. Today the vessel is the pride of the Pacific fleet, and sailors from other ships are clamoring to join its crew. In this firsthand account, Abrashoff explains how he got the ship and its crew back on course by breaking bad habits&#8212;per&#173;sonal and professional ones&#8212;and jettisoning old attitudes.
During his 21 months aboard the Benfold, Abrashoff came to realize that in today&#8217;s technology-intensive U.S. Navy, the traditional command-and-control style wouldn&#8217;t work. And it hadn&#8217;t&#8212;the Benfold&#8217;s 310 sailors had cheered derisively when Abrashoff&#8217;s predecessor had left the ship. So he defied 225 years of navy tradition in his quest to engage the sailors in their work, increase their performance, and keep them around for their entire tours of duty. He retained his crew by redeeming them&#8212;showing them how to be not just better sailors but better people, too. That meant breaking them down when they were at their worst and then building them up to reach their best.
It also meant personal redemption for Abrashoff; he resolved to really listen to what his sailors were saying. The result? Cost-saving ideas for the entire navy and surging confidence and commitment among crew members.

Retention Through Redemption

Las empresas estadounidenses y la Marina de los Estados Unidos comparten un gran problema: la retención de empleados. Los trabajadores del conocimiento actuales saltan de una empresa emergente a otra. Y el 40% de los nuevos reclutas de la marina abandonan el servicio antes de que terminen sus cuatro años de servicio. D. Michael Abrashoff se encontró cara a cara con el problema de retención de la marina cuando tomó el mando de la USS Doblado. Antes de ser capitán, los marineros no podían alejarse del barco lo suficientemente rápido. Hoy en día, el barco es el orgullo de la flota del Pacífico y los marineros de otros barcos están deseando unirse a su tripulación. En este relato de primera mano, Abrashoff explica cómo hizo que el barco y su tripulación volvieran a encarrilarse al dejar los malos hábitos, personales y profesionales, y abandonando las viejas actitudes. Durante sus 21 meses a bordo del Doblado, Abrashoff se dio cuenta de que en la Marina de los Estados Unidos actual, que consume mucha tecnología, el estilo tradicional de mando y control no funcionaría. Y no lo había hecho... La de Benfold Los 310 marineros aplaudieron burlonamente cuando el predecesor de Abrashoff abandonó el barco. Así que desafió 225 años de tradición naval en su intento de hacer que los marineros participaran en su trabajo, aumentar su rendimiento y mantenerlos presentes durante todo su período de servicio. Conservó a su tripulación redimiéndolos, mostrándoles cómo ser no solo mejores marineros, sino también mejores personas. Eso significaba destruirlos cuando estaban en su peor momento y luego construirlos para que dieran lo mejor de sí. También significó la redención personal para Abrashoff; decidió escuchar realmente lo que decían sus marineros. ¿El resultado? Ideas que ahorran costes para toda la marina y aumentan la confianza y el compromiso de los miembros de la tripulación.

Retenci&oacute;n mediante redenci&oacute;n

Corporate America and the U.S. Navy share one big problem: employee retention. Today’s knowledge workers hop from start­-up to start-up. And 40% of the navy’s new recruits leave the service before their four­-year tours of duty are up. D. Michael Abrashoff came face to face with the navy’s retention problem when he took command of the USS Benfold. Before he became captain, sailors couldn’t get away from the ship fast enough. Today the vessel is the pride of the Pacific fleet, and sailors from other ships are clamoring to join its crew. In this firsthand account, Abrashoff explains how he got the ship and its crew back on course by breaking bad habits—per­sonal and professional ones—and jettisoning old attitudes. During his 21 months aboard the Benfold, Abrashoff came to realize that in today’s technology-intensive U.S. Navy, the traditional command-and-control style wouldn’t work. And it hadn’t—the Benfold’ s 310 sailors had cheered derisively when Abrashoff’s predecessor had left the ship. So he defied 225 years of navy tradition in his quest to engage the sailors in their work, increase their performance, and keep them around for their entire tours of duty. He retained his crew by redeeming them—showing them how to be not just better sailors but better people, too. That meant breaking them down when they were at their worst and then building them up to reach their best. It also meant personal redemption for Abrashoff; he resolved to really listen to what his sailors were saying. The result? Cost-saving ideas for the entire navy and surging confidence and commitment among crew members.

Retención mediante redención

Resumen.

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