Estudo de caso: É possível para uma companhia aérea reduzir o tempo de rotação sem aumentar o número de funcionários?

Greg Kletzel Kentaro Hayashi abotoou a camisa do uniforme e questionou-se se realmente conseguiria realizar essa tarefa. Como presidente da RSA Ground, subsidiária da Rising Sun Airlines responsável pela manutenção de suas aeronaves em aeroportos em todo o Japão, ele vinha sofrendo uma enorme pressão nos últimos meses. Graças ao aumento da demanda por viagens aéreas, os voos da Rising Sun estavam mais cheios e frequentes do que nunca. No entanto, o tempo de “rotatividade” — o tempo que a equipe de Ken levava para limpar, verificar, reabastecer e reabastecer os aviões — havia aumentado de uma média de 12 minutos para 20 no ano anterior. Em um mundo de horários de voos complexos, janelas de decolagem apertadas e passageiros exigentes, esses atrasos eram muito caros. É claro que o problema foi facilmente diagnosticado: a RSA Ground estava tentando realizar mais trabalho com o mesmo número de funcionários. No entanto, Ken sabia que não poderia simplesmente solicitar mais recursos financeiros ao comitê executivo para contratar mais pessoal. O comitê insistiria que ele primeiro tentasse tornar suas equipes mais eficientes. Após várias reuniões infrutíferas com o COO, o diretor de recursos humanos e consultores do setor, ele decidiu que precisava investigar a questão por conta própria. Por isso, ele agora vestia um uniforme da RSA Ground. Ele planejava trabalhar disfarçado como membro da equipe de serviço por alguns dias, começando como limpador de aviões no Aeroporto Internacional de Narita, onde os gargalos da RSA eram mais graves. Ele também havia combinado passar algum tempo nas equipes de limpeza e manutenção de três outros aeroportos — Haneda, Osaka e Sendai — para ter uma ideia de como seus funcionários estavam lidando com todas as aeronaves da frota, desde os pequenos jatos que serviam principalmente voos domésticos de curta distância até os enormes aviões com várias cabines que faziam voos internacionais de longa distância. Quando Ken solicitou permissão ao CEO da Rising Sun, Daishi Isharu, para realizar essa pesquisa, seu chefe riu com entusiasmo. “Aprecio sua iniciativa, Kentaro-san — não apenas nas trincheiras, mas também nos vasos sanitários!” Em seguida, ele rapidamente assumiu uma postura séria. “Certamente apoiarei essa pesquisa. No entanto, você deve garantir que haja compensação. Daqui a uma semana, gostaria de receber uma proposta sobre como voltar aos 12 minutos, se não aos 10. Quanto mais rápido pudermos virar esses aviões, mais felizes ficarão nossos clientes e mais lucros teremos.” A única pessoa na RSA Ground que sabia do plano de Ken era o chefe de pessoal, que concordou em designá-lo para várias equipes como “trabalhador temporário” nos próximos dias. Enquanto aguardava na pista do aeroporto de Narita com outros cinco funcionários de limpeza enquanto os passageiros desembarcavam, Ken estava mais nervoso do que esperava. Ele havia estudado os manuais de todos os diferentes aviões e até praticado alguns procedimentos — limpar os bolsos dos assentos, limpar as bandejas de comida, aspirar os assentos. Mas agora ele era responsável por metade dos assentos da classe econômica de um Boeing 787 e não conseguia imaginar concluir a tarefa nos 10 minutos desejados (deixando dois minutos para inspeção). Felizmente, a tarefa do banheiro ficou a cargo de outra pessoa — um homem baixo, de cabelos grisalhos, já usando óculos de proteção e luvas de plástico, que parecia muito mais experiente do que os outros do grupo. Ken olhou para o relógio: 6h14. Quando a porta da ponte de embarque se abriu, ele e o resto da equipe entraram no avião e se espalharam para suas posições designadas. Existem alguns truques Dezoito minutos depois, eles terminaram: não estava terrível, mas também não estava incrível. O cronograma indicava que eles tinham 10 minutos até a chegada do próximo avião, então os funcionários descartaram suas luvas e toalhas em uma lixeira e se retiraram para uma pequena sala de espera. “É a primeira vez?”, perguntou um dos membros mais jovens da equipe a Ken. “Sim.” “Sou Toshi. Também estou aqui há apenas um mês. Vai melhorar. Você aprenderá a fazer isso mais rápido. Mas nunca tão rápido quanto o gerente deseja!” “Onde está a gerente?”, perguntou Ken. Ela lhe deu a tarefa quando ele chegou ao trabalho às 6 da manhã, mas ele não a viu desde então. “A senhora Cronômetro supervisiona outra equipe pela manhã; ela fica conosco à tarde.” “A senhora Cronômetro?” Sim. Ela segura um relógio e grita os tempos para nos ajudar a manter o ritmo. Às vezes isso ajuda, mas também pode ser irritante. Eles querem que façamos as viagens em 12 minutos. Isso é aceitável para um 787 com metade da capacidade. No entanto, na semana passada, estivemos em 747s o dia inteiro — com apenas seis pessoas na tripulação — e foi simplesmente impossível. Após as duas primeiras viagens terem excedido o tempo, tivemos que começar a omitir algumas tarefas. No dia seguinte, a senhora cronômetro ficou irritada e nos pressionou o dia todo por causa das reclamações dos clientes. “Então, as tripulações precisam ser maiores?” “Sim. Talvez sete pessoas para um 787, dez para um 747. Mas veja só, estou falando sobre aviões! Cresci em uma fazenda e este foi o único emprego que consegui encontrar quando me mudei para Tóquio. Nem mesmo contei à minha família que estou fazendo isso; eles ficariam constrangidos. Espero sair daqui em mais um ou dois meses. Se você for ficar mais tempo, converse com o Nobuo-san.” Ele apontou para o homem de cabelos grisalhos, que estava no canto bebendo de um cantil. “Ele está aqui há muito tempo.” Ainda faltavam cinco minutos para o fim do intervalo, então Ken se aproximou. “Olá, Nobuo-san”, disse ele, curvando-se levemente. “Aquele jovem ali disse que o senhor é o especialista por aqui.” “Provavelmente é verdade”, respondeu Nobuo com um pequeno sorriso. “É um bom trabalho?” Trabalho árduo. Trabalho sujo. Mas paga as contas. E alguns de nós temos orgulho em fazê-lo bem. Notas didáticas do estudo de caso Ethan Bernstein e Ryan W. Buell ensinam o caso no qual este se baseia em suas aulas de liderança, comportamento organizacional e gestão de serviços para MBAs e executivos. O que o atraiu a este caso? Consideramos que a situação é emblemática das dificuldades que muitas organizações enfrentam atualmente: uma tarefa desafiadora na linha de frente, inserida em um processo complexo, em um ambiente em que os gerentes estão tentando fazer mais com menos. Como os alunos normalmente reagem a isso? Eles tendem a pensar que a natureza de seu trabalho e os problemas que suas empresas enfrentam são muito diferentes dos do caso. Mas, à medida que se aprofundam nele, descobrem mais paralelos do que esperavam. O que você espera que eles aprendam com a discussão? Queremos que eles considerem novas maneiras de equilibrar capacidade, motivação e liberdade para promover o desempenho entre os funcionários da linha de frente, cujas funções afetam os clientes. A excelência no atendimento não pode ser imposta; ela deve ser projetada. “As mudanças parecem difíceis. Eu estava trabalhando o mais rápido possível, seguindo todas as técnicas do manual, e ainda assim levei 18 minutos.” “Concluí os banheiros em oito minutos. As pessoas poderiam ser mais rápidas. As mais experientes são. No entanto, há menos de nós por aqui agora.” Ken fez uma careta. As taxas de desgaste realmente aumentaram no ano passado, juntamente com os tempos de atendimento. Mari Kata, sua chefe de RH, vinha contratando rapidamente trabalhadores temporários e em tempo parcial — de 20 a 30 por mês — para compensar a falta de pessoal, mas poucos deles permaneciam no cargo. Eles achavam o trabalho muito difícil e estressante e, como Toshi, provavelmente estavam ansiosos para encontrar empregos mais bem remunerados e mais prestigiados. “Por que você permaneceu?”, perguntou Ken. Nobuo deu de ombros. “Não tenho formação nem treinamento para fazer outra coisa. Isso é o que sei fazer. E sou bom nisso. A gerente diz que sou o único em quem ela confia para cuidar dos banheiros.” “Como você se tornou tão bom?” “Existem alguns truques”, disse ele. “Mas” — a voz de Nobuo baixou para um sussurro — “eles não estão no manual.” “Você poderia compartilhá-los comigo?”, perguntou Ken, sem saber por que também estava sussurrando. “Agora não. O próximo avião está chegando. Se você ainda estiver por aqui na próxima semana, podemos conversar.” Na hora do almoço, Ken estava exausto. Ele pegou o recipiente com teriyaki frio que sua esposa havia preparado na noite anterior e tentou se aproximar de Nobuo novamente, mas a senhora Stopwatch o interceptou na sala de descanso. “Como está sendo seu primeiro dia?”, ela perguntou. “Muito bem, obrigado”, respondeu ele. “Minha outra equipe também tem um novo funcionário temporário e, embora eu gostasse de observar vocês dois pela manhã, não poderia arriscar colocar dois funcionários inexperientes em uma equipe.” Ela olhou para uma planilha no tablet que carregava. “Vejo que seu grupo está com uma média de 18 minutos por turno até agora. A outra equipe fez 16. Então, vamos ver se conseguimos reduzir o tempo de vocês para isso.” Ela estava alegre, mas severa. Surpreendentemente, à tarde, a equipe de Ken reduziu seu tempo para 16 minutos. Ele não sabia se isso ocorreu porque todos haviam entrado em um ritmo ou porque os gritos da senhora cronômetro (“Cinco minutos — metade do trabalho feito, equipe! Vamos terminar com força!”) os inspiraram a trabalhar um pouco mais. Após cada turno, ela inspecionava rapidamente o avião e indicava o funcionário da limpeza que não apenas havia concluído o trabalho nos 10 minutos desejados, mas também o havia feito sem erros ou omissões. Nas três primeiras vezes, foi Nobuo, que reconheceu o feito com um aceno de cabeça e um sorriso. Outra funcionária mais velha venceu as duas rodadas seguintes, o que a deixou radiante, e então Nobuo voltou a vencer até o final do turno. Ken trabalhou mais rápido e com mais diligência, em um esforço para vencer uma vez, mas não tinha certeza se a competição tinha o mesmo efeito sobre o resto do grupo. Durante um dos anúncios da senhora cronômetro, ele achou ter visto Toshi revirar os olhos. E em seus breves encontros com a tripulação de voo — passando por eles na ponte de embarque —, ele percebeu que um tempo de 16 minutos também estava bem abaixo das expectativas deles. Eles pareciam impacientes e frustrados e mal reconheceram os funcionários da limpeza. Quando Ken registrou sua saída às 14h30, o gerente comentou: “Você realiza um excelente trabalho. E me parece familiar. Já trabalhou conosco anteriormente?” “Não como parte da equipe de limpeza, senhora, mas em outro lugar do aeroporto, sim”, respondeu Ken com cautela. “Bem, espero que volte.” “Acho que amanhã vou para Haneda.” “Acho que todos nós estamos tendo dificuldades para encontrar bons funcionários”, ela respondeu. Sim, estamos, pensou Ken. Mais Nobuos Suas passagens por equipes de manutenção em outros aeroportos foram semelhantes. Ken conheceu funcionários experientes, acostumados a trabalhos pesados, que sabiam como realizar as tarefas, mas pareciam desmotivados. Ele conversou com funcionários mais novos, muitos deles em regime de meio período, que viam a RSA Ground como um local desagradável e, idealmente, uma parada breve em seu caminho para um emprego melhor. E ele observou gerentes que eram eficazes, mas sobrecarregados. Quando convocou uma reunião com sua equipe executiva para compartilhar essas observações, seus colegas ficaram surpresos. “Perdoe-me, Kentaro-san, mas o que você fez?”, exclamou Mari. “Trabalhei disfarçado nas equipes por quatro dias.” Eles permaneceram sentados em silêncio, surpresos. Finalmente, Mari se manifestou. “Bem, senhor, eu o parabenizo por compreender a importância das pessoas em campo para o nosso negócio. E acredito que o que o senhor observou confirma o que venho afirmando. Precisamos investir em nosso pessoal — contratar mais funcionários e oferecer a eles melhor treinamento e salários mais altos. Precisamos garantir que os Toshis aprendam rapidamente o ofício e que os Nobuos permaneçam conosco. Essa é a única maneira de conseguirmos tempos de resposta mais rápidos.” “Que tipo de aumento orçamentário o senhor sugere que solicitemos?”, perguntou Ken. “Eu teria que fazer as contas, mas talvez 20%.” Ken voltou-se para seu CFO, esperando uma reação, e obteve uma: “Com todo o respeito, Mari-san, eu me sentiria extremamente desconfortável em apresentar uma solicitação dessa magnitude à administração. Prometemos a eles, e eles prometeram aos acionistas, que iríamos melhorar as margens este ano.” Ken não queria rejeitar a proposta de Mari imediatamente, mas concordou com o CFO. Ele teria que se esforçar muito para obter aprovação para metade desse valor, e Daishi Isharu sem dúvida esperaria um retorno quase imediato sobre ele. “Bem, é claro que poderíamos avançar com menos dinheiro”, disse Mari. Mayuka Mori, COO, interveio. “Posso oferecer minha perspectiva? A mensagem que retiro do relatório do Kentaro-san é a importância dos gerentes. As equipes têm melhor desempenho quando seguem as práticas recomendadas e estão totalmente coordenadas. Cronômetros e competições são ideias excelentes. Se desejamos contratar pessoas ou pagar mais, isso deve ser feito no nível gerencial. No entanto, poderíamos alcançar uma supervisão mais forte e controles mais rígidos com nossa equipe atual se nos empenharmos nisso.” Yoshiyuki Taniguchi, diretor de tecnologia, manifestou-se: “Aprecio sua ideia, Mayuka-san, mas por que não utilizar a tecnologia para alcançar o mesmo resultado? Realizar um investimento único em um sistema que utilize dispositivos de rastreamento vestíveis para monitorar o desempenho dos funcionários, incluindo os tempos de resposta individuais e da equipe e a qualidade do trabalho realizado. Não precisamos de mais Lady Stopwatches — precisamos da próxima geração de supervisão.” Yoshiyuki já havia mencionado isso a Ken antes, mas, assim como a sugestão de Mari, isso exigiria um gasto inicial significativo. Programas-piloto que utilizavam esses sistemas em outras empresas mostraram-se promissores, mas os resultados foram mistos. “Não há maneiras mais criativas e menos dispendiosas de resolver este problema?”, perguntou Ken. Não era a primeira vez que ele fazia essa pergunta ao grupo, e ele mesmo já a havia feito inúmeras vezes. A experiência do “chefe disfarçado” deveria ter lhe dado algumas ideias novas, mas a única que ele teve até agora foi clonar Nobuo. Essa proposta certamente faria Isharu-san rir novamente. Mas Ken precisava de um plano que o impressionasse. Pergunta: Que medidas a RSA Ground deve tomar para melhorar seus tempos de resposta? Os especialistas respondem Atilla Korkmazoğlu é o presidente de operações de assistência em terra e carga da Çelebi Aviation Holding. É evidente que Ken não pode clonar Nobuo no sentido literal, mas ele certamente pode tentar replicar o que ele faz de várias maneiras. No mínimo, ele deve incentivar os gerentes da RSA Ground a capturar e documentar mais do conhecimento detido por seus melhores funcionários de limpeza e manutenção. Lady Stopwatch já está analisando o trabalho dos membros de sua equipe e reconhecendo o bom desempenho, mas não está fazendo perguntas suficientes sobre como Nobuo e seu outro funcionário estrela estão realizando tão bem suas tarefas. Ela deve ser incentivada a fazê-lo e a compartilhar o que aprendeu com o restante do grupo. Ken também pode criar funções de líder de equipe para Nobuo e outros funcionários experientes. Dê a eles a confiança e o respeito que merecem e coloque-os em uma posição em que possam compartilhar regularmente seus “truques” com os colegas de equipe. Não há motivo para que o melhor funcionário da equipe de limpeza receba uma das piores tarefas. O talento e o trabalho árduo de Nobuo devem ser destacados, não escondidos atrás da porta do banheiro. A RSA Ground também deve considerar a nomeação dos Nobuos da organização, juntamente com os gerentes mais observadores e motivadores da empresa, para uma equipe de projeto encarregada de redesenhar processos, documentando e disseminando sistematicamente as práticas recomendadas atuais. É assim que a Starbucks, por exemplo, alcança tanta consistência em suas ofertas. Seus baristas são todos treinados para realizar as tarefas da mesma maneira eficiente. Eles também são ensinados que, se encontrarem maneiras de acelerar ou melhorar o trabalho, devem compartilhar essas ideias. O talento de Nobuo deve ser destacado, não escondido atrás da porta do banheiro. Uma mudança específica que eu poderia sugerir é a criação de equipes menores e mais estáveis: três ou quatro funcionários, incluindo pelo menos um com experiência significativa, que sempre trabalhem juntos. Essa estrutura incentivaria as pessoas a confiarem e aprenderem umas com as outras, melhorando a coordenação, a colaboração e a eficiência. Os grupos poderiam ser unificados — também da maneira mais consistente possível — para realizar tarefas mais complexas. Nenhuma dessas sugestões exigiria um investimento significativo — apenas tempo e energia para colocá-las em prática. Depois que Ken implementar uma ou mais delas, ele deve se concentrar em soluções de longo prazo para atrair e reter talentos. Na Çelebi, conseguimos encontrar pessoas qualificadas para realizar trabalhos de nível inferior porque oferecemos a elas oportunidades claras de crescimento. Um faxineiro pode se tornar um motorista de carrinho de bagagem ou um operador de pushback. Também recompensamos as pessoas quando elas realizam um excelente trabalho. Um aceno da Lady Stopwatch não é suficiente. Portanto, em algum momento, Ken deve procurar Isharu e solicitar um orçamento para acompanhar o desempenho por meio de um sistema de pontos e oferecer bônus mensais aos indivíduos e equipes mais eficientes. Temos um programa semelhante e descobrimos que ele é um grande motivador. Vikram Oberoi é diretor administrativo e CEO da EIH Ltd., empresa-mãe do Oberoi Group. O problema de Ken começa com a contratação. A RSA Ground parece não selecionar as pessoas certas para seus trabalhos críticos de limpeza e manutenção. Dado o envelhecimento da população japonesa, uma solução poderia ser contratar trabalhadores mais velhos em tempo integral, que, como Nobuo, podem se orgulhar mesmo de trabalhos simples. No entanto, a empresa também poderia considerar iniciativas mais criativas. Na Oberoi, contratamos pessoas que têm potencial para crescer dois níveis na organização com o treinamento e o apoio adequados. Selecionamos graduados em hotelaria que estão dispostos a começar em cargos de nível básico — recepção, limpeza ou alimentos e bebidas — e progredir na carreira. Como muitos jovens na Índia não têm acesso a esse tipo de educação, também selecionamos graduados do ensino médio para trabalhar conosco cinco dias por semana e dedicar o sexto dia a um programa de bacharelado à distância de três anos em gestão hoteleira. A empresa paga por essa educação, o que nos permite encontrar funcionários talentosos e prepará-los desde cedo. O treinamento também poderia ser aprimorado na RSA Ground. Nobuo e outros possuem conhecimentos especializados que precisam ser compartilhados, portanto, Ken deveria reuni-los para reescrever o manual de procedimentos dos funcionários. Uma questão importante é se é viável virar os aviões tão rapidamente quanto a Rising Sun deseja sem comprometer a qualidade. As pessoas podem ser exigidas, mas não podem realizar o impossível. O instinto de Ken está correto: ele precisa ouvir as pessoas no terreno. Lady Stopwatch enfatiza o tempo e cria um senso de urgência. No entanto, Ken poderia investir em tecnologia para contar os marcos e manter as pessoas no caminho certo, liberando assim ela e outros gerentes para se concentrarem na criação de equipes vencedoras. Os instintos de Ken estão corretos: ele precisa ouvir as pessoas que estão no terreno. Quando iniciei como gerente geral no Oberoi Rajvilas, em 1997, eu e outros membros da equipe de liderança reservávamos um tempo todos os dias para trabalhar e apoiar as equipes operacionais em várias áreas do hotel. Se muitos hóspedes estivessem fazendo check-in, eu atuava como carregador; se a lavanderia estivesse ocupada, eu carregava as máquinas; se o bar estivesse lotado, eu servia bebidas. Isso me deu uma visão sobre os pontos fortes e fracos do nosso negócio e também enfatizou a importância de trabalhos que, na sociedade altamente estratificada da Índia, poderiam ser menosprezados como posições de baixa casta. Também utilizamos a autonomia e o reconhecimento como ferramentas de engajamento dos funcionários. Um de nossos programas, chamado Empower, permite que os funcionários gastem até US$ 30 para agradar os hóspedes de maneira significativa e personalizada. Recentemente, um hóspede que fez o check-in em um de nossos hotéis mencionou a um funcionário da limpeza que estava com dores nas costas após um longo voo; o funcionário recomendou e reservou para ele uma massagem gratuita de 30 minutos no spa do hotel. Os gerentes coletam essas histórias para compartilhar em suas reuniões noturnas, e as melhores são enviadas por e-mail para toda a empresa, para que todos possam aprender com elas. Nós nos alegramos quando as pessoas têm um bom desempenho e inovam, e concedemos prêmios de reconhecimento mensalmente, trimestralmente e anualmente. Uma última ideia de baixo custo é tornar os esforços da RSA Ground para agilizar a rodagem dos aviões mais visíveis para os passageiros. A companhia aérea indiana IndiGo informa aos viajantes que a pontualidade na partida é extremamente importante para os passageiros e para a companhia aérea — ela solicita aos passageiros que ajudem a alcançar esse objetivo recolhendo seus próprios resíduos e entregando-os aos comissários de bordo imediatamente antes do pouso. Se os aviões da Rising Sun tiverem portas dianteiras e traseiras, os passageiros poderão até mesmo começar a embarcar por fileiras enquanto os profissionais de limpeza concluem suas tarefas. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no Estudo de Caso da HBS “Problemas na Tessei” (caso nº 615044), de Ethan Bernstein e Ryan W. Buell.

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