Competir con propósito social

En resumen La expectativa Los consumidores esperan cada vez más que las marcas tengan un propósito social, por lo que muchas empresas están adoptando posturas sociales de forma muy visible. Piense en el programa "uno por uno" de TOMS, que dona zapatos y otros artículos por cada producto vendido. El reto Estos programas pueden beneficiar a la sociedad y a la marca, pero pueden desvanecerse o incluso perjudicar a la empresa si no se gestionan con cuidado. La estrategia Una estrategia eficaz crea valor reforzando los atributos clave de una marca o creando nuevas adyacencias. Al mismo tiempo, mitiga el riesgo de asociaciones negativas y amenazas a la aceptación de los stakeholders. Los consumidores esperan cada vez más que las marcas tengan no sólo beneficios funcionales sino un propósito social. Como resultado, las empresas están adoptando posturas sociales de formas muy visibles. Airbnb utilizó un anuncio de la Super Bowl para cimentar públicamente su compromiso con la diversidad. Tecate, con sede en México, está invirtiendo mucho en programas para reducir la violencia contra las mujeres, y Vicks, una marca de P&G en la India, apoya los derechos de adopción de niños para las personas transexuales. Las marcas utilizan cada vez más el propósito social para orientar las comunicaciones de marketing, informar la innovación de productos y dirigir las inversiones hacia programas de causas sociales. Y todo eso está muy bien cuando funciona. Pero los errores son frecuentes y pueden tener consecuencias reales. Recordemos la campaña Race Together de Starbucks, el serio esfuerzo de la cadena por conseguir que los clientes hablaran de las relaciones raciales en Estados Unidos. El programa fue ampliamente criticado por su percibida falta de autenticidad, entre otras razones, y fue rápidamente cancelado. O considere el lanzamiento en 2010 por parte de SunChips de una bolsa biodegradable. El material compuesto era realmente bueno para el medio ambiente, pero las bolsas eran tan ruidosas que suscitaron burlas en las redes sociales, lo que obligó a la empresa a retirarlas del mercado. Innumerables programas con fines sociales bienintencionados han consumido recursos y tiempo de gestión sólo para acabar en el olvido. A veces resultan contraproducentes porque los mensajes de marca diseñados para promoverlos enfadan u ofenden a los clientes, o simplemente pasan desapercibidos porque no logran resonar. Otras veces, los directivos utilizan estas iniciativas únicamente para perseguir beneficios intangibles como el afecto a la marca o como medio para comunicar la responsabilidad social corporativa de la empresa, sin tener en cuenta cómo podrían crear valor empresarial para la firma. Con el apoyo de Sustainable Brands y del Ray C. Anderson Center for Sustainable Business, hemos estudiado muchos programas de marca con fines sociales y hemos trabajado con cerca de una docena de marcas líderes para diseñar estrategias de marca con fines sociales centradas en el crecimiento. Basándonos en nuestra investigación y experiencia, hemos desarrollado un enfoque que denominamos "competir con propósito social" que vincula las aspiraciones sociales más ambiciosas de una empresa con sus necesidades de crecimiento más acuciantes. En este artículo, ofrecemos un marco novedoso para ayudar a las empresas a encontrar el propósito social adecuado para sus marcas. Construir una estrategia Algunas marcas han integrado el propósito social en sus modelos de negocio desde el principio: Piense en Patagonia, TOMS, Warby Parker y Seventh Generation. El beneficio social que ofrecen estas "nativas con propósito social" está tan profundamente entrelazado con el producto o servicio que es difícil ver que las marcas sobrevivan intactas sin él. Imagine cómo reaccionarían los clientes si TOMS pusiera fin abruptamente a su programa "uno por uno", que dona zapatos, agua o atención oftalmológica a los necesitados por cada producto que vende. ¿Y qué pasaría con la marca Patagonia si la empresa abandonara su compromiso con la fabricación ecológica? Los nativos del propósito social como éstos deben ser administradores diligentes de sus marcas. Los retos son muy diferentes para el número mucho mayor de marcas para las que está escrito este artículo, un grupo al que llamamos "inmigrantes de propósito social". Estas marcas establecidas han crecido sin una estrategia de propósito social bien definida y ahora buscan desarrollar una. Normalmente, pertenecen a empresas que son buenos ciudadanos corporativos y están comprometidas con el progreso de los objetivos medioambientales y sociales. Sin embargo, su crecimiento se ha basado hasta ahora en un rendimiento funcional superior que no está relacionado con un propósito social más amplio. Para desarrollar una estrategia de propósito social, los directivos deben empezar por identificar un conjunto de necesidades sociales o medioambientales a las que la marca pueda hacer una contribución significativa. (Para simplificar, utilizaremos el término "necesidades sociales" para referirnos tanto a las preocupaciones sociales como a las medioambientales). Es probable que pocas marcas empiecen con una pizarra en blanco: la mayoría tienen en marcha programas de responsabilidad social corporativa, algunos de los cuales podrían convertirse en aspectos relevantes de la propuesta de valor de la marca. Sin embargo, centrarse sólo en esas iniciativas podría limitar el potencial de una estrategia de marca impulsada por un propósito o desviar hacia las iniciativas corporativas los recursos de marketing destinados a estimular el crecimiento de la marca. Para crear un conjunto más completo de opciones, los directivos deberían explorar ideas de propósito social en tres ámbitos: el patrimonio de la marca, las tensiones con los clientes y las externalidades del producto. Patrimonio de la marca. De los muchos beneficios que puede conferir una marca, es probable que sólo unos pocos hayan definido la marca desde el principio y sean la razón principal de su éxito. Una mirada al patrimonio de la marca -los beneficios más destacados que la marca ofrece a los clientes- puede ayudar a los directivos a identificar las necesidades sociales que sus marcas están bien posicionadas para abordar. Por ejemplo, desde su lanzamiento, en 1957, Dove se ha promocionado como una barra de belleza, no como un jabón. Realzar la belleza siempre ha sido fundamental en su propuesta de valor. Por lo tanto, tiene sentido que Dove se centre en las necesidades sociales vinculadas a la percepción de la belleza. Tensiones con los clientes. Una exploración sin límites de las cuestiones sociales relevantes para su base de clientes arrojará con toda probabilidad una lista demasiado amplia para ser muy útil. Para reducir sus opciones, fíjese en las "tensiones culturales" que afectan a sus clientes y que están relacionadas con el patrimonio de su marca. Dichas tensiones, caracterizadas por primera vez por el estratega de marketing Douglas Holt, se refieren al conflicto que la gente suele sentir cuando su propia experiencia entra en conflicto con la ideología predominante en la sociedad. Holt sostiene que las marcas pueden ser más relevantes atendiendo al deseo de los consumidores de resolver estas tensiones. Algunos ejemplos clásicos son el anuncio de Coca-Cola "Me gustaría enseñar al mundo a cantar", que promovía la paz y la unidad en plena guerra de Vietnam, y el reciente anuncio de Budweiser en la Super Bowl, que celebraba la historia de inmigración de uno de sus fundadores y que se emitió en medio de un acalorado debate público sobre la inmigración. Externalidades del producto. Por último, examine las externalidades de su producto o industria: los costes indirectos soportados o los beneficios obtenidos por un tercero como resultado de la fabricación o el uso de sus productos. Por ejemplo, la industria de la alimentación y las bebidas ha sido criticada por la contribución de algunos de sus productos a las crecientes tasas de obesidad infantil. También se ha enfrentado a preocupaciones sobre los efectos negativos para la salud derivados del uso por parte de las empresas de ingredientes artificiales y otras sustancias químicas en sus productos. La decisión de Panera Bread de posicionar su oferta como "comida limpia" -elaborada sin "conservantes artificiales, edulcorantes, saborizantes ni colorantes de origen artificial"- es una respuesta directa a una necesidad social creada por las externalidades de la industria. Obstáculos para competir con determinación Hay tres características del crecimiento impulsado por un propósito que lo hacen especialmente desafiante para los directivos. Es difícil cambiar de rumbo. Una vez elegido un propósito social, cambiar de rumbo es difícil y desaconsejable, porque el éxito depende de la legitimidad de la reivindicación de la marca. Las reivindicaciones cambiantes o incoherentes pueden suscitar dudas sobre la integridad o el compromiso de la empresa. Los programas específicos pueden y deben evolucionar, por supuesto, y las marcas de éxito innovan continuamente. Pero el propósito subyacente debe permanecer constante. Dove ha perseguido su causa de la Belleza Real durante más de una década. Patagonia ha abogado por la protección del medio ambiente desde su fundación, en 1973. Starbucks ha trabajado constantemente para promover la justicia social. Aunque un propósito inquebrantable es fundamental para el éxito, esta limitación puede resultar frustrante para los directivos en una era caracterizada por la agilidad y la experimentación constante. Es difícil calibrar el potencial del mercado. Los defensores de las iniciativas con fines sociales suelen argumentar que los programas pueden ayudar a la empresa a crecer. Y pueden hacerlo, pero no sin una estrategia cuidadosamente elaborada. Con demasiada frecuencia, las estrategias se basan en proyecciones de impacto empresarial que están demasiado simplificadas o son erróneas. Incluso entre los segmentos de clientes que apoyan el propósito social de una marca, por ejemplo, los consumidores individuales pueden tener en cuenta el propósito en distintos grados a la hora de elegir un producto. Además, el tamaño de los segmentos de clientes inspirados por la misión social de una marca puede variar significativamente según la categoría del producto, la ocasión de compra y la geografía. Por último, los datos sobre la importancia de los beneficios sociales suelen extraerse de encuestas a los consumidores -en contraposición al comportamiento real de los clientes-, lo que puede exagerar las verdaderas intenciones de compra. En conjunto, estos factores pueden dar lugar a estimaciones poco fiables de la demanda y el crecimiento del mercado. Es fácil distraerse. Muchas iniciativas de marca impulsadas por un propósito se han lanzado con entusiasmo sólo para desvanecerse sin una ondulación. Una de las razones es que el atractivo de "hacer el bien haciendo el bien" puede distraer a los directivos de las necesidades empresariales primarias de una marca. Estos programas no estratégicos pueden cobrar vida propia, tentando a los directivos a ampliar y diluir el enfoque del propósito de su marca y dividir su atención de formas que no ayudan al crecimiento. O, preocupados por una posible controversia, los directivos pueden distanciar el programa de las demás actividades empresariales de la marca, dando lugar a iniciativas ficticias que no tienen una presencia real en la cadena de valor de la marca. Aunque una empresa puede construir una estrategia de propósito social sólida que se centre en un solo ámbito, lo ideal es que este ejercicio arroje oportunidades en la intersección de los tres. Consideremos la estrategia de propósito social WeAccept de Airbnb. La herencia de marca de la empresa se basa en ofrecer una plataforma abierta e inclusiva, pero en los últimos años la preocupación por la discriminación racial ha vuelto a situarse en el primer plano de la tensión cultural en Estados Unidos. Recientemente, Airbnb se ha enfrentado a acusaciones de discriminación racial por parte de algunos de sus miembros, una grave externalidad producida por su servicio. Pare la lista Tras considerar las ideas de propósito social en los tres ámbitos, los directivos deben reducir la lista a tres o cuatro necesidades sociales y proponer estrategias para cada una de ellas, que se evaluarán como candidatas finales para el propósito social de la marca. Para guiar el proceso de priorización y selección, los directivos deben calibrar cómo la idea de propósito social genera valor empresarial y minimiza la exposición de la empresa al riesgo. Una estrategia eficaz de propósito social crea valor al reforzar los atributos clave de una marca o al crear nuevas adyacencias. Al mismo tiempo, mitiga el riesgo de asociaciones negativas entre los consumidores y las amenazas a la aceptación de las partes interesadas. Atributos de la marca. Los directivos suelen considerar el ajuste entre la necesidad social y la marca como un criterio para evaluar las estrategias de fines sociales. Sin embargo, un buen ajuste no es suficiente. También deben considerar cómo el propósito social puede crear valor reforzando (o creando) atributos de marca relevantes para la elección del consumidor en un sector determinado. Definimos los atributos de marca como las características que los directivos infunden a un producto o servicio, incluidas las características y los beneficios, así como la personalidad o la reputación respaldadas a través de las comunicaciones de marketing. Un restaurante, por ejemplo, puede utilizar ingredientes de origen sostenible (una característica), lo que puede reforzar una percepción de gran sabor (un beneficio) y, a través de las comunicaciones de marketing, promover una reputación de conciencia medioambiental (la personalidad de la marca). A la hora de elegir entre las posibles estrategias de propósito social, los directivos deben comprender cómo afecta cada opción a los atributos clave de la marca. Consideremos el caso de Vaseline. En 2014, cuando Kathleen Dunlop se convirtió en directora global de marca, el producto corría el riesgo de convertirse en una mercancía en Estados Unidos. Para crecer, necesitaba encontrar nuevas formas de recordar a los clientes actuales sus principales atributos y, al mismo tiempo, educar a una generación más joven. Dunlop y su equipo determinaron que la respuesta a este problema empresarial estaba en el eslogan de la marca "el poder curativo de la vaselina", que capta su atributo principal. Preguntándose "¿Dónde se necesita con más urgencia nuestro poder curativo?", el equipo inició el proceso de desarrollo de una estrategia de propósito social para la marca. A través de entrevistas con profesionales médicos de los Centros de Control de Enfermedades, Médicos sin Fronteras y la Agencia de la ONU para los Refugiados, el equipo se enteró de que la jalea de vaselina era una parte indispensable de los botiquines de primeros auxilios de emergencia. En los campos de refugiados, por ejemplo, afecciones cutáneas menores pero comunes, como grietas y ampollas, podían convertirse en peligrosas y debilitantes. La vaselina, y en particular la vaselina, era a menudo la primera línea de cuidados. Con esta visión, el equipo cristalizó una estrategia de propósito social en torno al cuidado de la piel de los más vulnerables -personas que viven en la pobreza o en condiciones de emergencia- y en 2015 nació el Proyecto de Curación con Vaselina. En asociación con la organización sin ánimo de lucro Direct Relief, el proyecto pretende llegar a 5 millones de personas en 2020. El Proyecto Curación no fue una iniciativa de RSE o de relaciones públicas; se diseñó para conectar los objetivos empresariales con las necesidades de la sociedad. La campaña resultante se puso a prueba junto con otros programas de marketing tradicionales diseñados para diferenciar la marca. La iniciativa superó a todas las alternativas y alcanzó sus objetivos en su primer año completo, lo que ayudó a Dunlop a construir un argumento comercial más sólido a su favor y a persuadir a los directivos responsables de la cuenta de resultados de la marca para que invirtieran recursos de marketing en ella. Ahora, en su tercer año y con más de 2,3 millones de tarros de vaselina donados, la iniciativa sigue expandiéndose. Para evaluar la relación entre las diferentes estrategias con fines sociales y los atributos de la marca, los directivos deben preguntarse: ¿Refuerza la estrategia los atributos de marca existentes? ¿Qué atributos de marca nuevos y valiosos podría crear? ¿Sería la estrategia difícil de imitar por los competidores? Adyacencias comerciales. Una de las razones por las que una estrategia de propósito de marca puede no cumplir las expectativas es que no aborde adecuadamente los intereses financieros de los inversores y otras partes interesadas. Una forma en que una estrategia de propósito social puede impulsar el rendimiento empresarial es permitiendo a la marca competir en mercados adyacentes. La pirámide del beneficio social Los directivos a menudo luchan por conciliar los esfuerzos de sostenibilidad a nivel corporativo, los programas de RSE y las estrategias de propósito social para sus marcas, lo que les lleva a dirigir erróneamente los recursos de marketing de la marca hacia el aumento de la concienciación de los consumidores sobre los programas a nivel corporativo. Para garantizar una asignación adecuada de los recursos, los directores de marca deben aclarar las funciones de las iniciativas sociales existentes o potenciales para la marca. En primer lugar, clasifique las iniciativas en inversiones "front-end" (aquellas que la marca promoverá activamente entre los clientes), inversiones "back-end" (aquellas que la empresa practica pero que no crean valor para los consumidores) y actividades que la marca no perseguirá en absoluto. A continuación, seleccione una iniciativa de propósito social por la que competir y varias para "reivindicarlas" en el marketing de la marca. Todas las demás no deben formar parte activa de los esfuerzos de marketing de la marca. El gráfico siguiente muestra cómo funcionaría esta categorización para la marca Dove. Consideremos Brita, que hasta 2005 vendía principalmente filtros de agua del grifo. Preocupados por la ralentización de su crecimiento, los directivos se dieron cuenta de que la empresa podía entrar en el mercado adyacente del agua embotellada posicionando el agua filtrada como una alternativa respetuosa con el medio ambiente. Así, Brita aprovechó una necesidad social -la reducción de residuos- para introducirse en un nuevo mercado. Combinó las innovaciones en botellas de agua reutilizables y jarras con su tecnología de filtrado para ampliar la presencia de la marca en el mercado. En su marketing, Brita hizo hincapié en el "gran sabor y pureza" del agua y en su valor económico a lo largo del tiempo en relación con el agua embotellada. Pero su mensaje central era el beneficio medioambiental de sustituir el agua embotellada por agua filtrada: 300 botellas de plástico evitadas en vertederos y océanos por cada filtro Brita utilizado. Más recientemente, la marca ha evolucionado su estrategia posicionándose no sólo como una marca de filtros sino también como una marca de agua, promoviendo beneficios sociales adicionales relacionados con la salud y el bienestar. Esta estrategia ayudó a Brita a asegurarse una fuerte posición competitiva: Para la marca era relativamente sencillo entrar en la categoría del agua embotellada, pero para sus rivales del agua embotellada sería mucho más difícil entrar en el negocio de los filtros. Tres años después de que Brita entrara en este mercado adyacente, sus ingresos habían crecido un 47%. Para calibrar si un propósito y una estrategia de marca propuestos pueden respaldar la entrada en mercados adyacentes, los directivos deben preguntarse: ¿Puede la estrategia ayudar a crear un nuevo producto o servicio para los clientes actuales? ¿Puede ayudar a abrir un nuevo mercado o canal o a atraer a un nuevo segmento de clientes? ¿Puede ayudar a reducir costes o aumentar la rentabilidad de la empresa? Asociaciones de consumidores. Es importante reflexionar sobre cómo percibirán los consumidores el fin social que se plantea una marca. ¿Verán los beneficios como un activo? ¿Un pasivo? ¿O irrelevantes para su decisión de compra? Para predecir la respuesta de los clientes, los responsables de las marcas deben comprender la gama de asociaciones cognitivas que los diferentes segmentos de consumidores pueden aportar a la reivindicación social de una marca. Tomemos, por ejemplo, el atributo de marca "ingredientes ecológicos", que suele utilizarse para respaldar alegaciones de beneficios para la salud o el medio ambiente. Si aparece en la etiqueta de un producto de té, los consumidores pueden asociarlo con cualidades aumentadas -quizá un sabor mejorado o saludable. Pero, ¿cómo reaccionarían ante un servicio de tintorería ecológico? Un número creciente de investigaciones demuestra que los consumidores no tienen una respuesta igual o fácilmente predecible ante las alegaciones de beneficios sociales: Etiquetas como "comercio justo", "respetuoso con el medio ambiente" y "de origen ético" pueden inducir a veces asociaciones negativas, como un peor rendimiento, en el caso de la tintorería. Competir con un propósito social seguramente atraerá críticas, lo que puede hacer descarrilar un programa. Consideremos la línea Green Works de productos de limpieza respetuosos con el medio ambiente. Lanzada con grandes expectativas por Clorox en 2008, la marca no ha generado las ventas previstas y los planes de la empresa de convertirse en el actor dominante en este mercado de primera calidad aún no se han hecho realidad. Antes de lanzar Green Works, la investigación de mercado de Clorox reveló que, aunque los consumidores expresaban interés por los productos de limpieza "verdes", sólo una pequeña minoría (15%) percibía los ingredientes respetuosos con el medio ambiente como una consideración importante en sus decisiones de compra. La investigación también demostró que los consumidores mayoritarios solían asociar el respeto por el medio ambiente con una disminución del rendimiento. Los responsables de producto de Clorox retrasaron dos veces el lanzamiento del producto hasta que estuvieron seguros de que su formulación era tan eficaz como la de los limpiadores tradicionales. Además, decidieron incluir el logotipo de Clorox en la etiqueta para reforzar el mensaje de la eficacia de la limpieza. A pesar de estos esfuerzos, Green Works se topó con problemas. Los consumidores concienciados con el medio ambiente que podrían haberse sentido atraídos por las credenciales ecológicas de Green Works se sintieron desanimados por su asociación con Clorox -un limpiador de potencia industrial que no percibían como respetuoso con el medio ambiente-, mientras que los consumidores convencionales seguían sin estar convencidos de que los productos fueran lo suficientemente eficaces. En respuesta, la empresa renovó el envase para satisfacer a ambos grupos: El logotipo de Clorox ha desaparecido, y los mensajes sobre una limpieza potente ocupan ahora un lugar destacado en la etiqueta. La experiencia de Green Works demuestra la importancia de evaluar cuidadosamente las asociaciones -tanto positivas como negativas- que los consumidores pueden aportar a cada reivindicación de beneficios sociales que hace una marca. Para evaluar las asociaciones que los consumidores pueden tener con las diferentes estrategias de propósito de marca, los directivos deben plantearse las siguientes preguntas: ¿Es probable que la necesidad social se perciba como personalmente relevante para los consumidores objetivo? ¿Podrán los consumidores asociar fácilmente la marca con el propósito social? ¿La estrategia de propósito social inducirá asociaciones positivas (y no negativas) sobre la marca o el producto? Aceptación de los stakeholders. Competir con un propósito social es seguro que atraerá críticas -prácticamente todas las cuestiones sociales tienen defensores y detractores- que pueden paralizar o incluso hacer descarrilar un programa. Por ello, los directivos deben evaluar si los principales stakeholder aceptarán y apoyarán la estrategia de propósito social propuesta. Al igual que ocurre con las asociaciones de clientes, algunos stakeholder pueden abrazar un propósito de marca mientras que otros lo rechazan. Nuestra investigación ha encontrado tres impulsores de reacciones negativas: la incoherencia entre la reivindicación de la marca y las acciones de la empresa, la politización de la reivindicación y la sospecha sobre los motivos de la empresa. Consideremos de nuevo la Campaña por la Belleza Real de la marca Dove. El programa de marketing desafió los estándares tradicionales de belleza y promovió la idea de que la verdadera belleza tiene formas ilimitadas. Su éxito convirtió a la marca en un ejemplo destacado de cómo integrar eficazmente un propósito social en una estrategia de marca existente. Pero a medida que crecía su popularidad, la campaña también atrajo críticas. Algunos detractores señalaron una incoherencia entre la posición de Dove y la de su compañía madre Unilever, en particular en el marketing de la línea Axe de productos de aseo para hombres, cuya publicidad presentaba la seducción de mujeres con poca ropa. El hecho de que Unilever combatiera y reforzara simultáneamente las nociones estereotipadas de belleza pareció hipócrita a sus críticos. Finalmente, Unilever reposicionó Axe y eliminó los estereotipos sexistas de su marketing. Cuando se compite con un propósito social, las incoherencias entre sus operaciones y las afirmaciones de su marca se harán más salientes y deberán resolverse rápidamente -o, mejor, evitarse desde el principio. Otro obstáculo para la aceptación de los stakeholder se produce cuando las empresas, involuntariamente o no, adoptan un propósito social controvertido. Este fue el caso del programa Arctic Home de Coca-Cola, una asociación lanzada en 2011 con el Fondo Mundial para la Naturaleza para proteger a los osos polares. La misión social encajaba bien con la marca, que llevaba mucho tiempo utilizando al animal en su publicidad. Sin embargo, a pesar de que sus dirigentes nunca pretendieron equiparar una iniciativa de conservación con la política del cambio climático, el programa catapultó a Coca-Cola al centro de un debate político. Un segmento significativo de la población consideraba que el calentamiento global era un problema grave. Pero los escépticos del clima vieron la campaña de Coca-Cola como un esfuerzo de los medios de comunicación para promover un programa político. El programa de Coca-Cola fue interpretado por algunos como una toma de posición sobre el cambio climático y se convirtió en un tema de conversación en un debate del Senado. Como resultado, algunos clientes minoristas se negaron a utilizar la campaña en sus tiendas. Aunque la empresa consiguió contener una protesta más general, su experiencia pone de relieve el riesgo de politización en torno al propósito social de una marca. Es improbable que cualquier reivindicación de beneficio social pueda escapar a las críticas, pero el objetivo de la dirección debe ser maximizar la ratio fan-enemigo. Por último, los stakeholder pueden cuestionar los motivos de una marca si la iniciativa parece estar impulsada principalmente por intereses comerciales. Los stakeholder entienden que las empresas se mueven por los beneficios, pero si la iniciativa de la empresa no ofrece ningún beneficio social aparente, pueden sentirse manipulados, como suele ocurrir si se descubre que una marca está haciendo "lavado verde". Para mitigar este riesgo, es fundamental seleccionar un propósito social para el que la marca pueda hacer una contribución material. Para evaluar si es probable que la estrategia de propósito social sea aceptada por los stakeholder, los directivos deben preguntarse: ¿Puede la marca tener un impacto demostrable en la necesidad social? ¿Es probable que los principales stakeholder en primera línea de la cuestión social apoyen las acciones de la marca? ¿Puede la marca evitar los mensajes incoherentes, la percepción de oportunismo y la politización? Nike: Un estudio de caso Veamos cómo se puede aplicar nuestro marco en la práctica. Aunque numerosas marcas están utilizando este método para evaluar las estrategias de propósito de marca, sus iniciativas aún están en marcha. Con fines ilustrativos, hemos analizado las decisiones tomadas por Nike en las últimas décadas. En la última década, Nike ha realizado grandes inversiones en I+D para reducir los residuos medioambientales en sus procesos de fabricación. En 2010, la empresa lanzó la herramienta de software Environmental Apparel Design -una versión de código abierto de su Índice de Diseño Considerado- que permite a los diseñadores de prendas de cualquier lugar evaluar el impacto medioambiental de diversos materiales y explorar combinaciones que reduzcan el desperdicio de material antes de hacer una selección. En 2012, Nike estrenó su tecnología flyknit, que permite a la empresa reducir los residuos mediante la fabricación de zapatillas con la parte superior de una sola pieza. Nike podría pregonar estos esfuerzos en su marketing de cara al cliente, pero no lo hace. En sus decisiones de compra, los clientes buscan zapatillas de alto rendimiento que sean cómodas, ligeras y duraderas. La reducción de los residuos de fabricación no es un atributo al que den prioridad la mayoría de los compradores de calzado deportivo. Tampoco es probable que las afirmaciones de respeto al medio ambiente ayuden a la marca a introducirse en mercados adyacentes. De hecho, es más probable que las personas que compran zapatillas de alto rendimiento asocien las afirmaciones de fabricación ecológica con una menor durabilidad. Nike sí comunica sus beneficios medioambientales a socios e inversores -para quienes se trata de prácticas operativas importantes-, lo que demuestra una sabia asignación de sus reivindicaciones de beneficios sociales. Calibrar las estrategias de propósito social Para comparar las estrategias de propósito de marca, puntúe cada opción según su potencial para crear valor o reducir el riesgo respondiendo a las preguntas siguientes. Las estrategias que obtienen la puntuación más alta en todos los ámbitos son las que tienen más probabilidades de crear valor para la empresa y de abordar eficazmente la necesidad social a la que se dirigen. A continuación, evaluamos cómo se apilarían dos opciones para Nike. NIKE: PUNTUACIÓN DE DOS OPCIONES Responda a las preguntas siguientes, otorgando un punto por cada respuesta afirmativa Disminuir el desperdicio de material en la fabricación Promover la participación de las niñas en el deporte Atributos de la marca ¿La estrategia refuerza los atributos de marca existentes? 0 1 ¿Creará nuevos atributos de marca? 1 1 ¿Será difícil de imitar por la competencia? 0 0 Puntuación total 1 2 Adyacencias empresariales ¿Ayudará la estrategia a crear un nuevo producto o servicio para los clientes actuales? 0 1 ¿Ayudará a abrir un nuevo mercado o canal de distribución? 1 1 ¿Ayudará a reducir costes o aumentar la rentabilidad de la empresa? 1 0 Puntuación total 2 2 Consumidores asociados ¿Es probable que la necesidad social sea percibida como personalmente relevante para los consumidores objetivo? 0 1 ¿Verán fácilmente los consumidores la conexión entre la marca y la necesidad social? 0 1 ¿La estrategia inducirá asociaciones positivas sobre la marca? 0 1 Puntuación total 0 3 Aceptación de los stakeholder ¿Puede la marca tener un impacto demostrable en la necesidad social? 1 1 ¿Apoyarán la estrategia los principales stakeholder que se encuentran en primera línea del problema? 1 1 ¿Puede la marca evitar mensajes incoherentes, percepciones de oportunismo y politización? 1 1 Puntuación total 3 3 El trazado de las puntuaciones de las dos opciones de Nike en un gráfico de araña demuestra claramente que "fomentar la participación de las niñas en los deportes" crea más valor para la marca y mitiga el riesgo mejor de lo que lo haría "disminuir el desperdicio de material en la fabricación". En 1995, Nike adoptó un beneficio social de cara al cliente: animar a las chicas jóvenes a participar en los deportes. La portavoz de Nike, Vizhier Corpus, dijo entonces: "Si usted es un padre interesado en criar a una niña que sea fuerte física y emocionalmente, entonces busque en el deporte un medio para alcanzar ese fin". Fue una elección inteligente. El mensaje reforzaba las asociaciones de marca de valentía y competición promovidas por Nike en la década de 1990, era poco probable que sufriera problemas de aceptación por parte de los stakeholder y tenía una lógica empresarial sólida: En aquel momento, el negocio de la ropa femenina representaba menos del 10% de los ingresos de Nike. Hoy esa cifra ha subido hasta el 23%, y la ropa de mujer es el segmento de mayor crecimiento de la empresa. Definir el papel de la marca Una vez que una empresa decide en qué necesidad social se centrará una marca, utilizando las cuatro dimensiones de nuestro marco para guiar su selección, los directivos deben determinar cómo la estrategia de la marca creará valor para ella. Nuestro análisis de docenas de estrategias de marca impulsadas por un propósito reveló cuatro formas en que una marca puede crear valor para una necesidad social. Esta taxonomía proporciona una herramienta útil para reflexionar sobre cómo una marca puede ejecutar mejor su propósito. También puede orientar a los directivos en la selección de métricas para medir el impacto de sus inversiones con fines sociales. Generar recursos. Las marcas pueden tener un impacto ayudando a generar los recursos necesarios para abordar una necesidad social. Lo más habitual es que esto implique la donación de recursos financieros: Cuando los consumidores compran un producto, la marca dona un porcentaje de los beneficios a una causa seleccionada. Newman's Own es famosa por donar el 100% de los beneficios a miles de organizaciones que abordan cuatro grandes necesidades sociales. Los recursos también podrían incluir tiempo, talento, relaciones y capacidades. Ofrezca opciones. Las marcas pueden ofrecer a los consumidores productos que aborden una necesidad social y que puedan sustituir a los que no lo hacen. Los filtros Brita, por ejemplo, ofrecen a los clientes una alternativa al agua embotellada que no añade plástico a los vertederos. Influir en las mentalidades. Las marcas pueden ayudar a cambiar las perspectivas sobre cuestiones sociales. Algunos ejemplos son los esfuerzos de comunicación de Nike para promover la participación de las niñas en el deporte y su reciente campaña para promover la igualdad racial y de género. Otros ejemplos son la iniciativa de Tecate para poner fin a la violencia de género en México o el programa "Like a Girl" de la marca Always, centrado en fomentar la autoestima de las niñas. Mejorar las condiciones. Las acciones de marca pueden ayudar a establecer las condiciones necesarias para abordar una necesidad social. Consideremos la iniciativa Ekocenter de Coca-Cola en África. A través de una asociación con múltiples stakeholders, la marca está creando centros comunitarios con agua potable, energía solar y acceso a Internet, entre otros servicios. Los centros albergan mercados modulares gestionados por empresarias locales. A la hora de definir cómo crearán valor sus programas con fines sociales, los directivos deben asociarse con organizaciones y personas que estén trabajando activamente en primera línea de la cuestión social. Esto garantiza que las capacidades de la marca se centren en las necesidades más acuciantes de la cuestión social. CONCLUSIÓN Los directivos suelen tener las mejores intenciones cuando intentan vincular sus marcas con una necesidad social, pero elegir la adecuada puede ser difícil y arriesgado y tiene implicaciones a largo plazo. Competir con un propósito social requiere que los directivos creen valor para todas las partes interesadas -clientes, la empresa, accionistas y la sociedad en general- fusionando actos estratégicos de generosidad con la búsqueda diligente de los objetivos de la marca.

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