Competindo com base no propósito social

Em resumo A expectativa Os consumidores esperam cada vez mais que as marcas tenham um propósito social, por isso muitas empresas estão assumindo posições sociais de forma muito visível. Pense no programa "um por um" da TOMS, que doa sapatos e outros produtos para cada produto vendido. O desafio Esses programas podem beneficiar a sociedade e a marca, mas podem fracassar ou até mesmo prejudicar a empresa se não forem gerenciados com cuidado. A estratégia Uma estratégia eficaz cria valor ao fortalecer os principais atributos de uma marca ou ao criar novas adjacências. Ao mesmo tempo, ela reduz o risco de associações negativas e ameaças à aceitação das partes interessadas. Os consumidores esperam cada vez mais que as marcas tenham não apenas benefícios funcionais, mas também um propósito social. Como resultado, as empresas estão assumindo posições sociais de forma muito visível. A Airbnb usou um anúncio no Super Bowl para consolidar publicamente seu compromisso com a diversidade. A Tecate, com sede no México, está investindo pesadamente em programas para reduzir a violência contra as mulheres, e a Vicks, uma marca da P&G na Índia, apoia os direitos de adoção de crianças por pessoas transgênero. As marcas usam cada vez mais o propósito social para orientar as comunicações de marketing, informar a inovação de produtos e direcionar investimentos para programas de causas sociais. E isso é muito bom quando funciona. Mas os erros são comuns e podem ter consequências reais. Lembre-se da campanha Race Together da Starbucks - o esforço sincero da rede para fazer com que os clientes falassem sobre as relações raciais nos Estados Unidos. O programa foi amplamente criticado por sua percepção de falta de autenticidade, entre outros motivos, e foi rapidamente cancelado. Ou considere o lançamento em 2010 de uma sacola biodegradável da SunChips. O material composto era, de fato, bom para o meio ambiente, mas as sacolas eram tão barulhentas que foram ridicularizadas nas mídias sociais, forçando a empresa a retirá-las do mercado. Inúmeros programas bem-intencionados de propósito social consumiram recursos e tempo da gerência para acabar na obscuridade. Às vezes, eles saem pela culatra porque as mensagens da marca criadas para promovê-los irritam ou ofendem os clientes - ou simplesmente passam despercebidos porque não conseguem repercutir. Outras vezes, os gerentes usam essas iniciativas apenas para obter benefícios intangíveis, como afeição à marca ou como meio de comunicar a responsabilidade social corporativa da empresa, sem considerar como elas podem criar valor comercial para a empresa. Com o apoio da Sustainable Brands e do Ray C. Anderson Center for Sustainable Business, estudamos muitos programas de marcas com finalidade social e trabalhamos com cerca de uma dúzia de marcas líderes para projetar estratégias de finalidade social com foco no crescimento. Com base em nossa pesquisa e experiência, desenvolvemos uma abordagem que chamamos de "competir com propósito social", que vincula as aspirações sociais mais ambiciosas de uma empresa às suas necessidades de crescimento mais urgentes. Neste artigo, apresentamos uma estrutura inovadora para ajudar as empresas a encontrar o propósito social certo para suas marcas. Construindo uma estratégia Algumas marcas integraram o propósito social em seus modelos de negócios desde o início: Pense na Patagônia, na TOMS, na Warby Parker e na Seventh Generation. O benefício social que essas "nativas do propósito social" oferecem está tão profundamente entrelaçado com o produto ou serviço que é difícil ver as marcas sobrevivendo intactas sem TI. Imagine como os clientes reagiriam se a TOMS encerrasse abruptamente seu programa "um por um", que doa calçados, água ou cuidados com os olhos para os necessitados para cada produto vendido. E o que aconteceria com a marca Patagonia se a empresa abandonasse seu compromisso com a fabricação ecologicamente correta? Nativos de propósito social como esses devem ser administradores diligentes de suas marcas. Os desafios são muito diferentes para o número muito maior de marcas para as quais este artigo foi escrito - um grupo que chamamos de "imigrantes com propósito social". Essas marcas estabelecidas cresceram sem uma estratégia de propósito social bem definida e agora estão tentando desenvolver uma. Normalmente, elas pertencem a empresas que são boas cidadãs corporativas e estão comprometidas com o progresso das metas ambientais e sociais. No entanto, até agora, seu crescimento tem se baseado em um desempenho funcional superior que não está relacionado a um objetivo social mais amplo. Para desenvolver uma estratégia de propósito social, os gerentes devem começar identificando um conjunto de necessidades sociais ou ambientais para as quais a marca possa fazer uma contribuição significativa. (Para simplificar, usaremos o termo "necessidades sociais" para nos referirmos às preocupações sociais e ambientais). É provável que poucas marcas comecem com um quadro em branco - a maioria tem programas de responsabilidade social corporativa em andamento, alguns dos quais podem se tornar aspectos relevantes da proposta de valor da marca. No entanto, concentrar-se apenas nessas iniciativas pode limitar o potencial de uma estratégia de marca orientada por um propósito ou desviar os recursos de marketing destinados a estimular o crescimento da marca para iniciativas corporativas. Para criar um conjunto mais abrangente de opções, os gerentes devem explorar ideias de propósito social em três domínios: patrimônio da marca, tensões do cliente e externalidades do produto. Patrimônio da marca. Dos muitos benefícios que uma marca pode conferir, é provável que apenas alguns tenham definido a marca desde o início e sejam a principal razão de seu sucesso. Uma análise do patrimônio da marca - os benefícios mais importantes que a marca oferece aos clientes - pode ajudar os gerentes a identificar as necessidades sociais que suas marcas estão bem posicionadas para atender. Por exemplo, desde seu lançamento, em 1957, a Dove tem sido promovida como uma barra de beleza, não como um sabonete. Realçar a beleza sempre foi fundamental para sua proposta de valor. Portanto, faz sentido que a Dove se concentre nas necessidades sociais ligadas às percepções de beleza. Tensões do cliente. Uma exploração ilimitada de questões sociais relevantes para sua base de clientes provavelmente produzirá uma lista ampla demais para ser útil. Para restringir suas opções, observe as "tensões culturais" que afetam seus clientes e estão relacionadas ao patrimônio de sua marca. Essas tensões, caracterizadas pela primeira vez pelo estrategista de marketing Douglas Holt, referem-se ao conflito que as pessoas geralmente sentem quando sua própria experiência entra em conflito com a ideologia predominante da sociedade. Holt argumenta que as marcas podem se tornar mais relevantes ao atender ao desejo dos consumidores de resolver essas tensões. Exemplos clássicos incluem o comercial da Coca-Cola "I'd Like to Teach the World to Sing", que promoveu a paz e a união no auge da Guerra do Vietnã, e o recente anúncio da Budweiser no Super Bowl que celebra a história de imigração de um de seus fundadores, que foi ao ar em meio a um acalorado debate público sobre imigração. Externalidades do produto. Por fim, examine as externalidades de seu produto ou setor - os custos indiretos suportados ou os benefícios obtidos por terceiros como resultado da fabricação ou do uso de seus produtos. Por exemplo, o setor de alimentos e bebidas tem sido criticado pela contribuição de alguns de seus produtos para o aumento das taxas de obesidade infantil. A TI também tem enfrentado preocupações sobre os efeitos negativos à saúde resultantes do uso de ingredientes artificiais e outros produtos químicos pelas empresas em seus produtos. A decisão da Panera Bread de posicionar suas ofertas como "alimentos limpos" - feitos sem "conservantes artificiais, adoçantes, sabores ou cores de fontes artificiais" - é uma resposta direta a uma necessidade social criada pelas externalidades do setor. Obstáculos para competir com propósito Três características do crescimento orientado por objetivos o tornam particularmente desafiador para os gerentes. É difícil mudar de rumo. Uma vez escolhido um propósito social, mudar de rumo é difícil e desaconselhável, pois o sucesso depende da legitimidade da reivindicação da marca. Declarações inconstantes ou inconsistentes podem levantar dúvidas sobre a integridade ou o compromisso da empresa. Programas específicos podem e devem evoluir, é claro, e as marcas de sucesso inovam continuamente. Mas o objetivo subjacente deve permanecer constante. A Dove tem buscado sua causa da Real Beleza há mais de uma década. A Patagonia defende a proteção ambiental desde a sua fundação, em 1973. A Starbucks tem trabalhado consistentemente para promover a justiça social. Embora um propósito inabalável seja fundamental para o sucesso, essa restrição pode ser frustrante para os gerentes em uma era caracterizada pela agilidade e pela experimentação constante. É difícil avaliar o potencial do mercado. Os defensores das iniciativas de propósito social geralmente argumentam que os programas podem ajudar a empresa a crescer. E podem - mas não sem uma estratégia cuidadosamente elaborada. Com muita frequência, as estratégias se baseiam em projeções de impactos nos negócios que são excessivamente simplificadas ou falhas. Mesmo entre os segmentos de clientes que apoiam o propósito social de uma marca, por exemplo, os consumidores individuais podem levar o propósito em consideração em diferentes graus ao fazer escolhas de produtos. Além disso, o tamanho dos segmentos de clientes inspirados pela missão social de uma marca pode variar significativamente de acordo com a categoria do produto, a ocasião da compra e a localização geográfica. Por fim, os dados sobre a importância dos benefícios sociais geralmente são extraídos de pesquisas com consumidores - e não do comportamento real dos clientes - o que pode exagerar as verdadeiras intenções de compra. Em conjunto, esses fatores podem levar a estimativas não confiáveis da demanda e do crescimento do mercado. É fácil se distrair. Muitas iniciativas de marcas orientadas por propósitos foram lançadas com entusiasmo e depois desapareceram sem deixar rastros. Um dos motivos é que o apelo de "fazer o bem fazendo o bem" pode distrair os gerentes das principais necessidades comerciais de uma marca. Esses programas não estratégicos podem ganhar vida própria, tentando os gerentes a expandir e diluir o foco do propósito de sua marca e dividir sua atenção de maneiras que não ajudam no crescimento. Ou, preocupados com uma possível controvérsia, os gerentes podem distanciar o programa das outras atividades comerciais da marca, dando origem a iniciativas de fachada que não têm presença real na cadeia de valor da marca. Embora uma empresa possa criar uma estratégia sólida de propósito social que se concentre em apenas um domínio, o ideal é que esse exercício gere oportunidades na interseção de todos os três. Considere a estratégia de propósito social WeAccept da Airbnb. O patrimônio da marca da empresa foi construído com base no fornecimento de uma plataforma aberta e inclusiva, mas, nos últimos anos, as preocupações com a discriminação racial voltaram a ocupar o primeiro plano da tensão cultural nos Estados Unidos. Recentemente, o Airbnb enfrentou alegações de discriminação racial por parte de alguns de seus membros - uma grave externalidade produzida por seu serviço. Pare a lista Depois de considerar as ideias de propósito social nos três domínios, os gerentes devem reduzir a lista a três ou quatro necessidades sociais e propor estratégias para cada uma delas, a serem avaliadas como candidatas finais para o propósito social da marca. Para orientar o processo de priorização e seleção, os gerentes devem avaliar como a ideia de propósito social gera valor comercial e minimiza a exposição da empresa a riscos. Uma estratégia eficaz de propósito social cria valor ao fortalecer os principais atributos de uma marca ou ao criar novas adjacências. Ao mesmo tempo, ela reduz o risco de associações negativas entre os consumidores e as ameaças à aceitação das partes interessadas. Atributos da marca. Os gerentes geralmente consideram a adequação entre a necessidade social e a marca como um critério para avaliar as estratégias de propósito social. Entretanto, uma boa adequação não é suficiente. Eles também devem considerar como o propósito social pode criar valor ao fortalecer (ou criar) atributos de marca relevantes para a escolha do consumidor em um determinado setor. Definimos atributos de marca como características que os gerentes incutem em um produto ou serviço, incluindo características e benefícios, bem como personalidade ou reputação apoiadas por comunicações de marketing. Um restaurante, por exemplo, pode usar ingredientes de origem sustentável (uma característica), o que pode reforçar a percepção de um sabor excelente (um benefício) e, por meio de comunicações de marketing, promover uma reputação de consciência ambiental (a personalidade da marca). Ao escolher entre as possíveis estratégias de propósito social, os gerentes precisam entender como cada opção afeta os principais atributos da marca. Considere o caso da Vaselina. Em 2014, quando Kathleen Dunlop se tornou diretora global da marca, o produto corria o risco de se tornar uma commodity nos Estados Unidos. Para crescer, a TI precisava encontrar novas maneiras de lembrar os clientes atuais de seus principais atributos e, ao mesmo tempo, educar uma geração mais jovem. Dunlop e sua equipe determinaram que a resposta para esse problema comercial estava no slogan da marca "o poder de cura da Vaselina", que captura seu atributo principal. Perguntando "Onde nosso poder de cura é mais urgentemente necessário?", a equipe iniciou o processo de desenvolvimento de uma estratégia de propósito social para a marca. Por meio de entrevistas com profissionais médicos dos Centros de Controle de Doenças, dos Médicos Sem Fronteiras e da Agência de Refugiados da ONU, a equipe descobriu que a vaselina era uma parte indispensável dos kits de primeiros socorros de emergência. Em campos de refugiados, por exemplo, doenças de pele pequenas, mas comuns, como rachaduras e bolhas, podem se tornar perigosas e debilitantes. A vaselina, em especial a vaselina, costumava ser a primeira linha de cuidados. Com essa percepção, a equipe cristalizou uma estratégia de propósito social em torno dos cuidados com a pele para os mais vulneráveis - pessoas que vivem na pobreza ou em condições de emergência - e, em 2015, nasceu o Vaseline Healing Project. Em parceria com a organização sem fins lucrativos Direct Relief, o projeto visa atingir 5 milhões de pessoas até 2020. O Healing Project não foi uma iniciativa de RSC ou de relações públicas; ele foi projetado para conectar as metas comerciais com as necessidades sociais. A campanha resultante foi testada juntamente com outros programas de marketing tradicionais criados para diferenciar a marca. A iniciativa superou todas as alternativas e alcançou seus objetivos em seu primeiro ano completo, ajudando a Dunlop a criar um caso de negócios mais forte e a persuadir os gerentes responsáveis pelo P&L da marca a investir recursos de marketing nela. Agora, em seu terceiro ano e com mais de 2,3 milhões de frascos de vaselina doados, a iniciativa continua a se expandir. Para avaliar a relação entre as diferentes estratégias de propósito social e os atributos da marca, os gerentes devem se perguntar: A estratégia reforça os atributos de marca existentes? Que atributos de marca novos e valiosos ela poderia criar? A estratégia seria difícil de ser imitada pelos concorrentes? Adjacências comerciais. Um dos motivos pelos quais uma estratégia de propósito de marca pode ficar aquém das expectativas é o fato de não atender adequadamente aos interesses financeiros dos investidores e de outras partes interessadas. Uma maneira pela qual uma estratégia de propósito social pode impulsionar o desempenho dos negócios é permitir que a marca concorra em mercados adjacentes. A pirâmide de benefícios sociais Os gerentes muitas vezes lutam para conciliar os esforços de sustentabilidade em nível corporativo, os programas de RSC e as estratégias de propósito social para suas marcas, fazendo com que eles direcionem erroneamente os recursos de marketing individualizado da marca para aumentar a conscientização do consumidor sobre os programas corporativos. Para garantir a alocação adequada de recursos, os gerentes de marca devem esclarecer as funções das iniciativas sociais existentes ou potenciais para a marca. Primeiro, classifique as iniciativas em investimentos de "front-end" (aqueles que a marca promoverá ativamente para os clientes), investimentos de "back-end" (aqueles que a empresa pratica, mas que não criam valor para os consumidores) e atividades que a marca não realizará de forma alguma. Em seguida, selecione uma iniciativa de propósito social para competir e várias para "reivindicar" no marketing individualizado da marca. Todas as outras não devem ser parte ativa dos esforços de marketing individualizados da marca. O gráfico abaixo mostra como essa categorização funcionaria para a marca Dove. Considere a Brita, que até 2005 vendia principalmente filtros de água de torneira. Preocupados com a desaceleração do crescimento, os gerentes perceberam que a empresa poderia entrar no mercado adjacente de água engarrafada, posicionando a água filtrada como uma alternativa ecologicamente correta. Assim, a Brita aproveitou uma necessidade social - a redução do desperdício - para entrar em um novo mercado. A TI combinou inovações em garrafas de água e jarros reutilizáveis com sua tecnologia de filtro para expandir a presença da marca no mercado. Em seu marketing, a Brita enfatizou o "excelente sabor e pureza" da água e seu valor econômico ao longo do tempo em relação à água engarrafada. Mas sua mensagem central foi o benefício ambiental de substituir a água engarrafada por água filtrada: 300 garrafas plásticas mantidas fora dos aterros sanitários e dos oceanos para cada filtro Brita utilizado. Mais recentemente, a marca evoluiu sua estratégia ao se posicionar não apenas como uma marca de filtros, mas também como uma marca de água, promovendo benefícios sociais adicionais relacionados à saúde e ao bem-estar. Essa estratégia ajudou a Brita a garantir uma forte posição competitiva: Foi relativamente simples para a marca entrar na categoria de água engarrafada, mas seria muito mais difícil para os rivais da água engarrafada entrarem no negócio de filtros. Três anos após a entrada da Brita nesse mercado adjacente, suas receitas cresceram 47%. Para avaliar se o propósito e a estratégia de uma marca proposta podem apoiar uma entrada em mercados adjacentes, os gerentes devem se perguntar: A estratégia pode ajudar a criar um novo produto ou serviço para os clientes atuais? Ela pode ajudar a abrir um novo mercado ou canal ou atrair um novo segmento de clientes? Ela pode ajudar a reduzir custos ou aumentar a lucratividade do negócio? Associações de consumidores. É importante pensar em como os consumidores perceberão o propósito social que uma marca está considerando. Eles verão os benefícios como um ativo? Um passivo? Ou irrelevantes para sua decisão de compra? Ao prever a resposta do cliente, os gerentes de marca precisam entender a gama de associações cognitivas que diferentes segmentos de consumidores podem trazer para a reivindicação social de uma marca. Tomemos, por exemplo, o atributo da marca "ingredientes orgânicos", que normalmente é usado para apoiar alegações de benefícios à saúde ou ao meio ambiente. Se esse atributo aparecer no rótulo de um chá, os consumidores poderão associá-lo a qualidades aprimoradas - talvez melhor sabor ou saúde. Mas como eles reagiriam a um serviço de lavagem a seco orgânico? Um número crescente de pesquisas demonstra que os consumidores não têm uma resposta igual ou facilmente previsível às alegações de benefícios sociais: Rótulos como "comércio justo", "ecologicamente correto" e "origem ética" podem, às vezes, induzir a associações negativas - como um desempenho inferior, no caso da lavanderia. Competir com base no propósito social certamente atrairá críticas, o que pode inviabilizar um programa. Considere a linha Green Works de produtos de limpeza ecologicamente corretos. Lançada com grandes expectativas pela Clorox em 2008, a marca não conseguiu gerar as vendas esperadas e os planos da empresa de se tornar o participante dominante nesse mercado premium ainda não se tornaram realidade. Antes de lançar a Green Works, a pesquisa de mercado da Clorox revelou que, embora os consumidores expressassem interesse em produtos de limpeza "verdes", apenas uma pequena minoria (15%) considerava os ingredientes ecologicamente corretos como uma consideração importante em suas decisões de compra. A pesquisa também mostrou que os consumidores comuns geralmente associavam o respeito ao meio ambiente a um desempenho inferior. Os gerentes de produto da Clorox adiaram o lançamento do produto duas vezes até terem certeza de que sua formulação era tão eficaz quanto os produtos de limpeza tradicionais. Além disso, eles decidiram incluir o logotipo da Clorox no rótulo para reforçar a mensagem de eficácia da limpeza. Apesar desses esforços, a Green Works teve problemas. Consumidores preocupados com o meio ambiente, que poderiam ter sido atraídos pelas credenciais ambientais da Green Works, foram desencorajados por sua associação com a Clorox - um produto de limpeza de força industrial que eles não consideravam ecologicamente correto - enquanto os consumidores comuns continuaram não convencidos de que os produtos eram suficientemente eficazes. Em resposta, a empresa reformulou a embalagem para satisfazer os dois grupos: O logotipo da Clorox desapareceu, e as mensagens sobre limpeza poderosa agora estão em destaque no rótulo. A experiência da Green Works demonstra a importância de avaliar cuidadosamente as associações - tanto positivas quanto negativas - que os consumidores podem trazer para cada alegação de benefício social que uma marca faz. Para avaliar as associações que os consumidores podem ter com diferentes estratégias de propósito de marca, os gerentes devem considerar as seguintes questões: É provável que a necessidade social seja percebida como pessoalmente relevante para os consumidores-alvo? Os consumidores conseguirão associar facilmente a marca ao objetivo social? A estratégia de propósito social induzirá associações positivas (e não negativas) sobre a marca ou o produto? Aceitação da parte interessada. Competir com base no propósito social certamente atrairá críticas - praticamente todas as questões sociais têm defensores e detratores - o que pode paralisar ou até mesmo inviabilizar um programa. Portanto, os gerentes devem avaliar se as principais partes interessadas aceitarão e apoiarão a estratégia de propósito social proposta. Assim como ocorre com as associações de clientes, algumas partes interessadas podem aceitar o propósito de uma marca, enquanto outras o rejeitam. Nossa pesquisa encontrou três motivadores de reações negativas: inconsistência entre a reivindicação da marca e as ações da empresa, politização da reivindicação e suspeita sobre os motivos da empresa. Considere novamente a Campanha pela Real Beleza da marca Dove. O programa de marketing desafiou os padrões tradicionais de beleza e promoveu a ideia de que a verdadeira beleza tem formas ilimitadas. Seu sucesso fez da marca um exemplo importante de como integrar efetivamente um propósito social em uma estratégia de marca existente. Mas, à medida que sua popularidade crescia, a campanha também atraiu críticas. Alguns detratores notaram uma inconsistência entre a posição da Dove e a de sua empresa-mãe, a Unilever, particularmente no marketing da linha Axe de produtos masculinos, cuja publicidade apresentava a sedução de mulheres com pouca roupa. O fato de a Unilever estar simultaneamente combatendo e reforçando noções estereotipadas de beleza pareceu hipócrita aos seus críticos. Por fim, a Unilever reposicionou o Axe e removeu os estereótipos sexistas de seu marketing. Ao competir com base em um objetivo social, as inconsistências entre suas operações e as declarações de sua marca se tornarão mais evidentes e devem ser rapidamente resolvidas - ou, melhor ainda, evitadas em primeiro lugar. Outro obstáculo à aceitação da parte interessada ocorre quando as empresas, inconscientemente ou não, adotam um propósito social controverso. Esse foi o caso do programa Arctic Home da Coca-Cola, uma parceria lançada em 2011 com o World Wildlife Fund para proteger os ursos polares. A missão social se encaixava bem com a marca, que há muito tempo usava o animal em sua publicidade. No entanto, apesar do fato de que seus líderes nunca tiveram a intenção de equiparar uma iniciativa de conservação com a política de mudança climática, o programa catapultou a Coca-Cola para o meio de um debate político. Um segmento significativo da população considerava o aquecimento global um problema sério. Mas os céticos do clima viram a campanha da Coca-Cola como um esforço da mídia de massa para promover uma agenda política. O programa da Coca-Cola foi interpretado por alguns como uma posição sobre a mudança climática e se tornou um ponto de discussão em um debate no Senado. Como resultado, alguns clientes varejistas se recusaram a usar a campanha em suas lojas. Embora a empresa tenha conseguido conter um protesto mais geral, sua experiência destaca o risco de politização em torno do objetivo social de uma marca. É improvável que qualquer alegação de benefício social possa escapar das críticas, mas o objetivo da gerência deve ser maximizar o índice de fãs para inimigos. Por fim, as partes interessadas podem questionar os motivos de uma marca se a iniciativa parecer ser impulsionada principalmente por interesses comerciais. As partes interessadas entendem que as empresas visam ao lucro, mas se a iniciativa da empresa não oferecer nenhum benefício social aparente, elas podem se sentir manipuladas - como acontece com frequência quando se descobre que uma marca está fazendo "greenwashing". Para mitigar esse risco, é fundamental selecionar um objetivo social para o qual a marca possa fazer uma contribuição material. Para avaliar se a estratégia de propósito social provavelmente será aceita pelas partes interessadas, os gerentes devem perguntar: A marca pode ter um impacto demonstrável sobre a necessidade social? É provável que as principais partes interessadas na linha de frente da questão social apoiem as ações da marca? A marca pode evitar mensagens inconsistentes, percepção de oportunismo e politização? Nike: Um estudo de caso Vamos ver como nossa estrutura pode ser aplicada na prática. Embora várias marcas estejam usando esse método para avaliar as estratégias de propósito de marca, suas iniciativas ainda estão em andamento. Para fins ilustrativos, analisamos as escolhas feitas pela Nike nas últimas décadas. Na última década, a Nike investiu pesadamente em TI para reduzir o desperdício ambiental em seus processos de fabricação. Em 2010, a empresa lançou a ferramenta de software Environmental Apparel Design - uma versão de código aberto de seu Considered Design Index - que permite que os designers de vestuário de qualquer lugar avaliem o impacto ambiental de vários materiais e explorem combinações que reduzam o desperdício de material antes de fazer uma seleção. Em 2012, a Nike lançou sua tecnologia flyknit, que permite que a empresa reduza o desperdício fabricando calçados com a parte superior do corpo em uma única peça. A Nike poderia divulgar esses esforços em seu marketing individualizado, mas não o faz. Em suas decisões de compra, os clientes buscam calçados de alto desempenho que sejam confortáveis, leves e duráveis. A redução do desperdício na fabricação não é um atributo que a maioria dos compradores de calçados esportivos prioriza. Também é improvável que as alegações de respeito ao meio ambiente ajudem a marca a entrar em mercados adjacentes. Na verdade, as pessoas que compram calçados de alto desempenho têm maior probabilidade de associar as alegações de fabricação ecológica à redução da durabilidade. A Nike comunica seus benefícios ambientais a parceiros e investidores - para os quais essas são práticas operacionais importantes - demonstrando uma alocação inteligente de suas alegações de benefícios sociais. Avaliando as estratégias de propósito social Para comparar as estratégias de propósito de marca, pontue cada opção em seu potencial de criar valor ou reduzir riscos, respondendo às perguntas abaixo. As estratégias que obtiverem a pontuação mais alta em todos os domínios são as que têm maior probabilidade de criar valor para a empresa e atender efetivamente à necessidade social visada. Abaixo, avaliamos como duas opções para a Nike se comportariam. NIKE: PONTUANDO DUAS OPÇÕES Responda às perguntas abaixo, atribuindo um ponto para cada resposta "sim" Diminuir o desperdício de material na fabricação Promover a participação de meninas em esportes Atributos da marca A estratégia reforça os atributos de marca existentes? 0 1 Ela criará novos atributos de marca? 1 1 Será difícil para os concorrentes imitarem? 0 0 Pontuação total 1 2 Adjacências comerciais A estratégia ajudará a criar um novo produto ou serviço para os clientes atuais? 0 1 Ela ajudará a abrir um novo mercado ou canal de distribuição? 1 1 Ajudará a reduzir custos ou aumentar a lucratividade da empresa? 1 0 Pontuação total 2 2 Associados do consumidor É provável que a necessidade social seja percebida como pessoalmente relevante para os consumidores-alvo? 0 1 Os consumidores perceberão facilmente a conexão entre a marca e a necessidade social? 0 1 A estratégia induzirá associações positivas sobre a marca? 0 1 Pontuação total 0 3 Aceitação da parte interessada A marca pode ter um impacto demonstrável sobre a necessidade social? 1 1 As principais partes interessadas que estão na linha de frente da questão apoiarão a estratégia? 1 1 A marca pode evitar mensagens inconsistentes, percepções de oportunismo e politização? 1 1 Pontuação total 3 3 A plotagem das pontuações das duas opções da Nike em um gráfico de aranha demonstra claramente que "promover a participação de meninas em esportes" cria mais valor para a marca e reduz o risco melhor do que "diminuir o desperdício de material na fabricação". Em 1995, a Nike adotou um benefício social voltado para o cliente: incentivar meninas a praticar esportes. A porta-voz da Nike, Vizhier Corpus, disse na época: "Se o senhor é um pai ou uma mãe interessado em criar uma menina física e emocionalmente forte, então veja os esportes como um meio para esse fim". Foi uma escolha inteligente. A mensagem reforçava as associações de marca de coragem e competição promovidas pela Nike na década de 1990, dificilmente sofreria problemas de aceitação das partes interessadas e tinha uma lógica comercial robusta: Na época, o negócio de vestuário feminino representava menos de 10% da receita da Nike. Hoje, esse número subiu para 23%, e o vestuário feminino é o segmento de maior crescimento da empresa. Defina o papel da marca Depois que uma empresa decide em qual necessidade social uma marca se concentrará, usando as quatro dimensões de nossa estrutura para orientar sua seleção, os gerentes devem determinar como a estratégia da marca criará valor para a TI. Nossa análise de dezenas de estratégias de marcas orientadas por propósitos revelou quatro maneiras pelas quais uma marca pode criar valor para uma necessidade social. Essa taxonomia fornece uma ferramenta útil para pensar em como uma marca pode executar melhor seu propósito. A TI também pode orientar os gerentes na seleção de métricas para medir o impacto de seus investimentos com propósito social. Gerar recursos. As marcas podem causar um impacto ajudando a gerar os recursos necessários para atender a uma necessidade social. Mais comumente, isso envolve a doação de recursos financeiros: Quando os consumidores compram um produto, a marca doa uma porcentagem dos lucros para uma causa selecionada. A Newman's Own é famosa por doar 100% dos lucros para milhares de organizações que atendem a quatro grandes necessidades sociais. Os recursos também podem incluir tempo, talento, relacionamentos e capacidades. Oferecer opções. As marcas podem oferecer aos consumidores produtos que atendam a uma necessidade social e que possam ser substituídos por aqueles que não atendem. Os filtros Brita, por exemplo, oferecem aos clientes uma alternativa à água engarrafada que não adiciona plástico aos aterros sanitários. Influenciar mentalidades. As marcas podem ajudar a mudar as perspectivas sobre questões sociais. Os exemplos incluem os esforços de comunicação da Nike para promover a participação de meninas em esportes e sua recente campanha para promover a igualdade racial e de gênero. Outros exemplos incluem a iniciativa da Tecate para acabar com a violência de gênero no México ou o programa "Like a Girl" da marca Always, que se concentrou em aumentar a autoestima das meninas. Melhorar as condições. As ações da marca podem ajudar a estabelecer as condições necessárias para atender a uma necessidade social. Considere a iniciativa Ekocenter da Coca-Cola na África. Por meio de uma parceria com várias partes interessadas, a marca está criando centros comunitários com água potável, energia solar e acesso à Internet, entre outros serviços. Os centros abrigam mercados modulares administrados por mulheres empresárias locais. Ao definir como seus programas de propósito social criarão valor, os gerentes devem fazer parcerias com organizações e indivíduos que estejam trabalhando ativamente na linha de frente da questão social. Isso garante que os recursos da marca estejam concentrados nas necessidades mais urgentes da questão social. CONCLUSÃO Os gerentes geralmente têm as melhores intenções quando tentam vincular suas marcas a uma necessidade social, mas a escolha certa pode ser difícil e arriscada e tem implicações de longo prazo. Competir com base no propósito social exige que os gerentes criem valor para todas as partes interessadas - clientes, empresa, acionistas e sociedade em geral - combinando atos estratégicos de generosidade com a busca diligente dos objetivos da marca.

Competindo com base no propósito social

Resumo.

Partner Center