¿Está preparada su organización de marketing para lo que viene?

La idea en breve El problema A los líderes les resulta difícil pensar con claridad sobre el papel de la función de marketing y están preocupados por su rendimiento. Sin embargo, sus esfuerzos por transformar el marketing se han visto a veces obstaculizados por la falta de una metodología clara para definir su labor y diseñar su trabajo. El marco Los autores ofrecen un marco práctico para aclarar cómo puede contribuir el marketing al crecimiento de la empresa aportando distintos tipos de valor a los clientes y a la propia organización. El resultado Empresas de todos los sectores han aplicado este marco para revelar la brecha existente entre sus áreas de interés actuales y las necesarias; para determinar qué capacidades desarrollar, cuáles mantener en su nivel actual y cuáles reducir, subcontratar o automatizar; y para rediseñar sus funciones de marketing con el fin de ofrecer una nueva propuesta de valor. El marketing nunca ha sido tan complejo. Los grandes avances tecnológicos han revolucionado y fragmentado la disciplina, mientras que cuestiones sociales como la pandemia del Covid-19, el movimiento Black Lives Matter y la crisis climática han aumentado las expectativas sobre el rendimiento social de los profesionales del marketing. Esta combinación de fuerzas diversas ha transformado la forma en que debe trabajar la función de marketing, exigiendo que sea más ágil, interdependiente y responsable de impulsar el crecimiento de la empresa. No es de extrañar que los líderes se sientan inseguros sobre el papel del marketing y preocupados por su rendimiento. Nuestra encuesta a directores de marketing de 493 empresas reveló que sólo el 20% de los que trabajan en empresas tradicionales están satisfechos con la eficacia de sus departamentos; el porcentaje es sólo ligeramente superior entre los que trabajan en empresas nativas digitales. Con el apoyo de la Mobile Marketing Association y en colaboración con Peter Schelstraete, antiguo vicepresidente global de digital y activos de Coca-Cola, pasamos dos años estudiando el cambio en las organizaciones de marketing. Realizamos entrevistas en profundidad a 125 altos directivos de marketing de distintos sectores para comprender el problema y saber cómo estaban adaptando sus organizaciones para competir en este nuevo entorno. Descubrimos que la mayoría de ellos invertían estratégicamente en actividades, tecnologías y estructuras de marketing para aprovechar las nuevas oportunidades de crecimiento. Sin embargo, muchos de sus esfuerzos por transformar las organizaciones de marketing se vieron complicados por la falta de una metodología estructurada. Para crear un marco práctico que las empresas pudieran utilizar, empezamos por identificar las formas en que una función de marketing puede contribuir al crecimiento de la empresa. Eso nos llevó a definir seis amplias áreas de valor. A continuación, desarrollamos un inventario de 72 capacidades de marketing, que abarcaban tanto tareas nuevas como fundacionales, necesarias para crear ese valor. Por lo que sabemos, se trata del compendio más completo de este tipo. A continuación, con las aportaciones de un comité directivo compuesto por 10 directores de marketing de empresas líderes, creamos el proceso analítico que aquí presentamos. Puede utilizarse para definir una propuesta de valor de marketing, seleccionar las capacidades necesarias y diseñar una función competitiva de nueva generación. En la actualidad, nuestro modelo ha guiado las transformaciones de marketing en empresas nativas digitales y tradicionales de todos los sectores, incluidos los bienes de consumo envasados, el transporte, los servicios financieros y el comercio minorista. Definición de la propuesta de valor del marketing Descubrimos que los líderes de marketing luchan con los esfuerzos de transformación por tres razones clave. En primer lugar, suelen considerar la transformación como un ejercicio de reequipamiento de la tecnología o de remodelación de las estructuras, en lugar de replantearse cómo un entorno cambiante puede permitir a la función crear nuevos tipos de valor. En segundo lugar, suelen enmarcar los proyectos de transformación como una transición de un estado a otro, por ejemplo, del marketing de marca al marketing de resultados o, simplemente, de lo viejo a lo nuevo. Esa mentalidad puede inhibir las sinergias entre las prácticas de marketing tradicionales y las actuales, dividir a los equipos y desviar la atención de los clientes. En tercer lugar, los líderes suelen permitir que los esfuerzos de modernización se dispersen entre equipos o áreas funcionales sin un marco operativo holístico. Como resultado, varios grupos pueden estar persiguiendo iniciativas de cambio distintas y descoordinadas, fragmentando los esfuerzos de creación de valor y socavando la capacidad del marketing para impulsar el crecimiento. La pandemia de Covid-19 ha aumentado las expectativas sobre el rendimiento social de los profesionales del marketing. Sin un objetivo claro y basado en valores para el marketing y una estrategia para determinar las capacidades necesarias para alcanzarlo, es poco probable que las nuevas tecnologías, estructuras y procesos aporten mejoras sustanciales en el rendimiento. Nuestro marco proporciona tanto el objetivo como la estrategia. Divide los seis tipos de valor creado en dos categorías: valor para los clientes y valor para la empresa. Comprender esta taxonomía es el primer paso para articular su propuesta de valor de marketing y el punto de partida para alinear las actividades de marketing con la estrategia de crecimiento de la empresa. Crear valor para el cliente En el esfuerzo por atraer, adquirir y retener a los clientes, un equipo de marketing puede crear valor para ellos en tres áreas: intercambio, experiencia y compromiso. Valor de intercambio. Los profesionales del marketing crean este tipo de valor cuando adaptan eficazmente sus ofertas a las necesidades específicas de los clientes. Eso requiere reconocer cuándo buscan los clientes un producto o servicio concreto, comprender qué problema intentan resolver y averiguar qué ofertas les convienen más, en tiempo real. Para ello se necesitan capacidades de conversión, personalización y predicción muy precisas. Para maximizar el valor de intercambio, los profesionales del marketing utilizan sofisticados análisis y el aprendizaje automático para procesar grandes cantidades de datos sobre el comportamiento de los consumidores. Allstate, por ejemplo, se dirige a docenas de tipos de clientes con cientos de productos y mensajes a medida desarrollados mediante el uso de la IA. Alibaba se basa en datos en tiempo real y en algoritmos de aprendizaje continuamente afinados para ofrecer ofertas personalizadas a millones de clientes. MTailor utiliza una aplicación impulsada por IA para medir el ajuste de los clientes y ofrecer ropa personalizada, y Stitch Fix depende del aprendizaje automático para ayudar a personalizar las recomendaciones de vestuario. Descargue un PDF de esta exposición. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Los directores de marketing centrados en el valor de cambio de nuestro estudio abrazan la informática y son enfáticos sobre la importancia de la IA para dar forma a la disciplina del marketing. Como dijo uno de ellos: "Si no puedes mantener una conversación sobre píxeles o modelos de atribución, estás atrapado en el pasado". Valor de la experiencia. Los profesionales del marketing centrados en crear este tipo de valor trabajan para eliminar las molestias y mejorar la satisfacción a lo largo del recorrido del cliente. Eso requiere centrarse en mejorar la orquestación del viaje, el aumento del valor y el diseño de la oferta a través de la innovación constante. Delta Air Lines, por ejemplo, se ha convertido en una maestra a la hora de anticiparse a las necesidades de los viajeros y abordarlas con mensajes personalizados. La aerolínea mejora su producto principal -el vuelo- suavizando la experiencia de servicio a su alrededor, proporcionando asesoramiento e información sobre el tráfico hacia y desde el aeropuerto, las opciones de restauración a bordo, el estado del embarque, la ubicación del equipaje y mucho más. Esta competencia en el servicio a lo largo del viaje del cliente mejora tanto su satisfacción como su fidelidad. Algunas empresas están creando nuevos tipos de valor de experiencia en China integrando de forma innovadora la tecnología móvil y las infraestructuras de entrega. Por ejemplo, las tiendas de KFC en Shanghái aceptan pedidos a través de aplicaciones móviles y entregan la comida a los pasajeros de trenes de larga distancia en la parada que elijan. Valor de compromiso. Este tipo de valor realza el "significado" de la oferta de una empresa: cómo perciben los clientes la marca y su relación con ella. Las empresas lo crean cada vez más fusionando técnicas tradicionales como la narración de historias y las relaciones públicas con sistemas dinámicos de gestión de contenidos que facilitan y a veces automatizan el diseño y la entrega de mensajes en tiempo real. También fomentan un sentimiento de comunidad entre los usuarios y van más allá de los beneficios funcionales o emocionales tradicionales de un producto para ofrecer beneficios sociales, por ejemplo, adoptando una misión medioambiental o social. Crear valor de compromiso requiere que los profesionales del marketing construyan propósitos y comunidades, optimicen las conexiones y diseñen historias para fortalecer las relaciones con los clientes. Marcas de todos los sectores han adoptado el activismo social de forma auténtica: REI, con su enfoque en la gestión medioambiental; Always, con su compromiso de reforzar la autoestima entre las mujeres jóvenes; y Danone, como defensora de una alimentación más sostenible, por nombrar sólo algunas. Todas estas marcas han fomentado la implicación activa de sus clientes con sus esfuerzos sociales. Su trabajo ha reforzado el significado, la relevancia y la confianza y ha conducido a niveles de compromiso que habrían sido difíciles de alcanzar únicamente con esfuerzos centrados en el producto. Los profesionales del marketing también pueden aumentar el valor del compromiso animando a los clientes a interactuar entre ellos, planteando preguntas, compartiendo conocimientos y colaborando. Con este fin, Salesforce creó la Comunidad Trailblazer, donde los clientes pueden unirse a docenas de grupos de usuarios de distintos sectores para compartir sus experiencias con los productos de la empresa. De forma similar, Glossier, una marca de productos de belleza directos al consumidor, facilita grupos comunitarios centrados en temas pertinentes. Los grupos de usuarios ayudan a estas empresas a comprender las necesidades de los clientes, mejorar la retención, reducir los costes de adquisición, generar ideas de productos y facilitar la introducción de innovaciones. Por ejemplo, Glossier está explorando el comercio social que implica a miembros de la comunidad que actúan como personas influyentes e incluso venden sus productos. Crear valor para la empresa La función de marketing también puede contribuir al crecimiento generando valor interno para una empresa en tres áreas: estratégica, operativa y de conocimiento. Valor estratégico. Los equipos de marketing suelen detectar formas de ampliar las ofertas actuales y orientar el desarrollo de nuevas ofertas y modelos de negocio. Para ello necesitan la capacidad de descubrir el crecimiento, construir plataformas y aprovechar los activos. Tradicionalmente se centraban en gran medida en identificar oportunidades de ampliación de líneas dentro de una determinada categoría de productos. Hoy en día, la tecnología permite a los profesionales del marketing ayudar a las empresas a entrar en nuevas categorías e incluso industrias como nunca antes. Considere el paso de Google a los vehículos autónomos. La empresa ha ampliado continuamente sus capacidades y el significado de su marca, lo que le permite competir en negocios que su antiguo rival del sector, Yahoo, difícilmente podría intentar. La bebida energética Red Bull también ha traspasado los límites de su categoría, creando la exitosa plataforma de deportes y estilo de vida Red Bull Media House. Los equipos de marketing también pueden ayudar a las empresas a captar nuevas fuentes de ingresos a partir de activos o prácticas existentes, por ejemplo, monetizando los datos y las actividades de marketing. La unidad de publicidad de Amazon ha declarado unos ingresos de 10.000 millones de dólares procedentes del patrocinio de productos, la colocación de anuncios, la creación de tiendas específicas de la marca y otros esfuerzos. Target ha creado una nueva fuente de ingresos con Roundel, su red de medios de comunicación recientemente rebautizada, que desarrolla contenidos y campañas para sus clientes de marcas y agencias, utilizando sus propios datos de clientes. Caterpillar ha colocado sensores en más de un millón de productos para generar servicios de datos de utilización que ayudan a las grandes empresas de construcción y minería a optimizar el mantenimiento y el uso de sus equipos. Descargue un PDF de esta exposición. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Los líderes de marketing también pueden desempeñar un papel central en la creación o identificación de nuevos modelos de negocio y tecnologías que estimulen la demanda de los clientes. Por ejemplo, muchas grandes empresas -Unilever entre ellas- han creado unidades para gestionar las inversiones en start-ups y nuevas empresas de tecnología de marketing emergente o servicios de entretenimiento que, entre otras cosas, pueden ayudar a dar forma a los esfuerzos de marketing, de productos o de servicios. Valor operativo. El papel del marketing en el fortalecimiento de la eficacia operativa de una empresa nunca ha sido tan importante. Sin embargo, muchos líderes de marketing luchan contra la proliferación de equipos independientes y especializados que se dedican a una gama cada vez mayor de actividades en toda la organización. Dado que estos equipos suelen tener métodos y puntos de vista divergentes sobre el papel del marketing y su contribución al crecimiento, su trabajo puede ser difícil de integrar. Como explicó uno de los ejecutivos de nuestro estudio: "Ninguna tecnología del mundo, ningún marketing digital, ningún modelo de atribución, puede superar la falta de alineación en toda una organización. Si un equipo mide el éxito de una manera y otro equipo lo mide de otra, buena suerte haciendo que funcione". La clave aquí es la capacidad de mejorar la gestión del talento, mejorar los vínculos organizativos y reforzar los métodos de ejecución y la tecnología. Las organizaciones de marketing crean valor operativo para una empresa alineando equipos dispares en torno a una agenda de crecimiento y un enfoque de marketing compartidos y aumentando su velocidad, agilidad y colaboración. En parte, eso requiere actualizar constantemente las tecnologías de marketing para automatizar e integrar muchos aspectos de la gestión de las relaciones con los clientes a escala y en tiempo real. Vimos tres estrategias para lograrlo. En primer lugar, los directores de marketing eficaces establecen un conjunto claro de principios y métodos de marketing: un plan para llevar a cabo el trabajo de la función. Esto incluye el desarrollo de un lenguaje y unos marcos compartidos, la comprensión de cómo se conectan los indicadores clave de rendimiento relevantes y la creación de normas contables comunes y procesos de decisión flexibles. En segundo lugar, fomentan una cultura organizativa centrada en las necesidades del cliente y en interacciones más fluidas entre las áreas de especialización. Una herramienta que vimos puesta a tal efecto fueron los "indicadores clave de comportamiento" (KBI), como los niveles de confianza interpersonal y transparencia, a los que se concedió el mismo estatus que a los KPI en las evaluaciones de rendimiento. Esto se debe a que cuando disminuye el rendimiento en los KBI, nos dijo un CMO, aumenta el tiempo necesario para la alineación y la coordinación, lo que reduce la velocidad de comercialización. Samm Escobar En tercer lugar, estas OCM adoptan tecnologías que ayudan a reducir los costes de coordinación y colaboración y aumentan la eficacia, la transparencia y la confianza al permitir la interacción entre equipos. Estas tecnologías incluyen aplicaciones de gestión de proyectos como Slack, plataformas de comunicación, sistemas de gestión del conocimiento y webcasts de reuniones en directo para promover la inclusión. Valor del conocimiento. En su papel de representante de la "voz del cliente", la función de marketing puede crear valor de conocimiento, principalmente mediante el uso astuto de la ciencia de datos. Algunas actividades establecidas de inteligencia del cliente, como las evaluaciones de las necesidades de los usuarios y el seguimiento de los sentimientos, siguen siendo importantes. Pero las nuevas tecnologías abren nuevas oportunidades. Por ejemplo, los sistemas de análisis de datos impulsados por IA pueden desentrañar cada vez más la relación causal entre las inversiones en marketing y los resultados empresariales, mejorando la eficacia del marketing. El éxito de estas iniciativas depende de la mejora de la creación y gestión de datos, el aprovechamiento de la inteligencia de mercado y de los clientes, y el avance de los análisis de marketing. Además, las nuevas tecnologías están permitiendo a las empresas formas cada vez más innovadoras de captar las señales del mercado y utilizar los datos. Por ejemplo, la máquina expendedora Freestyle instalada por Coca-Cola en miles de restaurantes de servicio rápido permite a los clientes seleccionar entre docenas de mezclas de sabores, que se dispensan individualmente. Mediante el seguimiento y la notificación de estos pedidos, las máquinas proporcionan datos granulares, en tiempo real y de primera mano sobre las preferencias de los consumidores: un activo muy valioso para una empresa que no se dirige directamente al consumidor. La empresa ha utilizado estos datos para fundamentar su I+D y lanzar nuevos productos. Samm Escobar Como gran productor y usuario de datos, el marketing también puede crear valor de conocimiento colaborando con los equipos de IT y de ciencia de datos para generar una fuente única de inteligencia de mercado, idear formas de definir y medir las métricas clave de marketing y desarrollar mecanismos para proteger la información de los clientes. Los ejecutivos de Adobe atribuyen la creación de esa "fuente única de la verdad" como un punto de inflexión clave para acelerar el esfuerzo de transformación de la empresa. Determine su propuesta de valor de marketing Con una comprensión clara de estos seis amplios tipos de valor y de las capacidades necesarias para ofrecerlos, los líderes pueden calibrar la importancia de cada uno de ellos para el crecimiento futuro. Ese análisis dará como resultado la propuesta de valor de la función: su declaración de propósitos. Utilizando nuestro marco, un equipo de líderes de marketing y otros ejecutivos pueden participar en una serie de sesiones en las que califiquen sistemáticamente la importancia para el crecimiento en los próximos dos o tres años de cada una de las 72 capacidades que sustentan las seis áreas de valor. Por ejemplo, pueden preguntar, Dentro del valor de cambio, ¿qué importancia tendrá para el crecimiento, en una escala de 1 (baja) a 10 (alta), la previsión de tendencias? ¿Personalización de productos? ¿La automatización del marketing? Y así sucesivamente. El marketing puede crear valor de conocimiento colaborando con los equipos de ciencia de datos. El equipo puede utilizar un método de elección discreta como el análisis conjunto o MaxDiff para analizar los datos de varios stakeholder y determinar la importancia relativa de los tipos de valor. Este paso ayuda a los líderes a pensar claramente en la diferencia entre el valor que crea actualmente el marketing y el que debería crear según su potencial para impulsar las ventas, los beneficios y el crecimiento de la empresa. Por ejemplo, nuestros análisis en 10 sectores muestran que los beneficios de conveniencia facilitados por la tecnología son más importantes para los compradores de servicios que para los de productos. Por el contrario, los beneficios relacionados con el propósito, como la postura de una marca en cuestiones sociales, son más importantes para los compradores de bienes de consumo envasados que para los compradores de servicios. Durante este ejercicio es importante tener claro qué es factible. No hemos visto a ninguna empresa convertirse en "la mejor de su clase" en las seis áreas simultáneamente; en su lugar, cada organización toma decisiones cuidadosas sobre en qué se centrará dados sus objetivos de crecimiento, las condiciones de la industria, el entorno competitivo y otros factores que afectan a la estrategia. Todas las empresas tienen limitaciones relacionadas con las finanzas, la disponibilidad de datos y la herencia de su función de marketing. La clave para refinar la propuesta de valor de marketing es determinar qué subconjunto de áreas de valor puede desarrollar mejor el marketing, dados sus recursos y limitaciones. Evalúe su ajuste Este ejercicio revela dónde reside la mayor oportunidad de crear valor y qué capacidades específicas se necesitarán para materializarlo. El equipo puede calibrar la preparación del marketing para cumplir puntuando su rendimiento actual en cada una de las 72 capacidades. (Véase la barra lateral "Una herramienta de puntuación digital" para saber cómo acceder a una versión simplificada de nuestra evaluación). Cuando esas puntuaciones se trazan en un gráfico, las diferencias entre las capacidades actuales y las necesidades futuras revelan dónde debe actuar la organización. Una herramienta de puntuación digital El ejercicio de puntuación que describimos aquí puede realizarse manualmente. Para una rápida introducción a nuestro proceso analítico, los lectores pueden realizar una versión simplificada de la evaluación en línea creada por nuestra empresa, MarCaps, que proporciona una puntuación general del ajuste entre las capacidades de marketing actuales y necesarias de una empresa, y compara a la organización con otras que han utilizado la herramienta. La evaluación está disponible en www.marcaps.com/research. Este análisis no dará un mandato para un cambio específico. Más bien, proporcionará una hoja de ruta que muestre una variedad de caminos que los líderes pueden seguir, teniendo en cuenta las prioridades y capacidades de la empresa. Normalmente, las empresas seleccionan un subconjunto de áreas para la inversión, teniendo en cuenta tanto el nivel de ajuste revelado por el análisis como los esfuerzos que serán necesarios para abordar esas áreas. Cree su estrategia de cambio Una vez identificadas las áreas fuertes y débiles del marketing, queda más claro qué capacidades desarrollar, cuáles mantener en su nivel actual y cuáles reducir, subcontratar o automatizar. Pero suele ser más fácil para los líderes lanzar nuevas iniciativas o incluso mantener el statu quo que detraer recursos de las actividades existentes. En nuestras conversaciones con los directores de marketing, muchos hablaron del reto, y la importancia, de decidir qué no hacer, sobre todo en las grandes organizaciones, donde los recursos y el apetito de exploración pueden ser considerables. Este ejercicio arrojará una hoja de ruta con una variedad de caminos que los líderes pueden seguir. Consideremos cómo aplicó el marco la directora de marketing de una empresa líder en tecnología del transporte con la que trabajamos. Formó un equipo de transformación de marketing que incluía a los directores de marketing de cada región geográfica, miembros de la organización global de marketing y representantes de recursos humanos. En una serie de sesiones de trabajo a lo largo de seis semanas, el equipo calificó la importancia para el crecimiento de la empresa de las capacidades dentro de cada área y se alineó en torno a una propuesta de valor que se centraba en aumentar el valor de intercambio, compromiso, operativo y de conocimiento. A continuación, trabajamos con el equipo para evaluar el nivel actual de cada capacidad y el nivel necesario para ayudar a cumplir la nueva propuesta de valor. En una sesión de trabajo final, los dirigentes tomaron decisiones concretas sobre sus prioridades organizativas para el año siguiente y sobre dónde debían invertir para alcanzarlas. Este proceso subraya el papel de la evaluación como una forma de orientación más que como un mandato estricto. Aunque el análisis reveló oportunidades de mejora en cada una de las categorías de valor que el equipo seleccionó, el grupo decidió no invertir sustancialmente en ese momento en la mejora del valor estratégico. La CMO y su equipo vieron claramente la oportunidad de crear ese tipo de valor encontrando nuevas fuentes de ingresos, pero diversas limitaciones organizativas sugirieron que podrían obtener un mayor rendimiento de sus inversiones en la creación de capacidades en otros ámbitos. Sobre el arte: La serie Invasivo de Samm Escobar imagina las playas de Puerto Escondido contaminadas por la señalización y reflexiona sobre el impacto de la invasión de la civilización en el mundo natural. | Samm Escobar Las prioridades que seleccionaron incluían la gestión de la predicción y la conversión, la narración de historias y la personalización de contenidos, la inteligencia de mercado y de clientes, la capacitación de talentos, los vínculos organizativos, la ciencia y el análisis de datos y la tecnología de marketing. Este nuevo enfoque condujo a la formación de las primeras funciones de operaciones y capacidades de marketing de la empresa, a la formalización de un equipo de creación de marca y a la integración de sus actividades de marketing de productos y resultados en el equipo centrado en la generación de demanda. Igualmente importante, el trabajo creó una claridad de objetivos que proporcionó una dirección unificada y muy necesaria al personal de marketing de la empresa. En palabras del CMO: "Nos ayudó a alinearnos dentro de nuestro equipo y con el equipo ejecutivo sobre aquello en lo que debíamos ser los mejores del mundo, aquello en lo que debíamos ser buenos y aquello que podíamos asignar a otros." Los líderes de marketing han reconocido la necesidad de cambiar sus organizaciones y han actuado en consecuencia. Pero la mayoría ha luchado por llevar a cabo los cambios de forma que hagan avanzar la eficacia operativa del marketing. El marco que aquí se presenta aporta claridad al proceso y guía el diseño de una organización de marketing para nuestro tiempo: una organización construida como una coalición para crear valor e impulsar el crecimiento de la empresa.

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