Sua organização de marketing está pronta para o futuro?

A ideia em resumo O problema Os líderes estão achando difícil pensar claramente sobre o papel da função de marketing e estão preocupados com seu desempenho. No entanto, seus esforços para transformar o marketing têm sido, às vezes, prejudicados pela falta de uma metodologia clara para definir sua função e projetar seu trabalho. A estrutura Os autores oferecem uma estrutura prática para esclarecer como o marketing pode contribuir para o crescimento da empresa, fornecendo tipos distintos de valor para os clientes e para a própria organização. O resultado Empresas de todos os setores aplicaram essa estrutura para revelar a lacuna entre suas áreas de foco existentes e as necessárias; para determinar quais capacidades devem ser desenvolvidas, quais devem ser mantidas no nível atual e quais devem ser reduzidas, terceirizadas ou automatizadas; e para redesenhar suas funções de marketing a fim de oferecer uma nova proposta de valor. O marketing nunca foi tão complexo. Avanços radicais na tecnologia revolucionaram e fragmentaram a disciplina, enquanto questões sociais como a pandemia de Covid-19, o movimento Black Lives Matter e a crise climática aumentaram as expectativas em relação ao desempenho social dos profissionais de marketing. Essa combinação de forças diversas transformou a forma como a função de marketing deve trabalhar, exigindo que ela se torne mais ágil, interdependente e responsável por impulsionar o crescimento da empresa. Não é de se admirar que os líderes estejam inseguros quanto ao papel do marketing e ansiosos quanto ao seu desempenho. Nossa pesquisa com gerentes de marketing de 493 empresas revelou que apenas 20% dos gerentes de empresas tradicionais estão satisfeitos com a eficácia de seus departamentos; a porcentagem é apenas ligeiramente maior entre os gerentes de empresas nativas digitais. Com o apoio da Mobile Marketing Association e em colaboração com Peter Schelstraete, ex-vice-presidente global de digital e ativos da Coca-Cola, passamos dois anos estudando a mudança nas organizações de marketing. Realizamos entrevistas aprofundadas com 125 líderes seniores de marketing de vários setores para entender o problema e saber como eles estavam adaptando suas organizações para competir nesse novo ambiente. Descobrimos que a maioria deles investiu estrategicamente em atividades, tecnologias e estruturas de marketing para aproveitar as novas oportunidades de crescimento. No entanto, muitos de seus esforços para transformar as organizações de marketing eram complicados pela falta de uma metodologia estruturada. Para criar uma estrutura prática que as empresas pudessem usar, começamos identificando as maneiras pelas quais uma função de marketing pode contribuir para o crescimento da empresa. Isso nos levou a definir seis áreas amplas de valor. Em seguida, desenvolvemos um inventário de 72 recursos de marketing, abrangendo tarefas novas e fundamentais, que são necessários para criar esse valor. Até onde sabemos, esse é o compêndio mais abrangente do gênero. Com a contribuição de um comitê diretor composto por 10 diretores de marketing de empresas líderes, criamos o processo analítico apresentado aqui. A TI pode ser usada para definir uma proposta de valor de marketing, selecionar os recursos necessários e projetar uma função competitiva de próxima geração. Nosso modelo já orientou as transformações de marketing em empresas tradicionais e nativas digitais em todos os setores, incluindo bens de consumo embalados, transporte, serviços financeiros e varejo. Definição da proposta de valor do marketing Descobrimos que os líderes de marketing têm dificuldades com os esforços de transformação por três motivos principais. Em primeiro lugar, eles geralmente encaram a transformação como um exercício de reequipamento da tecnologia ou de reformulação das estruturas, em vez de repensar como um ambiente em transformação pode permitir que a função crie novos tipos de valor. Em segundo lugar, é comum enquadrarem os projetos de transformação como uma transição de um estado para outro - por exemplo, do marketing de marca para o marketing de desempenho ou, simplesmente, do velho para o novo. Essa mentalidade pode inibir as sinergias entre as práticas de marketing tradicionais e atuais, fragmentar as equipes e desviar o foco dos clientes. Em terceiro lugar, os líderes geralmente permitem que os esforços de modernização sejam dispersos entre equipes ou áreas funcionais sem uma estrutura operacional holística. Como resultado, vários grupos podem estar buscando iniciativas de mudança distintas e descoordenadas, fragmentando os esforços de criação de valor e prejudicando a capacidade do marketing de impulsionar o crescimento. A pandemia da Covid-19 aumentou as expectativas em relação ao desempenho social dos profissionais de marketing individualizados. Sem uma meta clara e baseada em valor para o marketing e uma estratégia para determinar os recursos necessários para alcançá-la, é improvável que novas tecnologias, estruturas e processos proporcionem melhorias substanciais no desempenho. Nossa estrutura fornece tanto a meta quanto a estratégia. A TI divide os seis tipos de valor criados em duas categorias: valor para os clientes e valor para a empresa. Compreender essa taxonomia é o primeiro passo para articular sua proposta de valor de marketing e o ponto de partida para alinhar as atividades de marketing com a estratégia de crescimento da empresa. Criação de valor para o cliente No esforço para atrair, adquirir e reter clientes, uma equipe de marketing pode criar valor para eles em três áreas: troca, experiência e envolvimento. Valor de troca. Os profissionais de marketing criam esse tipo de valor quando combinam efetivamente suas ofertas com as necessidades específicas dos clientes. Isso requer reconhecer quando os clientes estão procurando um determinado produto ou serviço, compreender o problema que estão tentando resolver e descobrir quais ofertas são mais adequadas para eles - em tempo real. A TI exige recursos avançados de conversão, personalização e previsão. Para maximizar o valor de troca, os profissionais de marketing usam análises sofisticadas e aprendizado de máquina para processar grandes quantidades de dados sobre o comportamento do consumidor. A Allstate, por exemplo, tem como alvo dezenas de tipos de clientes com centenas de produtos e mensagens personalizadas desenvolvidas com o uso de IA. O Alibaba utiliza dados em tempo real e algoritmos de aprendizado continuamente ajustados para oferecer ofertas personalizadas a milhões de clientes. A MTailor usa um aplicativo com tecnologia de IA para medir o ajuste dos clientes e fornecer roupas personalizadas, e a Stitch Fix depende do aprendizado de máquina para ajudar a personalizar as recomendações de guarda-roupa. Faça o download do PDF desta exposição. Veja mais gráficos da HBR em Dados e recursos visuais Os CMOs focados em valor de troca em nosso estudo adotam a ciência da computação e são enfáticos quanto à importância da IA na formação da disciplina de marketing. Como disse um deles: "Se o senhor não consegue conversar sobre pixels ou modelos de atribuição, está preso ao passado". Valor da experiência. Os profissionais de marketing que se concentram em criar esse tipo de valor trabalham para eliminar os aborrecimentos e aumentar a satisfação em toda a jornada do cliente. Isso requer um foco na melhoria da orquestração da jornada, no aumento do valor e no design da oferta por meio da inovação constante. A Delta Air Lines, por exemplo, tornou-se mestre em antecipar as necessidades dos viajantes e atendê-las com mensagens personalizadas. A companhia aérea aprimora seu principal produto - o voo - ao facilitar a experiência de serviço em torno dele, fornecendo conselhos e informações sobre o tráfego de e para o aeroporto, opções de refeições a bordo, status de embarque, localização da bagagem e muito mais. Essa proficiência de serviço em toda a jornada do cliente aumenta a satisfação e a fidelidade do cliente. Algumas empresas estão criando novos tipos de valor de experiência na China, integrando de forma inovadora a tecnologia móvel e as infraestruturas de entrega. Por exemplo, as lojas da KFC em Xangai aceitam pedidos por meio de aplicativos móveis e entregam comida aos passageiros de trens de longa distância na parada de sua escolha. Valor de engajamento. Esse tipo de valor aumenta o "significado" da oferta de uma empresa - como os clientes percebem a marca e seu relacionamento com ela. Cada vez mais, as empresas criam esse valor mesclando técnicas tradicionais, como storytelling e relações públicas, com sistemas dinâmicos de gerenciamento de conteúdo que facilitam e, às vezes, automatizam o design e a entrega de mensagens em tempo real. Elas também cultivam um senso de comunidade entre os usuários e vão além dos benefícios funcionais ou emocionais tradicionais de um produto para oferecer benefícios sociais - por exemplo, adotando uma missão ambiental ou social. A criação de valor de engajamento exige que os profissionais de marketing criem propósitos e comunidades, otimizem conexões e criem histórias para fortalecer os relacionamentos com os clientes. Marcas de diversos setores adotaram o ativismo social de forma autêntica: A TI, com seu foco na gestão ambiental; a Always, com seu compromisso de fortalecer a autoestima de mulheres jovens; e a Danone, como defensora de alimentos mais sustentáveis, para citar apenas algumas. Todas essas marcas têm estimulado o envolvimento ativo dos clientes em seus esforços sociais. Seu trabalho reforçou o significado, a relevância e a confiança e levou a níveis de engajamento que dificilmente seriam alcançados apenas com esforços centrados no produto. Os profissionais de marketing também podem aumentar o valor do envolvimento incentivando os clientes a interagir uns com os outros, fazendo perguntas, compartilhando conhecimento e colaborando. Para isso, a Salesforce criou a Trailblazer Community, onde os clientes podem participar de dezenas de grupos de usuários de vários setores para compartilhar suas experiências com os produtos da empresa. Da mesma forma, a Glossier, uma marca de produtos de beleza de venda direta ao consumidor, facilita grupos de comunidades focados em tópicos pertinentes. Os grupos de usuários ajudam essas empresas a entender as necessidades dos clientes, aumentar a retenção, reduzir os custos de aquisição, gerar ideias de produtos e facilitar a introdução de inovações. Por exemplo, a Glossier está explorando o comércio social que envolve membros da comunidade que atuam como influenciadores e até mesmo vendem seus produtos. Criação de valor para a empresa A função de marketing também pode contribuir para o crescimento ao gerar valor interno para uma empresa em três áreas: estratégica, operacional e de conhecimento. Valor estratégico. As equipes de marketing geralmente identificam maneiras de expandir as ofertas atuais e orientar o desenvolvimento de novas ofertas e modelos de negócios. Para isso, precisam ter a capacidade de descobrir o crescimento, criar plataformas e alavancar ativos. Tradicionalmente, elas se concentravam em grande parte na identificação de oportunidades para extensões de linha em uma determinada categoria de produto. Hoje, a tecnologia permite que os profissionais de marketing ajudem as empresas a entrar em novas categorias e até mesmo em setores como nunca antes. Considere a entrada do Google em veículos autônomos. A empresa tem expandido continuamente seus recursos e o significado de sua marca, o que lhe permite competir em negócios que seu antigo rival no setor, o Yahoo, dificilmente tentaria. A bebida energética Red Bull também ultrapassou os limites da categoria, criando a bem-sucedida plataforma de esportes e estilo de vida Red Bull Media House. As equipes de marketing também podem ajudar as empresas a capturar novos fluxos de receita a partir de ativos ou práticas existentes - por exemplo, monetizando dados e atividades de marketing. A unidade de publicidade da Amazon registrou uma receita de US$ 10 bilhões com patrocínios de produtos, colocações, criação de lojas específicas da marca e outros esforços. A Target criou um novo fluxo de receita com a Roundel, sua rede de mídia recentemente reformulada, que desenvolve conteúdo e campanhas para seus clientes de marca e agência, usando seus próprios dados de clientes. A Caterpillar colocou sensores em mais de um milhão de produtos para gerar serviços de dados de utilização que ajudam grandes empresas de construção e mineração a otimizar a manutenção e o uso de seus equipamentos. Faça o download do PDF desta exposição. Veja mais gráficos da HBR em Dados e recursos visuais Os líderes de marketing também podem desempenhar um papel central na criação ou identificação de novos modelos de negócios e tecnologias que estimulem a demanda dos clientes. Por exemplo, muitas grandes empresas - entre elas a Unilever - criaram unidades para gerenciar investimentos em start-ups e novos empreendimentos em tecnologia de marketing emergente ou serviços de entretenimento que, entre outras coisas, podem ajudar a moldar os esforços de produtos, serviços ou marketing. Valor operacional. O papel do marketing no fortalecimento da eficácia operacional de uma empresa nunca foi tão importante. No entanto, muitos líderes de marketing lutam com a proliferação de equipes independentes e especializadas envolvidas em uma gama crescente de atividades em toda a organização. Como essas equipes geralmente têm métodos e visões divergentes sobre o papel do marketing e sua contribuição para o crescimento, pode ser difícil integrar seu trabalho. Como explicou um dos executivos de nosso estudo, "Nenhuma tecnologia do mundo, nenhum marketing digital, nenhum modelo de atribuição pode superar a falta de alinhamento em uma organização. Se uma equipe está medindo o sucesso de uma forma e outra equipe está medindo o sucesso de outra forma, boa sorte para fazer isso funcionar." A chave aqui é a capacidade de aprimorar o gerenciamento de talentos, melhorar os vínculos organizacionais e fortalecer os métodos e a tecnologia de execução. As organizações de marketing criam valor operacional para uma empresa alinhando equipes diferentes em torno de uma agenda de crescimento compartilhada e de uma abordagem de marketing e aumentando sua velocidade, agilidade e colaboração. Em parte, isso exige a atualização constante das tecnologias de marketing para automatizar e integrar muitos aspectos do gerenciamento do relacionamento com o cliente em escala e em tempo real. Vimos três estratégias para atingir esse objetivo. Em primeiro lugar, os CMOs eficazes estabelecem um conjunto claro de princípios e métodos de marketing - um plano para realizar o trabalho da função. Isso inclui o desenvolvimento de linguagem e estruturas compartilhadas, a compreensão de como os indicadores-chave de desempenho relevantes estão conectados e a criação de padrões contábeis comuns e processos de decisão flexíveis. Em segundo lugar, elas promovem uma cultura organizacional que se concentra nas necessidades dos clientes e em interações mais fluidas entre as áreas de especialização. Uma ferramenta que vimos ser utilizada para esse fim foram os "indicadores-chave de comportamento" (KBIs), como os níveis de confiança interpessoal e transparência, que receberam o mesmo status dos KPIs nas avaliações de desempenho. Isso porque, segundo um CMO, quando o desempenho nos KBIs cai, o tempo necessário para o alinhamento e a coordenação aumenta, reduzindo a velocidade de chegada ao mercado. Samm Escobar Em terceiro lugar, esses CMOs adotam tecnologias que ajudam a reduzir os custos de coordenação e colaboração e aumentam a eficiência, a transparência e a confiança, permitindo a interação entre as equipes. Essas tecnologias incluem aplicativos de gerenciamento de projetos, como o Slack, plataformas de comunicação, sistemas de gerenciamento de conhecimento e webcasts de reuniões ao vivo para promover a inclusão. Valor do conhecimento. Em seu papel de representar a "voz do cliente", a função de marketing pode criar valor de conhecimento, principalmente por meio do uso astuto da ciência de dados. Algumas atividades estabelecidas de inteligência do cliente, como avaliações das necessidades do usuário e rastreamento de sentimentos, continuam sendo importantes. Mas as tecnologias mais recentes abrem novas oportunidades. Por exemplo, os sistemas de análise de dados alimentados por IA podem cada vez mais revelar a relação causal entre os investimentos em marketing e os resultados comerciais, melhorando a eficiência do marketing. O sucesso de tais iniciativas depende do aprimoramento da criação e do gerenciamento de dados, do aproveitamento da inteligência de mercado e do cliente e do avanço da análise de marketing. Além disso, as novas tecnologias estão possibilitando às empresas maneiras cada vez mais inovadoras de capturar sinais de mercado e usar dados. Por exemplo, a máquina de venda automática Freestyle instalada pela Coca-Cola em milhares de restaurantes de serviço rápido permite que os clientes escolham entre dezenas de misturas de sabores, que são distribuídas individualmente. Ao rastrear e relatar esses pedidos, as máquinas fornecem dados granulares, em tempo real e primários sobre as preferências do consumidor: um ativo altamente valioso para uma empresa que não é direta ao consumidor. A empresa tem usado esses dados para informar sua pesquisa e desenvolvimento e para lançar novos produtos. Samm Escobar Como grande produtor e usuário de dados, o marketing também pode criar valor de conhecimento ao colaborar com as equipes de TI e de ciência de dados para gerar uma única fonte de inteligência de mercado, criar maneiras de definir e medir as principais métricas de marketing e desenvolver mecanismos para proteger as informações dos clientes. Os executivos da Adobe creditam a criação dessa "fonte única de verdade" como um ponto de virada fundamental para acelerar o esforço de transformação da empresa. Determine sua proposta de valor de marketing individualizado Com uma compreensão clara desses seis tipos amplos de valor e dos recursos necessários para fornecê-los, os líderes podem avaliar a importância de cada um deles para o crescimento futuro. Essa análise produzirá a proposta de valor da função - sua declaração de propósito. Usando nossa estrutura, uma equipe de líderes de marketing e outros executivos pode participar de uma série de sessões nas quais classificam sistematicamente a importância para o crescimento nos próximos dois ou três anos de cada uma das 72 capacidades que sustentam as seis áreas de valor. Por exemplo, eles podem perguntar: Dentro do valor de troca, qual a importância da previsão de tendências para o crescimento em uma escala de 1 (baixa) a 10 (alta)? Personalização de produtos? Automação de marketing? E assim por diante. O marketing pode criar valor de conhecimento colaborando com as equipes de ciência de dados. A equipe pode usar um método de escolha discreta, como a análise conjunta ou o MaxDiff, para analisar os dados de várias partes interessadas e determinar a importância relativa dos tipos de valor. Essa etapa ajuda os líderes a pensar claramente sobre a diferença entre o valor que o marketing cria atualmente e o que ele deveria criar de acordo com seu potencial de impulsionar as vendas, os lucros e o crescimento da empresa. Por exemplo, nossas análises em 10 setores mostram que os benefícios de conveniência possibilitados pela tecnologia são mais importantes para os compradores de serviços do que para os compradores de produtos. Por outro lado, os benefícios relacionados à finalidade, como a posição de uma marca em relação a questões sociais, são mais importantes para os compradores de bens de consumo embalados do que para os compradores de serviços. Durante esse exercício, é importante que o senhor tenha clareza sobre o que é viável. Não vimos nenhuma empresa se tornar a "melhor da categoria" em todas as seis áreas ao mesmo tempo; em vez disso, cada organização faz escolhas cuidadosas sobre o que irá focar, considerando suas metas de crescimento, condições do setor, ambiente competitivo e outros fatores que afetam a estratégia. Todas as empresas têm restrições relacionadas a finanças, disponibilidade de dados e ao patrimônio de sua função de marketing. A chave para refinar a proposta de valor de marketing é determinar qual subconjunto de áreas de valor o marketing pode desenvolver melhor, considerando seus recursos e restrições. Avalie sua adequação Esse exercício revela onde está a maior oportunidade de criar valor e quais recursos específicos serão necessários para realizá-la. A equipe pode avaliar a prontidão do marketing para entregar o produto pontuando seu desempenho atual em cada uma das 72 capacidades. (Consulte a barra lateral "Uma ferramenta de pontuação digital" para saber como acessar uma versão simplificada de nossa avaliação). Quando essas pontuações são plotadas em um gráfico, as lacunas entre os recursos atuais e as necessidades futuras revelam onde a organização deve agir. Uma ferramenta de pontuação digital O exercício de pontuação que descrevemos aqui pode ser feito manualmente. Para uma rápida introdução ao nosso processo analítico, os leitores podem fazer uma versão simplificada da avaliação on-line criada por nossa empresa, a MarCaps, que fornece uma pontuação geral para o ajuste entre os recursos de marketing atuais e necessários de uma empresa e compara a organização com outras que usaram a ferramenta. A avaliação está disponível em www.marcaps.com/research. Essa análise não produzirá um mandato para mudanças específicas. Em vez disso, ela fornecerá um roteiro mostrando uma variedade de caminhos que os líderes podem seguir, levando em conta as prioridades e os recursos da empresa. Normalmente, as empresas selecionam um subconjunto de áreas para investimento, considerando tanto o nível de adequação revelado pela análise quanto os esforços que serão necessários para abordar essas áreas. Crie sua estratégia de mudança Uma vez identificadas as áreas de força e fraqueza do marketing, fica mais claro quais capacidades devem ser desenvolvidas, quais devem ser mantidas no nível atual e quais devem ser reduzidas, terceirizadas ou automatizadas. Mas, geralmente, é mais fácil para os líderes lançar novas iniciativas ou até mesmo manter o status quo do que retirar recursos das atividades existentes. Em nossas conversas com os CMOs, muitos falaram sobre o desafio e a importância de decidir o que não fazer, principalmente em grandes organizações em que os recursos e o apetite por exploração podem ser substanciais. Esse exercício produzirá um roteiro com uma variedade de caminhos que os líderes podem seguir. Veja como a diretora de marketing de uma empresa líder em tecnologia de transporte com a qual trabalhamos aplicou a estrutura. Ela formou uma equipe de transformação de marketing que incluía os diretores de marketing de cada região geográfica, membros da organização de marketing global e representantes de recursos humanos. Em uma série de sessões de trabalho ao longo de seis semanas, a equipe avaliou a importância das capacidades de cada área para o crescimento da empresa e se alinhou em torno de uma proposta de valor que se concentrava em aumentar o valor de troca, engajamento, operacional e conhecimento. Em seguida, trabalhamos com a equipe para avaliar o nível atual de cada capacidade e o nível necessário para ajudar a cumprir a nova proposta de valor. Em uma sessão de trabalho final, os líderes fizeram escolhas específicas sobre suas prioridades organizacionais para o ano seguinte e onde precisavam investir para alcançá-las. Esse processo ressalta o papel da avaliação como uma forma de orientação, e não como um mandato rígido. Embora a análise tenha revelado oportunidades de melhoria em cada uma das categorias de valor selecionadas pela equipe, o grupo decidiu não investir substancialmente naquele momento para aumentar o valor estratégico. A CMO e sua equipe viram claramente uma oportunidade de criar esse tipo de valor encontrando novas fontes de receita, mas várias restrições organizacionais sugeriram que eles poderiam obter um ROI mais alto em seus investimentos no desenvolvimento de capacidades em outros lugares. Sobre a arte: A série Invasivo, de Samm Escobar, imagina as praias de Puerto Escondido contaminadas com sinalização e reflete sobre o impacto da invasão do mundo natural pela civilização. | Samm Escobar As prioridades selecionadas incluíam gerenciamento de previsão e conversão, narração de histórias e personalização de conteúdo, inteligência de mercado e de clientes, capacitação de talentos, vínculos organizacionais, ciência e análise de dados e tecnologia de marketing. Esse novo foco levou à formação das primeiras operações de marketing e funções de capacidade da empresa, à formalização de uma equipe de branding e à integração de suas atividades de marketing de produto e desempenho à equipe focada na geração de demanda. Igualmente importante, o trabalho criou uma clareza de propósito que proporcionou uma direção unificada e muito necessária para a equipe de marketing da empresa. Como disse o CMO: "A TI nos ajudou a nos alinharmos dentro da nossa equipe e com a equipe executiva sobre o que precisávamos para sermos os melhores do mundo, o que precisávamos para sermos bons e o que poderíamos atribuir a outros." Os líderes de marketing reconheceram e agiram de acordo com a necessidade de mudar suas organizações. Mas a maioria tem se esforçado para realizar as mudanças de forma a aumentar a eficácia operacional do marketing. A estrutura apresentada aqui traz clareza ao processo e orienta o projeto de uma organização de marketing para o nosso tempo - uma organização construída como uma coalizão para criar valor e impulsionar o crescimento da empresa.

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