Equilíbrio entre autonomia e estrutura para funcionários remotos

Como grandes empresas como Google e Apple começaram a exigir que todos os funcionários retornem ao escritório por um determinado número de dias por semana, o debate sobre flexibilidade e autonomia continua a se desenvolver. Cada vez mais organizações estão assumindo uma posição firme sobre onde acham que seus funcionários devem trabalhar, lançando mais uma vez os holofotes sobre a questão de quanto os funcionários devem ter a dizer para determinar seu próprio arranjo de trabalho - se eles devem ser capazes de decidir onde e quando trabalhar, ou se a organização deve tomar essa decisão por eles. Mesmo antes da discussão sobre o retorno ao escritório após a pandemia, havia muitas opiniões divergentes sobre a melhor abordagem a ser adotada pelos líderes. Isso resultou em manchetes que vão desde "Deixe os funcionários escolherem onde, quando e como trabalhar" até "Não deixe os funcionários escolherem seus dias de trabalho remoto". Nesse amplo debate, os defensores do controle da liderança sobre os arranjos de trabalho dos funcionários são frequentemente vistos como insensíveis às necessidades dos funcionários. Da mesma forma, os defensores do controle total dos funcionários sobre seus acordos de trabalho são vistos como cegos às necessidades da organização. No entanto, em muitos casos, esses dois argumentos não são corretos. Se executados corretamente, permitir que os funcionários escolham onde e quando trabalhar podem melhorar a experiência do funcionário e dar aos líderes a estrutura e a previsibilidade de que precisam para tomar decisões estratégicas importantes para a organização. Aqui, apresentamos um roteiro que mostra como os líderes podem usar os espaços de escritório e a tecnologia para capacitar os funcionários a criar estrutura em seus arranjos de trabalho, mesmo quando eles têm total autonomia para escolher onde e quando trabalhar. Os funcionários querem escolher onde e quando trabalhar O novo Relatório Global Jabra Hybrid Ways of Working 2022 mostra que os funcionários com total autonomia para escolher onde e quando trabalhar são unânimes em relatar uma melhor experiência de trabalho do que aqueles com autonomia limitada ou baixa. Abaixo, o senhor pode ver como definimos esses vários grupos: Alta autonomia: "Tenho total autonomia para escolher onde e quando trabalhar, com a possibilidade de ir ao escritório se quiser. Autonomia limitada: "Sou obrigado a trabalhar remotamente em tempo integral e posso optar por trabalhar em qualquer lugar, menos no escritório"; "Há um número mínimo de dias exigidos no escritório, mas posso escolher os dias em que vou trabalhar." Baixa autonomia: "Sou obrigado a trabalhar no escritório em tempo integral"; "Trabalho em casa e no escritório, mas os dias são escolhidos para mim (por exemplo, preciso estar no escritório às terças e quintas-feiras, e em casa às segundas, quartas e sextas-feiras)." No estudo, definimos a experiência de trabalho como um agregado de oito métricas diferentes: senso de pertencimento, motivação, produtividade, confiança na equipe, confiança nos líderes, impacto, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e bem-estar mental. Quando perguntados sobre como seus arranjos de trabalho afetam vários aspectos de sua experiência de trabalho, os funcionários com alta autonomia relatam os níveis mais altos de pertencimento, motivação, produtividade, confiança na equipe, confiança nos líderes, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e bem-estar mental. Em alguns casos, essas pontuações são mais de 20% superiores às de seus colegas com baixa autonomia. É interessante notar que o senso de impacto que os funcionários sentiam que tinham em sua organização praticamente não variou em nenhum desses grupos. No futuro, os líderes e gerentes precisarão encontrar formas alternativas de aumentar o senso de impacto dos funcionários, como, por exemplo, por meio de maior recompensa e reconhecimento. Na atual batalha por talentos, a experiência do funcionário tornou-se o foco principal de muitos líderes. Permitir que os funcionários escolham onde e quando trabalhar pode ser um dos maiores impulsionadores de uma melhor experiência no trabalho. A escolha de local flexível continuará a crescer como uma prioridade As mudanças ocorridas nos últimos dois anos deram aos funcionários bons motivos para redefinir as prioridades de suas vidas e se concentrar mais em sua saúde e bem-estar. Tanto que, de fato, nossa pesquisa do ano passado constatou que a maioria dos funcionários passou a valorizar a flexibilidade mais do que o salário e outros benefícios. Essa flexibilidade deu a eles a oportunidade de encontrar maneiras novas e melhores de fazer seu trabalho de qualquer lugar e em seus próprios termos. Os funcionários acreditam que essas novas e melhores formas de trabalho vieram para ficar. Na verdade, nossos dados mais recentes mostram que 64% da Geração Z e 63% da Geração Y consideram que seu escritório é o laptop, o fone de ouvido e qualquer lugar onde possam ter uma conexão forte com a Internet, em comparação com apenas 48% da Geração X e 43% dos Baby Boomers. Está claro que o futuro do trabalho - um futuro composto principalmente por essas gerações mais jovens - priorizará a liberdade de trabalhar em qualquer lugar. Os líderes estão preocupados em permitir que os funcionários escolham o local Apesar dos grandes benefícios em termos de motivação, produtividade, confiança e bem-estar decorrentes do aumento da autonomia dos funcionários, muitos líderes empresariais podem achar que ceder todo o poder de decisão de localização aos funcionários é um pensamento desconcertante; afinal, são os líderes que precisam tomar decisões importantes sobre o que fazer com a infraestrutura física da organização. A CBRE, líder global em imóveis comerciais, divulgou um relatório em 2021 indicando que "os profissionais do setor imobiliário corporativo estão sendo encarregados de desenvolver estratégias mais ágeis diante de portfólios que estão vinculados a obrigações contratuais, cronogramas de depreciação e normas culturais". Esse mesmo sentimento está fazendo com que muitos líderes empresariais se façam perguntas importantes sobre o futuro de suas organizações em um mundo de trabalho híbrido. Devemos vender alguns de nossos imóveis? O que faremos com nossas mesas ou salas de reunião? Como atender às nossas necessidades tecnológicas se não posso prever quantos funcionários estarão trabalhando no escritório? Para que os líderes tomem decisões informadas sobre essas questões cruciais que afetam os investimentos no local de trabalho e os custos indiretos, eles precisam ter uma visão geral previsível e estável de como seus funcionários planejam trabalhar. Eles precisam entender como os edifícios, os espaços e a tecnologia serão usados. Os funcionários buscam hábitos, estrutura e previsibilidade Somos criaturas de hábitos. Em grande parte do que fazemos, buscamos equilíbrio e estrutura, principalmente entre trabalho e vida pessoal. É essa previsibilidade que nos oferece mais certeza e nos permite tirar o máximo proveito de nossas vidas. E o fato de os funcionários poderem escolher onde e quando trabalhar não significa que eles vão ignorar essas tendências humanas inerentes. Eles ainda tentarão criar estruturas e hábitos no dia a dia que lhes permitam otimizar seu tempo. Veja um exemplo do local de trabalho. Em nossa pesquisa, 69% dos funcionários com alta autonomia disseram que, se não tivessem uma mesa ou escritório permanente e regular no trabalho, ainda assim tentariam se sentar e trabalhar no mesmo local todos os dias. Esse número é o mesmo para os funcionários com baixa autonomia e apenas 2% menor para aqueles com liberdade limitada para escolher onde trabalhar. A previsibilidade triunfa independentemente do grau de autonomia que o senhor possa exercer no trabalho. Da mesma forma, saber como será seu dia de trabalho pode ser um grande motivador para ir ao escritório, e os funcionários estarão mais propensos a fazê-lo se souberem o que esperar. Descobrimos que, à medida que aumenta o tempo que um determinado funcionário passa em reuniões, aumenta também sua preferência pelo espaço de trabalho em casa em vez do espaço de trabalho no escritório. Como 80% de todas as reuniões agora são totalmente virtuais ou híbridas, os espaços de reunião no escritório não estão sendo utilizados como antes da pandemia. E com a mudança da pandemia para o trabalho em casa, 42% dos funcionários reconfiguraram seus espaços de trabalho em casa para um mundo de trabalho virtual (um número que sobe para 68% para aqueles que passam mais da metade do tempo em reuniões). Dessa forma, muitos estão mais bem equipados para os atuais estilos de trabalho virtual em casa. A confiabilidade e a previsibilidade de sua experiência de colaboração em casa oferecem mais certeza sobre a trajetória de seu dia do que a perspectiva de chegar a um escritório que não está otimizado para um estilo de trabalho virtual. Aqui, os líderes estão em uma espécie de "Catch-22". Por um lado, muitos hesitam em reconfigurar os escritórios sem exigir que os funcionários os utilizem. Por outro lado, eles não podem esperar que os funcionários queiram voltar ao escritório quando a configuração em casa é melhor para o trabalho virtual e a colaboração. Se os espaços de escritório forem atualizados com os recursos dos locais remotos de muitos funcionários, será mais fácil mapear a previsibilidade de seus hábitos de uso do escritório. Três etapas para liderar uma organização híbrida de alta autonomia Com a estratégia certa, os líderes podem aproveitar os benefícios de confiança e bem-estar do aumento das opções de localização dos funcionários - que contribuem positivamente para a produtividade - e, ao mesmo tempo, tomar decisões críticas para os negócios sobre o que fazer com a infraestrutura física da organização. Etapa 1: Criar espaços que realmente atendam às demandas de um mundo de trabalho que prioriza o virtual. Nossos dados mostram que os funcionários reconhecem o valor de ter acesso a vários locais de trabalho, tanto em termos de maximização da produtividade quanto de um sentimento de pertencimento à organização. Os dois principais motivos para querer ir ao escritório são foco e colaboração - duas tarefas que muitas vezes são vistas como diametralmente opostas uma à outra. Mas o estado atual dos escritórios deixa os funcionários em um ambiente abaixo da média para realizar esses tipos de tarefas com eficiência. Por exemplo, um artigo recente da Bloomberg relatou que "um dos principais incômodos [de uma funcionária] é o eco quando ela está sentada ao lado de um colega na mesma chamada que ela". "Às vezes", escreve o autor, "ela não consegue nem mesmo entender o que está acontecendo na reunião por causa disso." Como os espaços de trabalho não são planejados de forma intencional, os funcionários são forçados a misturar os mundos físico e virtual de uma forma que reduz o valor de ambos. Tanto para as tarefas de foco individual quanto para as de colaboração em grupo, os funcionários devem ter acesso a espaços que reduzam esses tipos de distúrbios e maximizem a utilidade das ferramentas virtuais. Uma maneira de fazer isso é considerar a privacidade acústica e visual oferecida por um determinado espaço. Nossos dados mostram que os funcionários preferem espaços com privacidade acústica (61%) em vez de privacidade visual (39%). Em outras palavras, eles preferem trabalhar em espaços onde não possam ouvir ou ser ouvidos por quem está fora do espaço do que em espaços onde não possam ver ou ser vistos por quem está fora. E isso faz sentido, pois a privacidade acústica se presta bem a uma maior concentração, bem como a ambientes de colaboração virtual em que a qualidade do áudio muitas vezes é um problema para muitos. A morte da colaboração no escritório está sendo impulsionada, em parte, por uma experiência remota superior com tecnologia que é mais adequada ao ambiente em que está sendo usada. A criação de espaços de escritório que permitam que os funcionários acessem ambientes virtuais com mais facilidade facilitará a vida deles e, consequentemente, permitirá que criem hábitos de trabalho e padrões de uso do espaço previsíveis. Etapa nº 2: Complemente a diminuição do senso de pertencimento no espaço do escritório com um maior senso de pertencimento no espaço virtual. Durante muito tempo, muitos funcionários tinham uma mesa ou escritório pessoal em seu local de trabalho. E, muitas vezes, esses espaços eram pontos de grande orgulho para os funcionários, espaços onde eles guardavam sua xícara de café favorita e exibiam orgulhosamente fotos de seus filhos. Com o aumento do hot-desking - uma decisão necessária para muitas empresas que estão fazendo a transição para um modelo híbrido - sabemos que os espaços personalizados estão desaparecendo rapidamente em muitos escritórios. Da mesma forma, os funcionários são resistentes à ideia de não ter um lugar que possam chamar de seu: quatro em cada dez dizem que sentiriam menos lealdade e comprometimento com a empresa se não tivessem um espaço de trabalho regular e permanente no escritório. E por que não se sentiriam assim? Para muitos funcionários, o senso de pertencimento e propriedade que tinham sobre um espaço pessoal foi retirado e eles não receberam nada para substituí-lo. Com a nossa presença na organização sendo percebida principalmente de forma virtual, esse mesmo sentimento de pertencimento que os funcionários tinham no espaço do escritório deve ser substituído por um sentimento de pertencimento no espaço virtual. Isso é especialmente verdadeiro para as organizações que estão adotando o sistema de hot-desking. O artefato pessoal que lhes foi tirado - a mesa ou o escritório - deve ser substituído por sua própria tecnologia pessoal que lhes ofereça um senso de propriedade e pertencimento no novo mundo virtual do trabalho. Isso levanta a questão de quais tecnologias melhor possibilitam esse maior senso de pertencimento e inclusão. Nossos dados revelaram que os usuários de dispositivos de áudio profissionais relataram que se sentiam mais incluídos em reuniões virtuais do que aqueles que usavam dispositivos de áudio de consumo ou os microfones e alto-falantes embutidos em seus laptops. Na verdade, os usuários de headsets profissionais tinham 11% menos probabilidade de se sentirem excluídos da conversa em reuniões virtuais do que os usuários de dispositivos de consumo ou de áudio embutido. Da mesma forma, os usuários de headsets profissionais tinham 14% menos probabilidade de relatar que não conseguiam ouvir o que estava sendo dito na reunião do que os usuários de dispositivos integrados e 12% menos probabilidade do que os usuários de dispositivos de consumo. Para que os funcionários tenham a sensação de pertencer a esses ambientes virtuais profissionais, eles precisam de ferramentas e tecnologias profissionais criadas exatamente com esses ambientes em mente. Etapa nº 3: Permita que os funcionários encontrem o equilíbrio que corresponda ao novo ritmo de vida deles. Agora que o pano de fundo arquitetônico e tecnológico está pronto, os líderes podem se concentrar na criação de uma cultura de trabalho de alta autonomia próspera. Com essa configuração, os funcionários têm todos os elementos de que precisam para criar hábitos de trabalho que funcionem para eles. Com o tempo, começará a surgir uma imagem das taxas médias de ocupação do local de trabalho da organização. Consequentemente, os líderes podem usar essas informações para identificar esse equilíbrio e tomar decisões estratégicas e bem informadas sobre as futuras necessidades de imóveis e tecnologia da empresa. Quando os líderes dão aos funcionários a liberdade de escolher onde e quando trabalhar, isso indica que confiam neles para fazer o trabalho para o qual foram contratados. Os dados mostram que essa confiança é devolvida aos líderes e às equipes em uma taxa muito alta, criando uma cultura unida de inclusão e pertencimento. Com os espaços e a tecnologia certos, os empregadores permitem que os funcionários criem uma estrutura na maneira como trabalham, melhorando assim a experiência do funcionário. E, seguindo essas etapas, uma abordagem de alta autonomia no trabalho criará funcionários mais felizes, saudáveis e com melhor desempenho, que poderão encontrar um equilíbrio que beneficie a si mesmos e a toda a organização.

Equilíbrio entre autonomia e estrutura para funcionários remotos

Resumo.

Partner Center