Diseñar un trabajo que guste a la gente

La idea en pocas palabras El problema Las dimisiones están en su punto más alto y las empresas, desesperadas por cubrir las vacantes, lo intentan todo, desde aumentos salariales hasta ventajas de moda. Pero estas intervenciones se están quedando cortas, porque el verdadero problema es que los puestos de trabajo suelen ser estresantes, sin sentido y poco queridos. La solución Las empresas tienen que aprovechar las habilidades y pasiones únicas de cada persona. Eso significa convertir a los empleados en los principales stakeholder de la organización, minimizar la estandarización en las herramientas de gestión del rendimiento y confiar en las personas para que alcancen sus objetivos de la forma que consideren más adecuada. El beneficio No es necesario que los empleados adoren todo lo relacionado con su trabajo, pero las investigaciones demuestran que un poco contribuye en gran medida a reducir el agotamiento y a fomentar el compromiso. Las empresas que han empezado a adoptar algunos de los principios de este artículo han visto mejoras tanto en la retención como en el rendimiento general. Debido a que un número récord de personas han abandonado sus puestos de trabajo, todos los sectores de la economía luchan por cubrir las vacantes. Para conseguir que la gente vuelva a trabajar, las organizaciones están cambiando políticas de larga data y ofreciendo incentivos sin precedentes. Las empresas de transporte, por ejemplo, han subido los salarios para atraer a los conductores de larga distancia de nuevo a las cabinas de los camiones. Las escuelas públicas de California están permitiendo que los profesores jubilados vuelvan a trabajar sin necesidad de recertificación. Los CEO y los CHRO están cayendo sobre sí mismos para ofrecer acuerdos de trabajo a tiempo flexible más atractivos que los de sus competidores. Pero estos intentos pasan por alto el problema fundamental. En pocas palabras, el trabajo no nos está funcionando. No lo era antes de la pandemia y no lo es ahora. Según las encuestas que mis colegas y yo hemos llevado a cabo en el ADP Research Institute (ADPRI), antes de la pandemia sólo el 18% de los encuestados estaban plenamente comprometidos en el trabajo, el 17% se sentían muy resilientes en el trabajo y el 14% confiaban en sus jefes superiores y en el líder de su equipo. Los Centros para el Control de Enfermedades informaron en 2018 de que el 71% de los adultos tenía al menos un síntoma de estrés laboral, como dolores de cabeza o sensación de agobio o ansiedad. La pandemia ha añadido aún más presión a nuestro dolor existente. El compromiso y la resiliencia se encuentran en mínimos históricos, habiendo caído cada uno dos puntos porcentuales durante el transcurso de la pandemia. (Puede parecer un cambio pequeño, pero teniendo en cuenta lo bajas que ya eran esas cifras y el tamaño de las muestras, es significativo tanto desde el punto de vista estadístico como práctico). Mientras tanto, una cuarta parte de los trabajadores estadounidenses renunciarán a su empleo en 2021, un máximo histórico. Esto apunta a un problema que el aumento de los salarios o la simplificación de las rampas de acceso a la profesión no resolverán por sí solos, aunque esos esfuerzos ayuden sin duda a mejorar la calidad de vida de los empleados. Lo sabemos porque en las encuestas más recientes realizadas por ADPRI a 50.000 personas de muestras aleatorias estratificadas de poblaciones trabajadoras de todo el mundo, los predictores más potentes de la retención, el rendimiento, el compromiso, la resiliencia y la inclusión no incluían el salario ni el agrado por los compañeros o el lugar de trabajo, ni siquiera una fuerte creencia en la misión de la organización. Todos ellos proporcionaban cierto poder explicativo, pero ninguno era tan significativo como estos tres elementos: ¿Me entusiasmó trabajar todos los días de la semana pasada? ¿Tuve la oportunidad de utilizar mis puntos fuertes cada día? ¿En el trabajo tengo la oportunidad de hacer lo que se me da bien y algo que me gusta? Estos resultados, las investigaciones neurocientíficas y mis décadas de experiencia trabajando con individuos en organizaciones sugieren claramente que sólo cuando una empresa vincula de forma inteligente lo que la gente ama con sus actividades reales logrará un mayor rendimiento, un mayor compromiso y capacidad de recuperación y una menor rotación. Así pues, para frenar la marea y atraer y retener a los mejores, debemos rediseñar los puestos de trabajo en torno a un concepto sencillo pero poderoso: el amor por el contenido del propio trabajo. Esa palabra puede parecer fuerte en este contexto, pero la afinidad de las personas por su trabajo puede y debe alcanzar ese nivel, y cuando lo hace, pueden ocurrir cosas asombrosas. Crear un lugar en el que todas las personas puedan encontrar amor en su trabajo significa incorporar tres principios en todo lo que hace su empresa: La gente es lo importante. Los empleados, más que los clientes o los accionistas, son los stakeholder más importantes de su organización. La talla única. Cada uno de esos empleados es una persona única con distintos amores, intereses y habilidades. En la confianza crecemos. Para que los empleados descubran y aporten sus amores en el trabajo, los líderes deben hacer explícitamente de la confianza la base de todas las prácticas y políticas. Echaremos un vistazo a cómo las empresas con más visión de futuro están empezando a poner en práctica cada uno de estos aspectos. Pero primero examinemos por qué el amor es tan importante en el lugar de trabajo y qué se han perdido las empresas por ignorarlo. ¿Qué tiene que ver el amor? Cuando uno está enamorado de otra persona, la química de su cerebro cambia. Aún no conocemos la causa bioquímica exacta del amor romántico: parece ser alguna combinación de oxitocina, dopamina, norepinefrina y vasopresina. Pero las investigaciones sí revelan que cuando se dedica a una actividad que le gusta, ese mismo cóctel químico está presente en su cerebro, junto con la anandamida, que le aporta sentimientos de alegría y asombro. Cebado por este cóctel, usted interactúa con el mundo de forma diferente. Las investigaciones de los neurobiólogos sugieren que estas "sustancias químicas del amor" disminuyen la función reguladora de su neocórtex, ampliando su perspectiva sobre sí mismo y liberando su mente para aceptar nuevos pensamientos y sentimientos. Usted registra las emociones de los demás con mayor intensidad. Recuerda los detalles de forma más vívida. Realiza las tareas cognitivas más rápido y mejor. Es usted más optimista, más leal, más indulgente y más abierto a nueva información y experiencias. Se podría decir que hacer lo que le gusta le hace más eficaz, pero es mucho más que eso: Usted está en llamas sin el agotamiento. Para atraer y retener a los mejores, debemos rediseñar los puestos de trabajo en torno a un concepto sencillo pero poderoso: el amor por el contenido del propio trabajo. Así, si hace un trabajo que le gusta, el trabajo no tiene por qué ser un factor de estrés, sino que puede ser una fuente de energía y resistencia. De hecho, los datos del ADPRI sobre el compromiso demuestran que las personas que encuentran amor, fuerza, alegría y entusiasmo en lo que hacen cada día tienen muchas más probabilidades de ser productivas, de permanecer en la empresa más tiempo que los demás y de mantenerse ante los inevitables retos de la vida. Encontrar el amor en el trabajo, por tanto, no es autoindulgente ni narcisista; es un precursor y un amplificador del rendimiento. Para ser claros, eso no es lo mismo que decir que el trabajo debe consistir exclusivamente en lo que uno ama. No tenemos datos que demuestren que las personas más productivas y comprometidas en el trabajo amen todo lo que hacen. Sin embargo, a lo que apunta es a que si los líderes quieren que sus empleados tengan un alto rendimiento, permanezcan en la organización y estén comprometidos y sean resistentes, deben ser intencionados a la hora de ayudarles a encontrar el amor en parte de lo que hacen, cada día. Los datos de la Clínica Mayo refuerzan este hallazgo y sugieren que el 20% es un umbral útil. Su investigación sobre el agotamiento en médicos y enfermeras sugiere que si menos del 20% de su trabajo consiste en cosas que le gusta hacer, es mucho más probable que experimente agotamiento físico y psicológico. Intrigantemente, amar más del 20% no parece suponer un gran aumento de la resiliencia. Un poco de amor por lo que se hace en el trabajo recorre un largo, largo camino. Para muchos de nosotros, encontrar incluso ese nivel de amor en nuestro trabajo es todo un reto. Tal vez intimidados por la gran variedad de ámbitos en los que los empleados pueden encontrar amor, o tal vez desconfiando de sus intenciones, o tal vez presumiendo que "nadie podría amar este trabajo", muchos directivos han diseñado un trabajo sin amor, en el que el trabajo se define por pasos estandarizados o competencias requeridas, y el éxito se mide por el grado en que el empleado se ajusta a ellos. El trabajo en un centro de distribución y las funciones de conductor de reparto suelen entrar en esta categoría. No es justo ni realista hacer recaer sobre los empleados que se enfrentan a trabajos como esos -y con la necesidad de poner comida en la mesa- la responsabilidad de encontrar el amor en lo que hacen, aunque está claro, tras mis décadas de investigación sobre todo tipo de trabajos, que la gente puede encontrar el amor en lugares sorprendentes. He entrevistado a un trabajador de la industria manufacturera al que le encantaba averiguar la "personalidad" de cada una de las máquinas que manejaba e intervenir justo antes de que una de ellas "eligiera" averiarse. He realizado grupos de discusión con mineros del boro que revelaron pasiones tan diversas como el amor por la precisión, la emoción de averiguar cómo pasar cien días sin el más mínimo incidente de seguridad y, simplemente, formar parte de un equipo. El trabajo en el matadero, el transporte de larga distancia en camión, las tareas domésticas: todos estos empleos incluyen una serie de actividades lo suficientemente específicas como para servir de materia prima para cierto amor por el trabajo. El hecho de que no hayamos diseñado esos trabajos a través de la lente de personas con preferencias y pasiones específicas no significa que no se pueda encontrar amor en ellos. Así que volvamos a las organizaciones. Es hora de empezar a diseñar los puestos de trabajo pensando en el amor. Si los líderes se tomaran a pecho todos estos datos y trataran deliberadamente de crear lo que yo llamo una organización Love + Work, en la que un mayor porcentaje de empleados encuentra amor en lo que hace -aunque sólo fuera el 20% del tiempo-, ¿cómo procederían? Se asegurarían de que las personas comprometidas y resilientes se sintieran elevadas en lugar de agotadas por su trabajo y, como resultado, prestaran mejores servicios y productos a sus clientes y asumieran compromisos más sostenibles con sus comunidades. Aunque hoy en día no conozco ninguna organización que encarne plenamente el ideal Amor + Trabajo, muchas están empezando a aplicar partes de los tres principios básicos. Las personas son el punto Una verdadera organización Love + Work se construye sobre el reconocimiento y el compromiso con la importancia fundamental de cada persona que acude a trabajar. Esta postura representa un avance tanto respecto al capitalismo accionarial de Milton Friedman, que sostenía que el único propósito de una organización es maximizar el valor para los accionistas, como respecto al capitalismo stakeholder de Joseph Stiglitz, que introdujo la idea de que las organizaciones también deben maximizar el valor para los clientes, los empleados y la comunidad en general. Una organización Love + Work considera a los empleados como el punto de integración de todos los demás stakeholder en lugar de como uno de tantos. Después de todo, es en ellos donde realmente tiene lugar el trabajo, donde se crea el valor en los productos o para los clientes. Eso requiere que cada empleado sea visto como un ser humano completo, no sólo como un engranaje de la máquina. Concretamente, las organizaciones Love + Work hacen lo siguiente Contratan a seres humanos, no a trabajadores. En un enfoque de la incorporación más centrado en el ser humano, estas empresas son rigurosas y detalladas a la hora de explicar por qué se seleccionó a cada candidato y qué fortalezas y amores específicos vieron en la persona, incluyendo pero también yendo más allá de cómo éstos pueden añadir valor a la misión general de la organización. Lululemon es líder en esto. Durante el proceso de incorporación a la empresa, se anima a los nuevos empleados a fijarse objetivos, tanto profesionales como personales. Se celebra por igual a los empleados tanto si su objetivo es convertirse en CEO de la empresa como si quieren crear su propia marca de moda en algún momento del futuro. Este enfoque en las ambiciones únicas de la persona durante la incorporación ayuda a que los niveles de retención a los 90 días y de compromiso de los empleados durante el primer año de lululemon aumenten el doble que las medias del sector. Comprometerse con el aprendizaje permanente. Una organización Love + Work invierte en la formación continua de cada empleado. Puede ser en forma de pago directo por títulos universitarios, como en Amazon, Walmart y otros; o condonando y reembolsando los préstamos estudiantiles, como hacen Geico, Starbucks y UPS; o dando a los empleados una cierta cantidad de tiempo discrecional para perseguir sus propios proyectos, como Google ha hecho periódicamente a lo largo de los años. Todos estos esfuerzos comunican explícitamente que el crecimiento y el desarrollo del empleado tienen un valor intrínseco, aunque no revierta inmediatamente en la organización. Apoyar a los antiguos empleados. Una organización Love + Work tiene un programa formal y cuidadosamente considerado de "offboarding" que refuerza el mensaje de que el valor de las personas como seres humanos se extiende mucho más allá de su tiempo en la organización. Muchas empresas, entre ellas Accenture y McKinsey, han descubierto que mantenerse cerca de una comunidad de antiguos alumnos sólida ofrece beneficios prácticos en forma de crecimiento de clientes existentes y referencias. Pero también es una forma de que las organizaciones muestren su compromiso con cada empleado como persona. MessyMod De nuevo, Lululemon destaca aquí. La voluntad de la empresa de mantenerse en contacto con sus antiguos empleados y apoyarlos ha creado un nexo de empresas emprendedoras en Vancouver, que abarca múltiples sectores, como la confección, los servicios alimentarios y el fitness. Muchos empleados que se marchan para perseguir el sueño de abrir un estudio o un gimnasio se convierten más tarde en "embajadores", y sus fotos se exhiben con orgullo en las tiendas lululemon locales para mostrar sus nuevas empresas. Esto demuestra a los empleados actuales lo profundamente implicada que está la empresa en el éxito continuado de los que vinieron antes que ellos, tanto si ese éxito se produce dentro de los confines de la empresa como si no. Talla única La ciencia del cerebro revela que hay más conexiones sinápticas en cada cerebro humano que estrellas en 5.000 vías lácteas, lo que da lugar a infinitas variaciones en la forma en que todos pensamos y sentimos. No debería sorprender, por tanto, que personas en el mismo trabajo amen y hagan su trabajo de forma muy diferente. Una organización dedicada al amor construye sus prácticas de personal en torno a ese hecho. (Véase la barra lateral "Diferentes formas de amar el mismo trabajo".) Para ayudar a las personas a identificar su patrón particular de amores y odios y canalizarlos en contribución, una organización debe capacitar a los equipos y a los jefes de equipo para sacar el máximo partido de la singularidad de cada empleado. Diferentes formas de amar el mismo trabajo Como parte de su estudio continuo sobre la excelencia en el trabajo, ADPRI realiza una investigación cualitativa primaria en la que participan los mejores en una variedad de funciones. He aquí, por ejemplo, las palabras de tres excelentes directores generales de hotel que describen lo que aman de su trabajo: "Suena casi extraño, lo sé, pero en realidad me encanta cuando un huésped enfadado se dirige a la recepción. Descubro que mi cerebro trabaja más rápido, mi adrenalina bombea; me siento increíble, como si estuviera al límite, pero me encanta. Supongo que tengo complejo de superhéroe, ¿verdad?". "Mis mejores momentos son cuando intento averiguar cómo hacer que mi equipo cuaje. Es difícil porque tienes todas estas personalidades diferentes, horarios diferentes, papeles diferentes, y de alguna manera tengo que organizarlo todo para tener a las personas adecuadas haciendo las cosas adecuadas en el momento adecuado. Por supuesto, nunca lo consigo del todo, pero me gusta tanto". "La gente dice que nunca estoy satisfecho, pero yo no lo veo así. Me encanta coger algo que funciona y luego idear formas nuevas y mejores de hacer las cosas. Me aburro muy rápido. Así que si es nuevo, si nunca se ha hecho antes, si es la primera vez, ahí estoy. No puedo decirle cuántas veces hemos rehecho nuestros premios al equipo o nuestros programas de agradecimiento a los invitados. Nunca dejaré de hacerlo". Evite las herramientas que estandarizan. Los modelos de competencias, las herramientas de retroalimentación y las rígidas trayectorias profesionales, que se han convertido en la norma en la mayoría de las grandes empresas actuales, sustituyen el amor personal de los empleados por acciones o comportamientos estandarizados. En cambio, en las organizaciones Love + Work, cada función se define por unos pocos resultados medidos y no por un modelo de competencias. Así, a los directores generales de hotel se les mide según los niveles de ocupación y los índices de satisfacción de los huéspedes. A los enfermeros se les responsabiliza de los resultados de los pacientes y de las puntuaciones de satisfacción de los pacientes. A los vendedores se les mide por el volumen de ventas y el crecimiento de clientes. Y así sucesivamente. Cuando los resultados se identifican y calibran cuidadosamente, los empleados pueden señalar las actividades que les gustan y recibir ayuda para encontrar su propio camino hacia esos resultados. El crecimiento explosivo de las empresas de coaching como servicio, como BetterUp, no es más que una señal de que las empresas se están alejando de la estandarización y están ofreciendo orientación individual a los empleados de todos los niveles. Estas organizaciones también evitan las herramientas de retroalimentación, que por definición miden a cada persona en función de una lista estandarizada de habilidades o competencias. Ya he explicado anteriormente en esta revista por qué la retroalimentación es perniciosa ("La falacia de la retroalimentación", marzo-abril de 2019). En resumen: la retroalimentación de la gente está inevitablemente teñida por sus propios amores (y odios) y ofrece muy poco para ayudar a otros empleados a descubrir y aportar los suyos. Aparte de las aportaciones sobre hechos o pasos necesarios, la retroalimentación suele consistir en que una persona -por bienintencionada que sea- maltrata a otra. Organizarse en torno al amor por el trabajo significa que las trayectorias profesionales no están definidas por las habilidades o competencias requeridas en cada nivel; de hecho, ninguna investigación que yo conozca en ninguna revista arbitrada demuestra que los mejores profesionales de un determinado puesto tengan todos las mismas habilidades y competencias. Los modelos de competencias son una abstracción que niega la verdad del mundo real de que las personas que desempeñan el mismo papel encuentran el amor en actividades y aspectos muy diferentes del mismo y, por lo tanto, prosperan y sobresalen en el papel utilizando métodos bastante diferentes. Las carreras profesionales se diseñarán cada vez más en función de los propios intereses y habilidades del empleado. Ofertas de software basadas en IA como Gloat, Fuel50 y Flux son los líderes de un creciente grupo de plataformas que construyen trayectorias profesionales de esta manera. Centrarse en los equipos. Para evitar la estandarización, las empresas deben organizarse en torno a los equipos. En 2019, mientras mis colegas del ADPRI y yo analizábamos los datos de nuestro estudio global sobre los trabajadores del mundo, descubrimos lo importantes que son los equipos para los empleados. Los trabajadores que informaron de que se sentían parte de un equipo no sólo tenían 2,7 veces más probabilidades que los demás de estar plenamente comprometidos, sino también tres veces más probabilidades de ser altamente resilientes y dos veces más probabilidades de informar de un fuerte sentido de pertenencia a su organización. Esto se debe a que los equipos son un hogar para la idiosincrasia. En un equipo, los amores y odios únicos de cada persona pueden combinarse con los de los demás para crear algo más grande que lo que cualquier persona podría lograr por sí sola. Los humanos lo saben desde hace mucho tiempo. De hecho, el arte humano más antiguo jamás descubierto es una pintura de hace 45.000 años en la pared de una cueva en la isla de Sulawesi que representa a un pequeño grupo de cazadores, cada uno dibujado con una característica animal diferente que se cree que denota la contribución particular de cada miembro del equipo: la trompa de un elefante para mostrar la fuerza de uno, la cola de un cocodrilo para simbolizar la astucia de otro. "No hay un 'yo' en 'equipo'" pasa por alto el punto fundamental de un equipo, que es precisamente capitalizar la contribución de cada 'yo' único. Si está en un equipo y su jefe y sus compañeros ven y conocen sus amores, pueden encontrar la manera de ayudarle a hacer el trabajo que le gusta mejor de lo que podría hacerlo una organización ciega. Aparte de las aportaciones sobre hechos o pasos necesarios, la retroalimentación suele consistir en que una persona -por bienintencionada que sea- amedrenta a otra. Pero hoy en día la mayoría de las organizaciones no se construyen en torno a equipos. Aunque hay mucho trabajo en equipo, los líderes no pueden verlo ni aprovecharlo. Basta con echar un vistazo a la mayoría de los programas informáticos de gestión del capital humano existentes. Muestra a los individuos y a quién reportan, pero no en qué equipos están. Una organización centrada en los equipos instituye programas formales de introducción a los equipos en los que las personas aprenden por qué han sido elegidas para sus tareas. Esta introducción incluye descripciones detalladas de las habilidades y talentos que aportan a sus equipos y en qué pueden confiar o recurrir a cada compañero de equipo. Patagonia lleva su creación de equipos fuera de la sede con excursiones a las cercanas montañas de Santa Ynez o hogueras en la playa de Ventura para ayudar a los miembros del equipo a verse unos a otros como personas completas y únicas. Allí pueden enterarse de que a un miembro le encanta trabajar bajo presión, otro es más creativo desde las 6 de la mañana hasta el mediodía y otro debe hacer una carrera de tres millas por el barrio todas las mañanas o perderá la motivación. A medida que aumente el número de personas que trabajan a distancia, las empresas tendrán que ser aún más intencionadas a la hora de hacer de la incorporación a un equipo una parte fundamental de la incorporación. Espero que veamos surgir muchas aplicaciones de software para llenar este espacio. Pero la parte más importante de formar parte de un equipo es desarrollar la confianza con los individuos que lo constituyen. En confianza crecemos Los datos respaldan un fuerte vínculo entre la confianza y todos los buenos resultados que produce el amor en el trabajo. Cuando ADPRI preguntó a los 50.000 participantes de su encuesta mundial si confiaban en sus compañeros de equipo, en el líder de su equipo y en sus altos dirigentes, los que estaban totalmente de acuerdo en que confiaban en las personas de dos de las tres categorías tenían tres veces más probabilidades que los demás de estar plenamente comprometidos y ser altamente resilientes. Los que estaban totalmente de acuerdo en que confiaban en las tres categorías tenían 15 veces más probabilidades de estar plenamente comprometidos y 42 veces más probabilidades de ser muy resistentes. Esto se debe a que la confianza impulsa la capacidad de los empleados para descubrir y hacer lo que les gusta. En un estudio sobre las amas de llaves de Disney World, descubrí que a muchas les encantaba su trabajo específicamente porque podían ser creativas a la hora de hacerlo. Una reorganizaba los peluches de los niños en escenas diferentes cada día, por ejemplo. Otra se tumbaba en la cama para revisar la habitación desde ese ángulo porque sabía que eso sería lo primero que haría un huésped después de un largo día en el parque. La confianza otorgada a las amas de llaves para que ejercieran su autonomía -a pesar de las normas oficiales en sentido contrario- fue lo que les hizo amar su trabajo, y ese amor les permitió sobresalir de un modo que ninguna lista de tareas podría conseguir. Para engendrar deliberadamente la confianza en su organización, tendrá que poner fin a ciertos rituales e iniciar otros. Deseche los rituales que erosionan la confianza. Los objetivos impuestos en cascada desde arriba, las calificaciones del rendimiento y las encuestas de 360 grados -mecanismos que tendemos a considerar que aumentan la alineación e impulsan el rendimiento- indican con demasiada frecuencia que la organización no confía en su gente. Los objetivos impuestos desde arriba son artificiales y desconectan a los empleados de pensar en lo que aman y en cómo pueden contribuir a ello. Por el contrario, una organización Love + Work confía en que la gente establezca sus propios objetivos, que se discuten y ajustan según sea necesario en el transcurso del año. MessyMod Ya he escrito anteriormente en estas páginas ("Reinventar la gestión del rendimiento", abril de 2015) sobre por qué las calificaciones del rendimiento no son fiables. Nadie confía en ellas, ni siquiera las personas que obtienen las calificaciones más altas. Con todo el mundo reducido a un número, la organización no puede ver a la persona en su totalidad. Del mismo modo, todo el mundo sospecha, con razón, que las encuestas de 360 grados generan datos poco fiables que no revelan en absoluto quién es un empleado en particular. Estos mecanismos transmiten a los empleados que se les supervisa, pero sin ninguna confianza real en que sepan lo que se necesita para hacer su trabajo. En su lugar, preste atención. Las organizaciones Love + Work generan confianza prestando realmente atención a los empleados a través de los líderes de sus equipos. Para ello es necesario capacitar a esos líderes y reducir su ámbito de responsabilidad para que sea posible una atención frecuente e individualizada. Las organizaciones que fomentan la confianza consideran que un check-in una vez a la semana entre los empleados y los líderes de equipo es el ritual humano fundamental en el trabajo. Durante esta charla, el líder del equipo no estará controlando ni evaluando a la persona ni dándole su opinión. En su lugar, el líder estará hablando del pasado y del futuro a corto plazo, preguntando: "¿Qué te encantó de la semana pasada?". "¿Qué detestó?" "¿Cuáles son sus prioridades esta próxima semana?". "¿Cómo puedo ayudarles mejor?" Formular esas cuatro preguntas cada semana durante todo un año garantizará que los empleados generen confianza con sus jefes de equipo. No parece importar si la comprobación se produce en persona, por teléfono, por correo electrónico o en una aplicación. Lo que importa es simplemente que se produzca. Durante un check-in ambas personas pueden hablar de los detalles del trabajo que realiza el empleado, de los retos que pueden surgir y de lo que el jefe de equipo puede hacer para ayudar. Cada puesta en común de un reto y cada pequeña acción para proporcionar apoyo ayudan a crear confianza entre ellos. Pero no sólo eso: Nombrar las actividades concretas que les gustaron la semana anterior mantiene el amor de los empleados en primer plano, estrechamente ligado al trabajo real que hay que hacer. Muchas organizaciones ya han instituido el check-in como un ritual fundamental. Sólo Cisco realiza una media de más de 3 millones de check-ins al año. Por supuesto, no es una panacea: Algunos jefes de equipo se limitan a pasar por el aro, y algunos empleados tardan mucho tiempo en sentir que la organización se preocupa realmente de quiénes son y de lo que les gusta. Pero los datos de millones de check-ins son convincentes. Los jefes de equipo que hacen check-in cada semana consiguen que las puntuaciones de compromiso de sus miembros aumenten en un 77% y que la rotación voluntaria de sus miembros en los seis meses siguientes disminuya en un 67%. Para hacer posible este ritual, las organizaciones Love + Work evitan los departamentos o funciones tan grandes que la amplitud de control hace imposible que un jefe de equipo haga check-in con cada miembro del equipo. Una Ratio de un líder por cada 70 miembros puede tener sentido desde el punto de vista financiero en un balance, pero tiene poco sentido para las personas que intentan generar confianza. . . . Nuestros líderes anuncian públicamente que quieren que volvamos al trabajo, pero para muchos de nosotros, las tensiones actuales en relación con el trabajo tienen su origen en que nos preguntamos si siquiera queremos volver a una forma anterior de hacer las cosas. "Normal" nos condujo a un ecosistema laboral que parecía diseñado para explotarnos y estresarnos y reducir nuestra agencia. Lo normal nos hizo insanos. Si las organizaciones desestiman las reticencias de los empleados o se limitan a esperar que pasen de largo, lucharán siempre por atraer a los mejores y se preguntarán por qué tienen tantos problemas para conservar a los que atraen. Por el contrario, las organizaciones más inteligentes reconocerán que si pueden rediseñar el trabajo con el amor en su núcleo, podrán asumir compromisos nuevos y más genuinos con sus trabajadores y, con el tiempo, se convertirán en imanes para el talento. Merecerán de verdad a los mejores. Este artículo es una adaptación de Love + Work: How to Find What You Love, Love What You Do, and Do It for the Rest of Your Life (Harvard Business Review Press, 2025), de Marcus Buckingham. Cómprelo aquí

Diseñar un trabajo que guste a la gente

Resumen.

Partner Center