7 principios para atraer y retener a los trabajadores de primera línea de más edad

Frente a una inflación elevada, unos mercados nerviosos y unas cuentas de jubilación en peligro, muchos adultos mayores quieren y necesitan trabajar más tiempo. Los empresarios, enfrentados a déficits de cualificaciones y escasez de mano de obra, están desesperados por contratar, especialmente para puestos de primera línea. En este entorno empresarial cambiante y desafiante -en el que los empleadores deben hacer frente al absentismo, el presentismo y la costosa rotación de personal, agravados por las frustraciones acumuladas de los consumidores-, la contratación de trabajadores mayores y con más experiencia puede ser de gran ayuda. En estos trabajadores, los empresarios suelen ganar no sólo empleados con lealtad y fiabilidad, sino también un buen criterio a la hora de abordar las necesidades críticas de los clientes. Un conjunto emergente de investigaciones confirma también que los empleados de más edad aportan un espíritu de colaboración al lugar de trabajo y permiten a las organizaciones beneficiarse de la diversidad de los equipos intergeneracionales, mezclando la energía de la juventud y la experiencia de la edad. En términos más generales, estos trabajadores pueden ayudar a resolver la escasez de mano de obra a largo plazo a la que se enfrentan Estados Unidos y muchas otras naciones desarrolladas, como Alemania, Australia y Japón. Para explorar cómo las empresas pueden aprovechar mejor esta reserva de mano de obra, realizamos un estudio que incluye tanto entrevistas como datos de encuestas a 35.000 empleados mayores con experiencia en Estados Unidos. Nuestra herramienta de encuesta a los empleados fue el Índice de Confianza de Great Place to Work, que es la base de la clasificación de las 100 "Mejores empresas para trabajar" de Fortune. Aunque nuestro estudio se centró en los trabajadores mayores del sector del cuidado de ancianos, las lecciones del estudio son aplicables en general. La mayoría de las funciones esenciales en el sector de la atención a mayores -servidores de comida, cocineros, auxiliares de enfermería, conductores, conserjes y trabajadores de recepción- se encuentran en una serie de otras industrias, como la hostelería, el comercio minorista, la atención sanitaria, los servicios de alimentación y el transporte. En general, nuestra investigación demostró que los empresarios que buscan aprovechar la reserva de mano de obra de los trabajadores de más edad necesitan pasar de unas relaciones transaccionales con los empleados a unas relaciones de empatía y comprensión. Nuestras conclusiones apuntan a siete principios para implicar a los empleados de más edad en funciones esenciales. Los siete también equivalen a principios de diseño universal: son aplicables en general y pueden ayudar a los empleadores de muchos tipos a contratar y retener a trabajadores esenciales, no sólo a los de más edad, sino a trabajadores de todas las edades. Los siete principios son Diseñar roles respetuosos y con propósito. Según nuestro estudio, el 76% de los encuestados que recomendarían su empresa a otras personas dicen: "Mi trabajo tiene un significado especial: no es 'sólo un trabajo'". Esto respalda unpopular estudiopublicado hace casi una década, que estimaba que casi seis de cada 10 adultos mayores de 50 años buscan roles con un propósito social. El reto de liderazgo que supone replantear los puestos de trabajo esenciales de tareas percibidas como serviles a puestos llenos de significado puede superarse diseñando roles con un mayor propósito. Las interacciones diarias y las relaciones con los clientes constituyen una oportunidad para poner de relieve la vocación más elevada de la organización. Una empresa de nuestro estudio, por ejemplo, pregona una misión de servicio a los demás y recluta explícitamente a personas mayores que buscan carreras "bis" significativas. Un empleado de recepción de Florida empezó a trabajar a los 67 años, atraído por esta misión. Ahora, con 84 años, sigue trabajando por un profundo deseo de servir. "Me siento bendecida por estar aquí. Porque puedo hacer algo por las personas mayores", dice. "Eso suena un poco cursi. Pero ésa es la razón por la que me he quedado durante 17 años". Las organizaciones de todos los sectores pueden elevar el propósito y diseñar funciones más significativas. Las empresas que lo hacen tienen más probabilidades de atraer y retener a los trabajadores de más edad y alos trabajadores en general. Organice y permita horarios flexibles. Dos tercios de los empleados mayores de nuestro estudio quieren que su lugar de trabajo y sus jefes muestren "un interés sincero por mí como persona, no sólo como empleado".En el caso de los puestos de primera línea, un horario flexible para adaptarse a la familia, la salud y los viajes puede demostrar un liderazgo atento. Esto es especialmente cierto dado que muchos trabajadores de primera línea en toda la economía tienen poca discreción sobre sus horarios de trabajo. Los trabajadores de más edad de nuestro estudio citan la latitud en torno a los turnos y los permisos de ausencia como un elemento esencial de una gran cultura del lugar de trabajo. Uno comentó: "Son muy amables y comprensivos cuando surgen problemas personales, por ejemplo, la muerte de un hijo, lesiones personales, enfermedad". Las necesidades empresariales también deben equilibrarse con la flexibilidad para los empleados. Un ejecutivo al que entrevistamos confiaba en que es posible encontrar soluciones más creativas: "Hay que hacer borrón y cuenta nueva. Piense en la propuesta de valor de su organización para los trabajadores mayores. Puede plantearse un ejército de empleados a tiempo parcial. Puede ser crear años sabáticos no remunerados o parcialmente compensados, haciendo posible tomarse tres meses libres si un trabajador mayor lo desea. Será diferente según el sector". Pagar por el trabajo, no por la permanencia. Entre los 60 factores que estudiamos en nuestra investigación, la retribución brilla por su ausencia entre los 10 más correlacionados con la retención y la contratación de empleados mayores. La clave para atraer y retener a los trabajadores veteranos es centrarse en el valor de su trabajo, no necesariamente en sus años de antigüedad. Josh Bersin y Tomas Chamorro-Premuzic han argumentadoque las empresas que buscan trabajadores de más edad deberían "fijarse en la equidad salarial por puesto y nivel, no por antigüedad" - de nuevo, un principio que puede aplicarse a trabajadores de todos los niveles y edades. Además, incluso cuando un trabajador de más edad merece un salario más alto, puede ser posible ofrecerle horas a tiempo parcial para contener la compensación total. Nuestra investigación sugiere dos consideraciones adicionales en materia de remuneración para los trabajadores de más edad y esenciales: periodos de pago frecuentes y una filosofía salarial sensible que tenga en cuenta la inflación. Varios encuestados de nuestro estudio mencionaron que preferían que se les pagara semanalmente. Otros apreciaron los ajustes salariales que no están rígidamente ligados a los ciclos anuales, y una persona dijo: "Reconocen la necesidad de aumentar el salario a medida que aumenta la inflación de la economía." Ambas consideraciones se aplican también a los trabajadores de todas las edades. Adaptarse y acomodarse a los retos físicos. En nuestro estudio, los empleados eran mucho más propensos a recomendar su lugar de trabajo a sus amigos cuando sienten que "nuestras instalaciones contribuyen a un buen ambiente de trabajo". Para los trabajadores esenciales, este principio puede adoptar la forma de más asientos para evitar estar de pie durante horas o dispositivos de asistencia que disminuyan la necesidad de movimientos repetitivos. En términos más generales, las soluciones que aumentan la comodidad y disminuyen las actividades físicas repetitivas benefician a los trabajadores de todas las edades y disminuyen las costosas lesiones en el lugar de trabajo. Adaptarse a los retos físicos también puede incluir replantearse cómo se mide la productividad. Por ejemplo, un gerente al que entrevistamos describió cómo los camareros de más edad se mueven más despacio que los más jóvenes. Pero los trabajadores de más edad son más eficientes. "Los empleados de más edad han aprendido trucos", dijo el gerente. "Saben cómo reducir sus pasos". Por ejemplo, explicó, si van a recuperar un artículo como una botella de ketchup, valorarán si pueden recuperar seis artículos a la vez, lo que mejorará el servicio al cliente. Comuníquese con claridad y franqueza. En nuestro estudio, cuatro de cada cinco personas quieren quedarse más tiempo y recomendar a sus amigos cuando sienten que la dirección comunica sus expectativas con claridad. Sin embargo, la comunicación eficaz supone un reto para muchas organizaciones con trabajadores mayores en puestos de primera línea. Los directivos de los trabajadores esenciales suelen ser más jóvenes y menos experimentados. Es posible que necesiten formación para comunicarse con sus colegas de más edad y para dirigir equipos intergeneracionales. Sin embargo, cuando los directivos se comunican con claridad y franqueza, crean un entorno positivo que aprovecha al máximo la experiencia de los trabajadores mayores. También descubrimos que los directivos son especialmente eficaces cuando combinan la franqueza con una comunicación bidireccional que genera confianza. Una empleada de 68 años a la que entrevistamos llevaba más de dos décadas trabajando en el mismo lugar. La empleada apreciaba que el liderazgo recabara sus opiniones. "Siempre que hay que tomar una decisión importante, mi jefe acude a mí. Confía en mi opinión, lo que significa mucho". Crear comunidad y camaradería Más de dos tercios de los empleados del estudio dan prioridad a "un lugar de trabajo divertido".Muchas funciones esenciales en todos los sectores pueden ser monótonas y difíciles. Un lugar de trabajo divertido en el que los empleados disfruten de la compañía de los demás puede significar mucho para la experiencia de primera línea. Es más, la satisfacción de los clientes y la felicidad de los empleados están correlacionadas. Un lugar de trabajo alegre tiene más probabilidades de traducirse en una mayor productividad, rendimiento y satisfacción del cliente. El empleado de recepción de 84 años que hemos mencionado antes, Larry, nos proporcionó una historia ilustrativa. Hace poco se asoció con un compañero de trabajo y se presentó a un concurso de talentos para el personal y los residentes de la comunidad de mayores en la que trabaja. Larry deleitó a todos al conseguir el primer puesto con su dúo de canto. Según el director de su lugar de trabajo, "Larry nos saluda a todos cada día de la forma más amable y acogedora. Esa positividad se contagia a todos y recibimos comentarios de los clientes sobre él todo el tiempo". Al dejar espacio para que los empleados lleven su espíritu lúdico al trabajo y organizar eventos divertidos como concursos de talentos, las organizaciones pueden alimentar una cultura de comunidad y camaradería. Eso, a su vez, ayuda a retener a los empleados de más edad, a atraer talentos de todas las edades y a elevar el servicio al cliente. Aborde el edadismo. Las organizaciones que estudiamos tendían a evitar una de las barreras más significativas para emplear a trabajadores mayores: el edadismo. Pero el edadismo está vivo y coleando en empresas de todo Estados Unidos y del mundo. De hecho, los prejuicios negativos sobre la edad en las políticas y prácticas pueden tener múltiples efectos negativos sobre la salud, el bienestar y la productividad.Una cocinera de 63 años que trabaja en Connecticut observó: "Se me brindó la oportunidad de aportar mis años de experiencia en el puesto de trabajo que ocupo actualmente después de haber sido, en mi opinión, discriminada por ser demasiado mayor cuando presenté mi candidatura en otras empresas." Para hacer frente a la discriminación por motivos de edad, los empresarios deben utilizar mensajes específicos para elevar el valor de la experiencia y la edad como parte de una estrategia de diversidad e inclusión. Dicha estrategia también debe abordar el edadismo implícito en los jefes de contratación y en los empleados actuales. Esto puede hacerse a través de la formación de líderes sobre los prejuicios de edad y los beneficios de los lugares de trabajo que incluyen la edad, así como mediante eventos en toda la empresa que destaquen las contribuciones de los miembros de más edad del equipo. Además, las iniciativas también pueden mitigar una de las mayores barreras para atraer a trabajadores de más edad: el "edadismo internalizado" de las personas mayores que podrían ser potenciales reclutas.El edadismo interiorizado se refiere a la tendencia de muchos trabajadores mayores a adoptar la opinión de la sociedad de que sus capacidades y su valor se ven disminuidos por la edad y que tienen poco que ofrecer a la mano de obra actual. Entre las estrategias eficaces para contrarrestarlo se incluyen la presentación de empleados mayores reales en las páginas de carreras profesionales de las empresas, así como mensajes internos que celebren los logros de los empleados de más edad. . . . Lejos de estar "en la cima" o "pasados de moda", muchos de los empleados de nuestro estudio están asumiendo desafiantes trabajos esenciales de primera línea, y prosperando. Con casi 100 millones de estadounidenses pertenecientes a las generaciones de los Baby Boomers y de los Silenciosos, y poblaciones igualmente numerosas que envejecen en países de todo el mundo, los trabajadores de más edad representan un recurso abundante, incluso ávido. Están preparados y, si se les llama y se les cuida, pueden potenciar las oportunidades y la eficacia de las organizaciones. Es hora de que los empresarios ilustrados se centren en la mano de obra poco reconocida de los empleados experimentados. Como describe un trabajador mayor al que entrevistamos: "Me siento bien. Tengo intelecto. Y no he sufrido ninguna eliminación de mis facultades". Como resultado, dice, "pienso quedarme todo el tiempo que quieran que me quede".

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