Cuidado con la cultura del ajetreo

La idea en pocas palabras El problema En el mundo empresarial todo el mundo se siente ocupado. La "pobreza de tiempo" y el estrés están reduciendo la productividad de las empresas y conduciendo al agotamiento. Las empresas están confundiendo la actividad con el logro. Las causas Las culturas corporativas ensalzan la actividad. Incluso cuando el daño a largo plazo de esto se hace evidente, los individuos continúan trabajando en exceso sin sentido debido a una aversión a la ociosidad (se siente bien en el momento estar ocupado) y a la necesidad de justificar sus esfuerzos. La solución Los líderes deberían realizar una auditoría para ver si los empleados tienen tiempo para el "trabajo profundo". Deberían ordenar tiempo libre remunerado, ofrecer incentivos por el rendimiento, modelar el comportamiento correcto desvinculándose de la cultura de la ocupación y crear holguras en las organizaciones para hacerlas más resistentes. En mi libro de 2019, El poder de lo humano, cuento una anécdota sobre un hombre que emigró a Estados Unidos y pronto llegó a creer que la palabra "ocupado" significaba "bien" porque cuando preguntaba a la gente: "¿Cómo estás?", a menudo respondían: "Ocupado". Nora Rosendahl, directora de operaciones de la empresa de coaching de rendimiento Hintsa, descubrió lo mismo cuando realizó un pequeño experimento social documentando las respuestas a la pregunta "¿Cómo estás?" a lo largo de una semana. Según sus cuentas, casi ocho de cada diez personas respondieron: "Ocupado". La investigación académica sugiere que nuestros días están cada vez más atestados. Un análisis de las cartas de vacaciones indica que las referencias a los "horarios locos" han aumentado drásticamente desde la década de 1960, por ejemplo. Y un análisis de los datos de Gallup realizado por Ashley Whillans, de la Harvard Business School, descubrió que el porcentaje de estadounidenses con empleo que afirman que "nunca tienen tiempo suficiente" aumentó del 70% en 2011 al 80% en 2018. Las razones del aumento de la "pobreza de tiempo" (como la han denominado los científicos sociales) son numerosas y están llenas de matices, pero las culturas corporativas que valoran el ajetreo tienen la culpa, al menos en parte, y en teoría también deberían ser fáciles de corregir. En pocas palabras, la actividad se ha convertido en un símbolo de estatus. Las investigaciones dirigidas por la profesora de marketing de Columbia Silvia Bellezza muestran que las personas perciben a otras que están ocupadas -y que utilizan productos que indican que están ocupadas (como unos auriculares Bluetooth para multitarea)- como importantes e impresionantes. Además, estudios recientemente publicados dirigidos por el psicólogo Jared Celniker han descubierto que en Estados Unidos, Francia y Corea del Sur, la gente considera "moralmente admirables" a quienes se esfuerzan mucho, independientemente de su rendimiento. Se trata de un cambio notable con respecto a épocas pasadas. Como señala el sociólogo Jonathan Gershuny, "el trabajo, no el ocio, es ahora el significante del estatus social dominante". O como Gordon Gekko dice más prosaicamente en la película Wall Street: "El almuerzo es para los débiles". Pero cuando se trata de la vida corporativa, la ocupación no es una virtud, y hace tiempo que las organizaciones dejaron de ensalzarla. Evaluar a los empleados en función de lo ocupados que estén es una forma terrible de identificar a los talentos más creativos y productivos. Sin embargo, muchas empresas recompensan y promocionan sólo a las personas que demuestran lo "mucho" que trabajan. El efecto sobre las empresas y sus empleados es significativo. Las investigaciones indican que cuando las organizaciones sobrecargan a los empleados, basan sus incentivos principalmente en la cantidad de tiempo que trabajan y supervisan excesivamente sus actividades, la productividad y la eficacia en realidad descienden. El agotamiento de los empleados puede aumentar la rotación, con un coste considerable para los resultados financieros de las empresas. Incluso si los empleados no se marchan, el ajetreo perjudica el balance final al reducir el compromiso del personal y aumentar el absentismo. También perjudica la salud de los trabajadores: Un informe de la Organización Mundial de la Salud de 2021 demostró que el exceso de trabajo puede aumentar el riesgo de derrames cerebrales, enfermedades cardiacas y, en última instancia, la muerte. Por el contrario, las investigaciones sugieren que reducir las horas de trabajo a niveles manejables puede aumentar la productividad. El ajetreo se ha convertido en un símbolo de estatus. La gente también considera "moralmente admirables" a quienes se esfuerzan mucho, independientemente de su rendimiento. Mi sensación es que los directivos están ahora más abiertos a reconsiderar el valor del ajetreo de lo que lo han estado en mucho tiempo. Un mercado laboral ajustado que ha aumentado el poder de negociación de los empleados sobrecargados es uno de los factores, pero la pandemia ha cambiado el zeitgeist corporativo, ya que el tiempo fuera de las oficinas ha llevado a la gente de todos los niveles a reevaluar su relación con sus puestos de trabajo. El año pasado, un post de TikTok sobre el "abandono silencioso" -cuando los empleados se niegan a trabajar más allá de sus tareas y horas prescritas- se hizo viral y se convirtió en objeto de un frenesí mediático. Ciertamente, hay algo en el aire. Basándome en investigaciones académicas que yo y otros hemos realizado y en mi experiencia asesorando a empresas que buscan formas humanas y productivas de ayudar a los empleados a gestionar su tiempo, he desvelado varias razones por las que la obsesión por el ajetreo persiste incluso en la actual economía del conocimiento. También he identificado soluciones prácticas para las empresas que intentan salir de este patrón generalizado pero destructivo. Por qué veneramos el ajetreo Uno de los hallazgos canónicos de la psicología social es que cuanto más se esfuerza la gente por conseguir algo, más lo valora. Conocida como "justificación del esfuerzo", esta tendencia surge incluso cuando una tarea carece de sentido. Y cuanto más exigente es el esfuerzo, más compromiso siente la gente. Los recién contratados obligados a trabajar muchas horas en un turno de noche, por ejemplo, podrían persuadirse a sí mismos: " Si trabajo tanto, realmente debo querer estar aquí". El problema es que mientras seguimos justificando el esfuerzo, no nos damos cuenta de que el agotamiento nos acecha. Una vez que se establece una cultura de ajetreo, tiende a persistir sin ser cuestionada. En un influyente artículo de 1988, los estudiosos de la gestión Blake Ashforth e Yitzhak Fried escribieron que gran parte del comportamiento organizativo es descerebrado. Los trabajadores de producción "van en automático", los empleados siguen las normas y procedimientos establecidos sin cuestionar su eficacia, y los directivos realizan contrataciones y ascensos basándose en indicios superficiales y primeras impresiones. De hecho, gran parte de lo que los directivos creen que es conocimiento y cultura institucional en realidad no son más que malos hábitos. Dru Armstrong, un experimentado CEO para el que he realizado algunos trabajos de consultoría y que ahora dirige la empresa de tecnología financiera AffiniPay, ha observado que a veces "la actividad se convierte en el tejido de las organizaciones". En otras palabras, se incrusta en las actividades cotidianas a menos que los líderes puedan erradicarla explícitamente mediante un plan estratégico. "En ausencia de prioridades estratégicas muy claras, la gente crea cantidades interminables de trabajo en función de lo que cree que importa", explica. "Se dirá: 'Necesito que te centres en esta prioridad', o 'Necesito que te muevas en el precio', o 'Tenemos que ir a comprar una empresa o asociarnos con una nueva organización'. Y todo el mundo dirá: 'Bueno, no puedo, estoy demasiado ocupado'. Y entonces tú dices: '¿Ocupado haciendo qué?". Cuando las organizaciones fomentan la ocupación, los empleados rara vez se resisten. Eso se debe a que, aunque reconozcan los inconvenientes de los esfuerzos improductivos a largo plazo, en el momento deploran la ociosidad. En un famoso experimento, el psicólogo Timothy Wilson y sus colegas descubrieron que el 67% de los hombres y el 25% de las mujeres preferían pulsar un botón para electrocutarse a quedarse quietos con sus propios pensamientos en una sala de laboratorio. Antes de entrar en la sala, los participantes habían afirmado que pagarían dinero por evitar una descarga eléctrica, pero una vez que se quedaron solos, la inactividad se hizo demasiado soportable y la gente buscó llenar el vacío. El fotógrafo Pelle Cass utiliza cientos de fotografías para crear juguetonas imágenes compuestas. Otros trabajos sobre la "aversión a la ociosidad" dirigidos por el profesor de ciencias del comportamiento Christopher Hsee demuestran que las personas elegirán hacer algo que les mantenga ocupados (como desmontar y volver a montar una pulsera) antes que esperar ociosamente durante 15 minutos, siempre que puedan generar la razón más vagamente justificable. Ni siquiera una pandemia que cambiara la época pudo sacudir esta aversión a la ociosidad. Aunque a los directivos les preocupaba que los nuevos acuerdos de trabajo desde casa provocados por Covid-19 hicieran que los empleados flojeasen, de hecho los empleados a distancia en Estados Unidos trabajaron más horas en los primeros meses de la pandemia, incluso cuando la economía se ralentizó. Por desgracia, su deseo de mantenerse ocupados puede haberles hecho generar trabajo innecesario y alargar el tiempo necesario para completar las tareas existentes, exacerbando su agotamiento. Una última razón por la que las organizaciones valoran la ocupación es que sus clientes lo hacen. En muchos casos, los clientes equiparan esfuerzo con valía. En una demostración sencilla de este fenómeno, los experimentadores demostraron que a los participantes les gustaban más diversos artículos (como un poema, un cuadro y una armadura) y los calificaban más alto en calidad y valor cuando pensaban que se había invertido más esfuerzo en producirlos. Una investigación realizada por el profesor de operaciones de la HBS Ryan Buell descubrió que los clientes de una cafetería se mostraban más satisfechos con el servicio cuando se les preparaba un sándwich delante de ellos -cuando podían observar el trabajo que se había invertido en él- que cuando se les entregaba un sándwich idéntico. Al igual que un capataz que dice a su cuadrilla que "estén atentos" porque se acerca un cliente, los jefes a veces mantienen ocupados a sus empleados porque parece que eso es lo que quieren sus clientes. Cómo invertir el rumbo ¿Qué pueden hacer las organizaciones para atajar esta plaga? Creo que hay cinco enfoques que pueden ayudarles a superar la obsesión por el ajetreo. Recompense el rendimiento, no sólo la actividad. Como dice el viejo refrán, se obtiene aquello por lo que se paga. Así que, como era de esperar, pagar a la gente por su esfuerzo puede conducir a un mayor esfuerzo en lugar de a una mayor productividad. Una investigación reciente dirigida por el profesor de contabilidad de la Universidad de Texas, Eric Chan, demuestra que cuando los trabajadores divergen en capacidad natural en una tarea de colaboración (en este caso, resolver puzzles de anagramas) y se les paga sólo por el tiempo que dedican a ella, acaban trabajando más tiempo pero con menos intensidad -consiguiendo menos resultados-, en parte porque perciben que los incentivos son injustos. Incluso cuando estos enfoques de incentivos están bien establecidos, su eficacia es insignificante. Un estudio clásico de la profesión jurídica dirigido por Renée Landers, de la Universidad de Suffolk, por ejemplo, muestra que la tendencia de los bufetes de abogados a ascender a los asociados que tienen más horas facturables conduce a una mentalidad de carrera de ratas y hace que los abogados trabajen demasiadas horas y sean ineficaces. Pasar a una retribución basada en el rendimiento puede mejorar la productividad de los trabajadores, pero conlleva sus propios riesgos. El economista Edward Lazear descubrió que cuando la empresa de reparación de lunas de automóvil Safelite pasó de pagar por horas a pagar en función del número de parabrisas instalados, la productividad media de los trabajadores aumentó un 44%. Por supuesto, no se debe recompensar a los empleados únicamente por la producción, ya que eso puede fomentar el exceso de trabajo y el agotamiento si la gente se deja llevar demasiado por la búsqueda de recompensas. Los incentivos centrados únicamente en la producción también pueden impedir la innovación, que a menudo requiere fallos y fracasos "ineficaces". Lo ideal sería que los programas de compensación combinaran incentivos basados tanto en las aportaciones (para fomentar la asunción de riesgos y la innovación) como en el rendimiento (para maximizar la productividad global). Mientras tanto, recompensar a los trabajadores, al menos en parte, por la calidad de sus resultados comunicará el mensaje de que usted no valora únicamente la actividad. Evalúe si su organización está generando trabajo profundo y eliminando el trabajo de poco valor. El informático Cal Newport ha detallado lo importante que es para las empresas permitir lo que él denomina "trabajo profundo", o atención sostenida a tareas cognitivamente exigentes. Por desgracia, muchos lugares de trabajo bombardean a los empleados con trabajo superficial (introducción de datos, reuniones no esenciales, archivo de informes de gastos, etc.), lo que interfiere en su capacidad para realizar trabajo profundo. De hecho, un gran número de investigaciones demuestra que la multitarea reduce la productividad hasta en un 40%. Como la multitarea parece más productiva que hacer una sola cosa, es fácil pasar por alto la acumulación de "costes de cambio" (pasar de una tarea a otra). Para superar realmente la epidemia del ajetreo, las organizaciones deberían realizar auditorías para comprobar si el trabajo engancha realmente a los empleados en lugar de simplemente mantenerlos en el reloj. Cuanto más ocupado está el cerebro en una tarea específica (incluso en el trabajo ocupado), menos puede trascender el aquí y el ahora. ¿Cómo puede realizar estas auditorías? Empiece por encuestar a los empleados y pedirles que enumeren todas las actividades que realizan semanalmente y que califiquen en una escala de cinco puntos el grado de exigencia cognitiva de cada tarea, la concentración que implica y la formación que requiere. Una vez identificadas las tareas poco profundas (las que puntúan bajo en estas métricas), los directivos pueden determinar si deben eliminarlas o sustituirlas por algo más eficiente. Después de hacer este tipo de autoevaluación, algunas empresas, como MT Online, un mercado de préstamos personales y seguros, y Treehouse, una empresa tecnológica, han optado por eliminar el correo electrónico, pasando a plataformas de comunicación más personalizadas, y han informado de aumentos de productividad. Otras empresas, como el estudio digital TheSoul Publishing, aumentaron la eficiencia introduciendo una "política de no reuniones". Yo misma decidí eliminar las llamadas telefónicas, que generan disrupciones en mi trabajo profundo porque siento que no puedo responderlas en mi propio horario. Sin embargo, antes de eliminar las tareas superficiales, es importante considerar lo que la organización y sus empleados creen que es factible. Cuando hace poco hablé con una empresa holandesa de electrónica sobre estas estrategias, un empleado declaró: "Esta política de no llamadas me parece ridícula". Podría ser que esta persona dependiera del teléfono para una comunicación rápida y sincrónica o que las llamadas telefónicas fueran simplemente una parte importante de la cultura de esa empresa. Obligue a la gente a no trabajar. Al igual que los directivos se preocuparon erróneamente de que los empleados se aprovecharan del trabajo a distancia durante la pandemia, muchas empresas temen que los empleados abusen de las generosas políticas de permisos. Cuando di una conferencia a líderes empresariales sobre los beneficios motivacionales del tiempo libre y mencioné que algunas empresas ofrecen días de vacaciones ilimitados, un ejecutivo dijo que si su empresa hiciera eso, la gente se tomaría unas vacaciones y no volvería nunca. En realidad, las empresas más generosas (y las personas que han trabajado para ellas) saben que los empleados que tienen vacaciones ilimitadas suelen acabar tomándose menos tiempo libre. Las encuestas muestran repetidamente que más de la mitad de los trabajadores estadounidenses no utilizan todos sus días de vacaciones pagadas, y la mayoría trabaja durante las vacaciones. Los estudios también muestran que una mayoría significativa de los empleados consulta el correo electrónico del trabajo fuera del horario laboral, lo que ha llevado a los gobiernos de Francia, España y Portugal a aprobar leyes que obligan a las organizaciones a permitir a los empleados desconectarse de las comunicaciones laborales fuera del horario laboral. Sin embargo, estas políticas no deberían recaer en los gobiernos y, afortunadamente, algunas empresas se han dado cuenta de las ventajas de obligar a sus empleados a desconectarse del trabajo (o al menos de empujarles a trabajar menos). Varias organizaciones, como la empresa de bienestar para mascotas Honest Paws, la empresa de álbumes de fotos Chatbooks y la empresa de estrategia de marketing de aerolíneas SimpliFlying, han aplicado con éxito políticas de tiempo libre obligatorio-pagado. Otras, como la empresa de software FullContact, incentivan el verdadero tiempo libre pagando a la gente para que se tome vacaciones y estipulando que si los empleados abren un correo electrónico del trabajo, deben devolver su paga de vacaciones. En 2014, el fabricante de automóviles alemán Daimler (ahora Mercedes-Benz) permitió a los empleados utilizar un programa de correo electrónico fuera de la oficina que borraba automáticamente los correos electrónicos que recibían en vacaciones, informando a los remitentes de que sus correos habían sido eliminados y que podían ponerse en contacto con otra persona en caso de emergencia. Este tipo de políticas señalan que la empresa valora el bienestar de los empleados por encima de la mera ocupación. Pelle Cass Uno de los descubrimientos más interesantes de la neurociencia en los últimos 20 años apunta a otra buena razón para obligar a los empleados a desvincularse. Los investigadores descubrieron que la actividad en la red de regiones cerebrales implicadas en tareas que exigen atención (conocida como "red de tareas positivas") tiende a correlacionarse negativamente con la actividad en la red de regiones cerebrales implicadas en pensar más allá del presente (conocida como "red por defecto" por su tendencia a estar activa -por defecto- durante los momentos de descanso). Esto significa que cuanto más ocupado está el cerebro en una tarea específica (incluso en el trabajo), menos puede trascender el aquí y el ahora. Mis investigaciones han demostrado que esa trascendencia está vinculada a experimentar el sentido de la vida, la pericia creativa e incluso el comportamiento prosocial. Si quiere que sus empleados prosperen de verdad, debe dejar tiempo para que sus mentes divaguen. Modele el comportamiento adecuado. El mensaje de que las empresas valoran el bienestar por encima del ajetreo sólo resonará entre los empleados si ven que sus jefes también se toman tiempo libre. Los líderes más audaces no son los que queman el aceite de medianoche; son los individuos que establecen la norma tomándose una pausa. De hecho, cuando los directivos demuestran que su propio ajetreo no es un requisito previo para el éxito -teniendo cuidado, por supuesto, de no descargar simplemente su carga de trabajo sobre los subordinados cuando fichan a la salida- es más probable que los empleados se lo crean. Las normas en torno al comportamiento de los CEO están cambiando. Mark Zuckerberg, por ejemplo, decidió tomarse dos meses de baja por paternidad mientras dirigía Meta. Todd McKinnon, CEO de la empresa de software Okta, dio ejemplo no sólo pidiendo a sus empleados que compartieran sus planes de vacaciones, sino hablándoles de sus propias próximas vacaciones en Napa Valley. Más de mil empleados le enviaron correos electrónicos sobre sus planes de tiempo libre. También me he beneficiado personalmente cuando un líder estableció normas en torno al equilibrio entre trabajo y vida personal. En la escuela de posgrado me di cuenta de que mi mentor académico siempre llegaba a la oficina antes que yo y siempre se quedaba después de que yo me fuera, sugiriendo implícitamente que el trabajo académico debía hacerse a todas horas. Un día, sin embargo, me dijo que cuando estaba en la escuela de posgrado, si se encontraba distraído o desmotivado, salía de la oficina en mitad del día y salía a correr. El mero hecho de oír esto de alguien a quien admiraba (y que era el trabajador más duro que conocía) me ayudó a ver que desconectar del trabajo no sólo era aceptable, sino fundamental, y que ayudaría a mi carrera académica. Incorpore holgura al sistema. Más allá de los factores psicológicos, las principales causas del ajetreo son las limitaciones de tiempo y de recursos. Cuando los sistemas hospitalarios se enfrentan a recortes presupuestarios, los acontecimientos agudos como la pandemia del Covid-19 sobrecargan al personal médico, aumentando los tiempos de espera e incluso contribuyendo a muertes innecesarias de personas que necesitan atención urgente. Cuando las cadenas de suministro se ven perturbadas, las empresas se atascan en la gestión de las quejas de los clientes, la gestión de los precios fluctuantes y la búsqueda de formas alternativas de hacer llegar los productos. Como dice el emprendedor en serie Seth Godin: "Los sistemas con holgura son más resistentes". ¿Qué aspecto tiene la holgura? En su trabajo, el profesor de ingeniería Riccardo Patriarca y otros describen varios tipos de ella, entre ellos: (1) Aumento de los recursos, es decir, más tiempo, dinero, espacio, personas y equipos. (2) Reasignación de los recursos existentes-por ejemplo, la conversión de centros de convenciones en hospitales durante la pandemia. (3) Márgenes de maniobra-fomentar la capacidad de desviarse de los procedimientos operativos estándar, como cuando un comandante de incidentes en una brigada de extinción de incendios despliega un nuevo método sobre la marcha. (4) Redundancia humana-haciendo que las personas dupliquen el trabajo de las demás, a menudo con una persona proporcionando un control sobre la otra (haciendo que un asesor técnico de turno trabaje junto al equipo operativo de una central nuclear). Para muchos, estas estrategias pueden sonar caras, cuando no francamente despilfarradoras. (¿Por qué contratar a alguien para que haga el mismo trabajo que otra persona?) Sin embargo, la holgura es esencial cuando se gestiona una crisis e incluso cuando se intenta mantener manejable la carga de trabajo diaria de todos. Acumular recursos siempre resultará caro, pero perder buenos empleados o clientes fieles a causa de un entorno de trabajo agobiante y excesivamente ajetreado o de un servicio lento será, en última instancia, más costoso. . . . El famoso entrenador de baloncesto de la UCLA John Wooden dijo una vez: "Nunca confunda la actividad con el logro". Sin embargo, las empresas siguen cayendo en esa trampa, a pesar de las considerables pruebas de que un aumento del trabajo no conduce necesariamente a un aumento de la productividad. Dado que la cultura empresarial imperante sigue recompensando la actividad, puede resultar tentador dejarse llevar por la corriente en lugar de luchar por reformar las estructuras de incentivos rotas. Sin embargo, hacerlo no sólo sería imprudente, sino muy posiblemente mortal. Las investigaciones demuestran que, desde la década de 1990, los empleados trabajan cada vez más y con plazos más ajustados y en condiciones más estresantes, ya que intentan dominar habilidades adicionales para superar a los robots que les disputan el puesto y los dispositivos digitales les atrapan en un lugar de trabajo que funciona 24 horas al día, 7 días a la semana. Esto se ha cobrado un importante peaje en la salud mental y física. Las empresas y los líderes deben dar un paso al frente para adoptar una postura contra la epidemia del ajetreo, de modo que podamos empezar a crear no sólo organizaciones más sostenibles, sino también empleos más sostenibles.

Cuidado con la cultura del ajetreo

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