Cuidado com a cultura da ocupação

A ideia em resumo O problema No mundo corporativo, todos se sentem ocupados. A "pobreza de tempo" e o estresse estão reduzindo a produtividade da empresa e levando ao esgotamento. As empresas estão confundindo atividade com realização. As causas As culturas corporativas valorizam a ocupação. Mesmo quando os danos a longo prazo se tornam claros, as pessoas continuam a trabalhar excessivamente por causa da aversão à ociosidade (no momento, é bom estar ocupado) e da necessidade de justificar seus esforços. A solução Os líderes devem realizar uma auditoria para verificar se os funcionários têm tempo para o "trabalho profundo". Eles devem exigir compensação de tempo, oferecer incentivos para a produção, modelar o comportamento correto ao se desvincularem da cultura da ocupação e criar uma folga nas organizações para torná-las mais resilientes. Em meu livro de 2019, The Power of Human, conto uma anedota sobre um homem que imigrou para os Estados Unidos e logo passou a acreditar que a palavra "ocupado" significava "bom", porque quando ele perguntava às pessoas: "Como o senhor está?", elas geralmente respondiam: "Ocupado". Nora Rosendahl, Diretora de Operações da empresa de coaching de desempenho Hintsa, descobriu a mesma coisa quando conduziu um pequeno experimento social documentando as respostas à pergunta "Como vai o senhor?" ao longo de uma semana. Segundo ela, quase oito em cada dez pessoas responderam: "Ocupado". Pesquisas acadêmicas sugerem que nossos dias estão cada vez mais cheios. Uma análise de cartas de férias indica que as referências a "agendas malucas" aumentaram drasticamente desde a década de 1960, por exemplo. E uma análise dos dados do Gallup feita por Ashley Whillans, da Harvard Business School, constatou que a porcentagem de americanos empregados que afirmam que "nunca têm tempo suficiente" aumentou de 70% em 2011 para 80% em 2018. As razões para o aumento da "pobreza de tempo" (como os cientistas sociais a denominaram) são numerosas e sutis, mas as culturas corporativas que valorizam a ocupação são, pelo menos parcialmente, culpadas - e, em teoria, também deveriam ser fáceis de corrigir. Simplificando, a ocupação se tornou um símbolo de status. Uma pesquisa conduzida pela professora de marketing Silvia Bellezza, da Universidade de Columbia, mostra que as pessoas consideram importantes e impressionantes aquelas que estão ocupadas - e que usam produtos que indicam que estão ocupadas (como um fone de ouvido Bluetooth para multitarefas). Além disso, estudos recém-publicados, liderados pelo psicólogo Jared Celniker, descobriram que nos Estados Unidos, na França e na Coreia do Sul, as pessoas consideram "moralmente admiráveis" aqueles que se esforçam muito, independentemente de seus resultados. Essa é uma mudança marcante em relação a épocas passadas. Como observa o sociólogo Jonathan Gershuny, "o trabalho, e não o lazer, é agora o significante do status social dominante". Ou, como diz Gordon Gekko de forma mais prosaica no filme Wall Street, "O almoço é para os fracos". Mas quando se trata da vida corporativa, a ocupação não é uma virtude, e já passou da hora de as organizações pararem de adorá-la. Avaliar os funcionários com base em quão ocupados eles são é uma péssima maneira de identificar os talentos mais criativos e produtivos. No entanto, muitas empresas recompensam e promovem apenas as pessoas que demonstram o quanto estão trabalhando. O efeito sobre as empresas e seus funcionários é significativo. Pesquisas indicam que, quando as organizações sobrecarregam os funcionários, baseiam seus incentivos principalmente na quantidade de tempo que eles trabalham e monitoram excessivamente suas atividades, a produtividade e a eficiência realmente caem. A exaustão dos funcionários pode aumentar a movimentação, com um custo considerável para o desempenho financeiro das empresas. Mesmo que os funcionários não saiam, a ocupação prejudica os resultados financeiros ao reduzir o envolvimento da equipe e aumentar o absenteísmo. A TI também prejudica a saúde dos funcionários: Um relatório da Organização Mundial da Saúde de 2021 mostrou que o excesso de trabalho pode aumentar o risco de derrame, doenças cardíacas e, por fim, de morte. Por outro lado, pesquisas sugerem que a redução das horas de trabalho para níveis gerenciáveis pode aumentar a produtividade. A ocupação tornou-se um símbolo de status. As pessoas também consideram aqueles que se esforçam muito como "moralmente admiráveis", independentemente de seus resultados. Minha impressão é que os gerentes agora estão mais abertos a reconsiderar o valor da ocupação do que há muito tempo. Um mercado de trabalho restrito, que aumentou o poder de negociação dos funcionários sobrecarregados, é um dos fatores, mas a pandemia mudou o zeitgeist corporativo, pois o tempo fora dos escritórios levou as pessoas de todos os níveis a reavaliar sua relação com o trabalho. No ano passado, uma postagem no TikTok sobre "demissão silenciosa" - quando os funcionários se recusam a trabalhar além das tarefas e horas prescritas - viralizou e se tornou o assunto de um frenesi na mídia. Certamente, há algo no ar. Com base em pesquisas acadêmicas que eu e outros realizamos e em minha experiência em aconselhar empresas que buscam maneiras humanas e produtivas de ajudar os funcionários a administrar seu tempo, descobri várias razões pelas quais a obsessão pela ocupação persiste mesmo na economia do conhecimento atual. Também identifiquei soluções práticas para as empresas que tentam se livrar desse padrão generalizado, porém destrutivo. Por que reverenciamos a ocupação Uma das descobertas canônicas da psicologia social é que quanto mais as pessoas trabalham para conseguir algo, mais elas valorizam esse algo. Conhecida como "justificativa do esforço", essa tendência surge mesmo quando uma tarefa não tem sentido. E quanto mais exigente for o esforço, mais comprometimento as pessoas sentem. Por exemplo, os recém-contratados forçados a trabalhar longas horas em um turno da noite podem se convencer de que , se eu trabalhar tanto assim, devo realmente querer estar aqui. O problema é que, enquanto continuamos a justificar o trabalho árduo, não percebemos que o esgotamento está se aproximando. Uma vez estabelecida a cultura da ocupação, ela tende a persistir sem ser desafiada. Em um influente artigo de 1988, os acadêmicos de administração Blake Ashforth e Yitzhak Fried escreveram que grande parte do comportamento organizacional é irracional. Os trabalhadores da produção "entram no automático", os funcionários seguem as regras e os procedimentos estabelecidos sem questionar sua eficácia, e os gerentes fazem contratações e promoções com base em pistas superficiais e primeiras impressões. De fato, muito do que os gerentes acreditam ser conhecimento e cultura institucionais são, na verdade, apenas maus hábitos. Dru Armstrong, um CEO experiente para quem fiz alguns trabalhos de consultoria e que agora está à frente da empresa de fintech AffiniPay, observou que, às vezes, "a ocupação se torna o tecido das organizações". Em outras palavras, a TI se incorpora às atividades do dia a dia, a menos que os líderes consigam erradicá-la explicitamente por meio de um plano estratégico. "Na ausência de prioridades estratégicas muito claras, as pessoas criam quantidades infinitas de trabalho com base no que acham que é importante", explica ela. "O senhor dirá: 'Preciso que o senhor se concentre nessa prioridade', ou 'Preciso que o senhor se movimente em relação ao preço', ou 'Precisamos comprar uma empresa ou fazer uma parceria com uma nova organização'. E todos dizem: "Bem, não posso - estou muito ocupado". E aí o senhor diz: 'Ocupado fazendo o quê? Quando as organizações incentivam a ocupação, os funcionários raramente resistem. Isso porque, mesmo que reconheçam o lado negativo dos esforços improdutivos a longo prazo, no momento eles deploram a ociosidade. Em um experimento famoso, o psicólogo Timothy Wilson e seus colegas descobriram que 67% dos homens e 25% das mulheres preferiram apertar um botão para levar um choque elétrico a ficarem sentados quietos com seus próprios pensamentos em uma sala de laboratório. Antes de entrar na sala, os participantes afirmaram que pagariam para evitar um choque elétrico, mas quando ficaram sozinhos, a inatividade se tornou insuportável e as pessoas procuraram preencher o vazio. O fotógrafo Pelle Cass usa centenas de fotografias para criar imagens compostas divertidas. Outro trabalho sobre a "aversão à ociosidade", liderado pelo professor de ciências comportamentais Christopher Hsee, mostra que as pessoas preferem fazer algo que as mantenha ocupadas (como desmontar e remontar uma pulseira) a esperar ociosamente por 15 minutos, desde que consigam gerar até mesmo o motivo mais vagamente justificável. Nem mesmo uma pandemia que mudou uma época conseguiu abalar essa aversão à ociosidade. Embora os gerentes estivessem preocupados com a possibilidade de que os novos arranjos de trabalho em casa trazidos pela Covid-19 fizessem com que os funcionários relaxassem, na verdade, os funcionários remotos nos Estados Unidos trabalharam mais horas nos primeiros meses da pandemia, mesmo com a desaceleração da economia. Infelizmente, o desejo de se manterem ocupados pode tê-los feito gerar trabalho desnecessário e prolongar o tempo necessário para concluir as tarefas existentes, exacerbando o esgotamento. Um último motivo pelo qual as organizações valorizam a ocupação é o fato de seus clientes valorizarem. Em muitos casos, os clientes equiparam esforço com valor. Em uma demonstração simples desse fenômeno, os pesquisadores mostraram que os participantes gostavam mais de vários itens (como um poema, uma pintura e uma armadura) e os classificavam como de maior qualidade e valor quando achavam que tinham se esforçado mais para produzi-los. Uma pesquisa realizada pelo professor de operações da HBS, Ryan Buell, constatou que os clientes da lanchonete relataram maior satisfação com o serviço quando um sanduíche era feito na frente deles - quando podiam observar o trabalho realizado - do que quando um sanduíche idêntico era entregue a eles. Assim como um capataz que diz à sua equipe para "ficar atenta" porque um cliente está se aproximando, os chefes às vezes mantêm seus funcionários ocupados porque parece que é isso que seus clientes querem. Como reverter o curso O que as organizações podem fazer para combater esse flagelo? Acredito que cinco abordagens podem ajudá-las a superar a obsessão pela ocupação. Recompensar a produção, não apenas a atividade. Como diz o velho ditado, o senhor recebe pelo que paga. Portanto, não é de se surpreender que pagar as pessoas pelo esforço pode levar a mais esforço em vez de maior produtividade. Uma pesquisa recente liderada pelo professor de contabilidade da Universidade do Texas, Eric Chan, mostra que quando os trabalhadores divergem em termos de habilidade natural em uma tarefa colaborativa (neste caso, resolver quebra-cabeças de anagramas) e são pagos apenas pelo tempo que gastam nela, eles acabam trabalhando por mais tempo, mas com menos intensidade - fazendo menos - em parte porque percebem que os incentivos são injustos. Mesmo quando essas abordagens de incentivo estão bem estabelecidas, sua eficácia é insignificante. Um estudo clássico sobre a profissão de advogado liderado por Renée Landers, da Universidade de Suffolk, por exemplo, mostra que a tendência dos escritórios de advocacia de promover os associados que têm mais horas faturáveis leva a uma mentalidade de corrida de ratos e faz com que os advogados trabalhem muitas horas e sejam ineficientes. A mudança para o pagamento por desempenho pode aumentar a produtividade do trabalhador, mas tem seus próprios riscos. O economista Edward Lazear descobriu que, quando a empresa de reparo de vidros automotivos Safelite mudou de pagamento por hora para pagamento com base no número de para-brisas instalados, a produtividade média dos funcionários aumentou 44%. É claro que os funcionários não devem ser recompensados apenas pela produção, pois isso pode incentivar o excesso de trabalho e o esgotamento do colaborador se ele ficar muito envolvido na busca de recompensas. Os incentivos focados apenas na produção também podem impedir a inovação, que muitas vezes exige falhas e falhas "ineficientes". O ideal é que os programas de remuneração combinem incentivos baseados tanto em insumos (para estimular a tomada de riscos e a inovação) quanto em resultados (para maximizar a produtividade geral). Enquanto isso, recompensar os funcionários, pelo menos em parte, pela qualidade de seus resultados transmitirá a mensagem de que o senhor não valoriza apenas a ocupação. Avalie se sua organização está gerando trabalho profundo e eliminando o trabalho de baixo valor. O cientista da computação Cal Newport detalhou como é importante que as empresas possibilitem o que ele chama de "trabalho profundo", ou atenção sustentada a tarefas cognitivamente exigentes. Infelizmente, muitos locais de trabalho bombardeiam os funcionários com trabalho superficial (entrada de dados, reuniões não essenciais, preenchimento de relatórios de despesas e assim por diante), interferindo em sua capacidade de realizar trabalho profundo. De fato, um grande número de pesquisas mostra que a multitarefa reduz a produtividade em até 40%. Como a multitarefa parece mais produtiva do que fazer apenas uma coisa, é fácil ignorar o acúmulo de "custos de mudança" (alternar entre tarefas). Para realmente superar a epidemia da ocupação, as organizações devem realizar auditorias para verificar se o trabalho de fato envolve os funcionários, em vez de simplesmente mantê-los no horário. Quanto mais o cérebro estiver envolvido em uma tarefa específica (até mesmo em um trabalho ocupado), menos ele poderá transcender o aqui e agora. Como o senhor pode fazer essas auditorias? Comece fazendo uma pesquisa com os funcionários e pedindo a eles que listem todas as atividades que realizam semanalmente e que classifiquem, em uma escala de cinco pontos, o grau de exigência cognitiva de cada tarefa, o grau de concentração que ela envolve e o nível de treinamento necessário. Uma vez identificadas as tarefas menos exigentes (aquelas que obtiveram baixa pontuação nessas métricas), os gerentes podem determinar se devem eliminá-las ou substituí-las por algo mais eficiente. Depois de fazer esse tipo de autoavaliação, algumas empresas, como a MT Online, um mercado de empréstimos pessoais e seguros, e a Treehouse, uma empresa de tecnologia, optaram por eliminar o e-mail, mudando para plataformas de comunicação mais personalizadas - e relataram aumentos de produtividade. Outras empresas, como o estúdio digital TheSoul Publishing, aumentaram a eficiência introduzindo uma "política de não fazer reuniões". Eu mesmo decidi eliminar as chamadas telefônicas, que geram disrupção em meu trabalho profundo porque sinto que não posso respondê-las em meu próprio horário. Antes de eliminar tarefas superficiais, entretanto, é importante considerar o que a organização e seus funcionários acreditam ser viável. Recentemente, quando conversei com uma empresa holandesa de produtos eletrônicos sobre essas estratégias, um funcionário declarou: "Essa política de não fazer ligações parece ridícula para mim". Pode ser que essa pessoa dependesse do telefone para uma comunicação rápida e síncrona ou que as chamadas telefônicas fossem simplesmente uma parte importante da cultura da empresa. Forçar as pessoas a se ausentarem do trabalho. Assim como os gerentes se preocuparam erroneamente com a possibilidade de os funcionários aproveitarem o trabalho remoto durante a pandemia, muitas empresas temem que os funcionários abusem das políticas de licenças generosas. Quando dei uma palestra para líderes empresariais sobre os benefícios motivacionais do tempo livre e mencionei que algumas empresas oferecem dias de férias ilimitados, um executivo disse que, se sua empresa fizesse isso, as pessoas tirariam férias e nunca mais voltariam. Na realidade, as empresas mais generosas (e as pessoas que trabalharam para elas) sabem que os funcionários que têm férias ilimitadas geralmente acabam tirando menos tempo de folga. Pesquisas mostram repetidamente que mais da metade dos trabalhadores americanos não usa todos os seus dias de férias remuneradas, e a maioria trabalha nas férias. Estudos também mostram que uma maioria significativa dos funcionários verifica o e-mail do trabalho fora do expediente, o que levou os governos da França, Espanha e Portugal a aprovar leis que exigem que as organizações permitam que os funcionários se desconectem das comunicações de trabalho após o expediente. No entanto, essas políticas não devem ficar a cargo dos governos e, felizmente, algumas empresas perceberam o lado positivo de forçar seus funcionários a ficarem fora do horário de trabalho (ou pelo menos incentivá-los a trabalhar menos). Várias organizações, incluindo a empresa de bem-estar para animais de estimação Honest Paws, a empresa de álbuns de fotos Chatbooks e a empresa de estratégia de marketing individualizado para companhias aéreas SimpliFlying, implementaram com sucesso políticas de compensação obrigatória. Outras, como a empresa de software FullContact, incentivam a verdadeira folga compensando as pessoas para que tirem férias e estipulando que, se os funcionários abrirem um e-mail de trabalho, eles devem devolver o dinheiro das férias. Em 2014, a montadora alemã Daimler (agora Mercedes-Benz) permitiu que os funcionários usassem um programa de e-mail fora do escritório que apagava automaticamente todos os e-mails recebidos durante as férias, informando aos remetentes que seus e-mails haviam sido excluídos e que eles poderiam entrar em contato com outra pessoa em caso de emergência. Essas políticas indicam que a empresa valoriza o bem-estar dos funcionários em vez da mera ocupação. Pelle Cass Uma das descobertas mais interessantes da neurociência nos últimos 20 anos aponta para outro bom motivo para forçar os funcionários a se desligarem. Os pesquisadores descobriram que a atividade na rede de regiões cerebrais envolvidas em tarefas que demandam atenção (conhecida como "rede positiva de tarefas") tende a ser negativamente correlacionada com a atividade na rede de regiões cerebrais envolvidas no pensamento além do presente (conhecida como "rede padrão" devido à sua tendência de estar ativa - por padrão - durante os momentos de descanso). Isso significa que, quanto mais o cérebro estiver envolvido em uma tarefa específica (até mesmo em um trabalho ocupado), menos ele poderá transcender o aqui e agora. Minha pesquisa demonstrou que essa transcendência está ligada à experiência de sentido na vida, à experiência criativa e até mesmo ao comportamento pró-social. Se quiser que seus funcionários realmente prosperem, o senhor precisa dar tempo para que suas mentes vagueiem. Dê o exemplo do comportamento correto. A mensagem de que as empresas valorizam mais o bem-estar do que a ocupação só repercutirá entre os funcionários se eles virem que seus chefes também tiram férias. Os líderes mais ousados não são aqueles que queimam o óleo da meia-noite; eles são os indivíduos que estabelecem a norma ao fazer uma pausa. De fato, quando os gerentes demonstram que sua própria ocupação não é um pré-requisito para o sucesso - tomando cuidado, é claro, para não despejar sua carga de trabalho sobre os subordinados quando eles saem do trabalho - é mais provável que os funcionários acreditem nisso. As normas sobre o comportamento dos CEOs estão mudando. Mark Zuckerberg, por exemplo, decidiu tirar dois meses de licença paternidade enquanto dirigia a Meta. Todd McKinnon, CEO da empresa de software Okta, deu o exemplo, não só pedindo aos seus funcionários que compartilhassem seus planos de férias, mas também contando a eles sobre suas próprias férias em Napa Valley. Mais de mil funcionários lhe enviaram e-mails sobre seus planos de folga. Eu também me beneficiei pessoalmente quando um líder estabeleceu normas sobre o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Na pós-graduação, percebi que meu mentor acadêmico sempre chegava ao escritório antes de mim e sempre ficava depois que eu saía, sugerindo implicitamente que o trabalho acadêmico deveria ser feito a qualquer hora. Um dia, porém, ele me disse que, quando estava na pós-graduação, se se sentisse distraído ou desmotivado, saía do escritório no meio do dia e ia correr. O simples fato de ouvir isso de alguém que eu admirava (e que era o maior trabalhador que eu conhecia) me ajudou a ver que a desconexão do trabalho não era apenas aceitável, mas fundamental e ajudaria minha carreira acadêmica. Incluir folga no sistema. Além dos fatores psicológicos, as principais causas da agitação são as restrições de tempo e recursos. Quando os sistemas hospitalares enfrentam cortes orçamentários, eventos agudos como a pandemia de Covid-19 sobrecarregam a equipe médica, aumentando o tempo de espera e até mesmo contribuindo para mortes desnecessárias de pessoas que precisam de atendimento urgente. Quando as cadeias de suprimentos são geradas disrupção, as empresas ficam atoladas em reclamações de clientes, gerenciando preços flutuantes e descobrindo maneiras alternativas de entregar os produtos. Como diz o empreendedor em série Seth Godin, "sistemas com folga são mais resilientes". Como é a folga? Em seu trabalho, o professor de engenharia Riccardo Patriarca e outros descrevem vários tipos de TI, incluindo: (1) Recursos aprimorados, ou seja, mais tempo, dinheiro, espaço, pessoas e equipamentos. (2) Realocação de recursos existentes - por exemplo, a conversão de centros de convenções em hospitais durante a pandemia. (3) Margens de manobra - promover a capacidade de se desviar dos procedimentos operacionais padrão, como quando um comandante de incidente em um esquadrão de combate a incêndios implanta um novo método em tempo real. (4) Redundância humana - fazer com que as pessoas dupliquem o trabalho umas das outras, muitas vezes com uma pessoa verificando a outra (ter um consultor técnico de turno trabalhando junto com a equipe de operação de uma usina nuclear). Para muitos, essas estratégias podem parecer caras ou até mesmo um desperdício. (Por que contratar alguém para fazer o mesmo trabalho que outra pessoa?) No entanto, a folga é essencial quando se está gerenciando uma crise e até mesmo quando se está tentando manter a carga de trabalho diária de todos administrável. Aumentar os recursos sempre será caro, mas perder bons funcionários ou clientes fiéis por causa de um ambiente de trabalho sobrecarregado e excessivamente ocupado ou de um serviço lento acabará saindo mais caro. . . . O famoso técnico de basquete da UCLA, John Wooden, disse certa vez: "Nunca confunda atividade com realização". No entanto, as empresas continuam caindo nessa armadilha, apesar das evidências consideráveis de que o aumento do trabalho não leva necessariamente ao aumento da produtividade. Como a cultura corporativa predominante continua a recompensar a ocupação, pode ser tentador seguir o fluxo em vez de lutar para reformar as estruturas de incentivo quebradas. No entanto, fazer isso seria não apenas insensato, mas possivelmente mortal. As pesquisas mostram que, desde a década de 1990, os funcionários têm trabalhado cada vez mais intensamente, com prazos mais apertados e em condições mais estressantes, à medida que tentam dominar habilidades adicionais para superar os robôs que disputam seus empregos e que os dispositivos digitais os prendem em um local de trabalho 24 horas por dia, 7 dias por semana. Isso tem causado um impacto significativo na saúde física e mental. As empresas e os líderes precisam se posicionar contra a epidemia da ocupação para que possamos começar a criar não apenas organizações mais sustentáveis, mas também empregos mais sustentáveis.

Cuidado com a cultura da ocupação

Resumo.

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