Estudio de caso: ¿Recapacitamos o reemplazamos a nuestra mano de obra?

Alex Rivera se acomodó en la silla de su despacho y se quedó mirando las páginas con gráficos y proyecciones que tenía esparcidas por su mesa. Tres años después de asumir el cargo de CEO de SolidTech Innovations, se planteaba de forma crítica el futuro de la empresa. Durante más de 80 años, la empresa privada SolidTech había sido líder en la fabricación de ascensores. Era conocida por fabricar sistemas fiables y duraderos y por instalarlos y mantenerlos en edificios comerciales de todo el mundo. Pero la era del internet de las cosas estaba indicando una nueva dirección para la industria. Los edificios inteligentes requerían ascensores inteligentes. Los nuevos operadores, respaldados por empresas de capital riesgo y de capital privado, estaban vendiendo modelos con sistemas de mantenimiento predictivo, controles sin contacto, optimización del tráfico impulsada por IA y plataformas de supervisión basadas en la nube que se integraban con la tecnología de gestión de edificios. El futuro del transporte vertical parecía tener menos que ver con el simple traslado seguro de personas entre plantas y más con los datos, la eficiencia y la fusión del software con el hardware. "Esa es la línea en la que hay que seguir insistiendo", dijo Sarah Thompson, la consultora sentada frente a Alex. "Su gente lo sabe todo sobre cables, contrapesos y sistemas de motor, pero poco sobre API, aprendizaje automático o diseño de la experiencia del usuario, y eso es un problema existencial". Sarah, una antigua socia de Bain que ahora dirigía su propia empresa, tenía fama tanto de pensar de cara al futuro como de una honestidad brutal. Era la razón por la que Alex la había contratado como asesora. "Esta es la razón por la que SolidTech tiene que seguir adelante con el 'Grand Bargain'", continuó, dando golpecitos a la presentación que Alex tenía delante. "Recapacite a su mano de obra existente a través de un programa opt-in. Los empleados invierten tiempo en aprender nuevas habilidades, mientras que la empresa se asegura el talento que necesita sin intentar contratar a miles de ingenieros de software en este mercado laboral tan ajustado." Alex asintió lentamente. "Formación en línea, cursos en línea masivos y abiertos, cursos en colegios comunitarios... ¿podemos ofrecerlo todo?", preguntó. "Sí, la mayoría están cubiertos por la empresa, pero si los empleados quieren ampliar su formación con cursos adicionales, les aseguraremos tarifas de grupo con grandes descuentos", respondió Sarah. "Los que se adapten tendrán un futuro aquí. Los que no..." Dejó que la insinuación quedara en el aire. "Veo que sugieres posibles descensos y recortes salariales para los que no participen", dijo Alex, "pero eso me parece duro". "El reciclaje es un acto de equilibrio", respondió Sarah. "Para mantener los costes bajos, debe haber consecuencias para quienes no abracen el cambio. Esas medidas -y el desgaste voluntario- ayudarán a compensar el coste del programa". Alex se levantó y se acercó a la ventana, contemplando el campus de SolidTech. Varios edificios albergaban equipos que llevaban décadas en la empresa. Pensó en las implicaciones más amplias de los trabajadores desplazados, no sólo en SolidTech sino en todo el país. "Sabes, no se trata sólo de nuestro balance final", dijo en voz baja. Sarah asintió. "Por eso sugiero un plan en el que todos salgan ganando. Se trata de un nuevo contrato social entre empleador y empleado. La empresa proporciona la plataforma para el crecimiento, y los trabajadores asumen la responsabilidad de su propio futuro." "Hablemos primero con los propietarios", dijo Alex. "Si se resisten, eso nos envía un mensaje". Reacción de los accionistas "Nuestro plan quinquenal gira en torno a una transformación de la plantilla", explicó Alex, con los rostros de las personas que poseían la mayoría de las acciones de SolidTech mirándole fijamente desde la pantalla de la videoconferencia. "Dada la estrechez del mercado laboral, estamos pensando, por tanto, en reciclar a nuestra plantilla actual y crear una nueva cultura de aprendizaje continuo. Este Grand Bargain nos ayudará a mantener nuestra experiencia en el sector y a seguir siendo competitivos. Nuestra asesora, Sarah Thompson, está aquí para responder a sus preguntas". Rich Symond, que representaba a la familia fundadora de SolidTech como responsable de su fondo de inversión, que aún mantenía una participación mayoritaria en la empresa, se desmarcó primero. "¿Tenemos pruebas de que programas como éste funcionan realmente en la práctica? ¿Podemos realmente conseguir que nuestros empleados actuales alcancen el nivel que necesitan para poder retenerlos? ¿O tendremos que seguir contratando nuevos talentos de software de todos modos y dejar marchar a otras personas? Sé que la familia no querrá que hagamos eso a los empleados de toda la vida, pero también me preocupa que gastemos millones en reciclaje sólo para encontrarnos en desventaja competitiva con respecto a las empresas que contrataron a jóvenes talentos de inmediato." Antes de que Alex pudiera responder, Akash Rao de RT Hinkley Capital, el segundo mayor accionista de SolidTech, intervino. "En realidad veo esto como una buena forma de llegar a la Reducción de personal en SolidTech. La empresa necesita mejorar sus márgenes, y si este programa de recualificación da cobertura a Alex para adelgazar su plantilla, estoy totalmente a favor." Alex hizo una mueca de dolor. Lo último que quería hacer era supervisar despidos masivos. Miró a Sarah y ella intervino. "Esa no es realmente la intención", dijo con firmeza. "Es un esfuerzo por retener a nuestra gente al tiempo que reconocemos que sólo podemos hacerlo si tienen las aptitudes adecuadas, y por preservar el conocimiento y la cultura institucionales al tiempo que evolucionamos las capacidades. Y, sí, hemos visto a empresas como IBM y Amazon hacer esto con gran éxito". Monica Chen, del inversor minoritario Meridian Ventures, intervino a continuación. "Me gusta mucho la idea de un programa de recualificación -y estoy de acuerdo en que hay pruebas sólidas de que funcionan bien-, pero tengo algunas preocupaciones prácticas. En primer lugar, la mayor oportunidad de negocio de SolidTech sigue siendo el reacondicionamiento de ascensores viejos en edificios antiguos. Es más, muchos clientes de los mercados emergentes son muy conscientes de los costes; sólo quieren una caja que suba y baje de forma fiable. Me preocupa que estemos dejando que el zumbido de la innovación desbanque al sentido común. ¿Es realmente aquí donde debemos centrarnos? ¿O deberíamos empezar poco a poco con nuestros ascensores inteligentes y conectados, quizás incluso bajo una marca diferente?" "Me alegro de que Monica haya planteado la cuestión de la exageración tecnológica", dijo Thomas Smith, de Falcon Capital. "Las universidades en línea y las start-up MOOC son socios de alto riesgo. Sé que están de moda en los círculos tecnológicos, pero ¿por qué deberíamos asumir ese riesgo? Francamente, ¿es siquiera responsabilidad de la empresa volver a formar a los empleados? Mis amigos de derechas dirían que eso parece algo de lo que deberían responsabilizarse los individuos, y mis amigos de izquierdas dirían que es algo de lo que debería encargarse el Estado." Tras finalizar la llamada, Alex se sentó en la sala de conferencias, repasando sus notas. Los propietarios de SolidTech no estaban nada de acuerdo. Sarah le puso una mano en el hombro. "Siempre iba a haber preguntas", dijo. "El cambio asusta, sobre todo cuando parece caro. Pero podemos subirles a bordo. La reconversión es la mejor manera de ejecutar esta transformación". Alex asintió. "Deberíamos avanzar con la reunión de gerentes clave de mañana. Con su presencia las últimas semanas, los rumores circulan. Es mejor obtener su opinión también, tan pronto como podamos". El punto de vista de los empleados Cuando los líderes de ingeniería, fabricación, instalación, mantenimiento, ventas y finanzas entraron en la sala, Alex saludó a cada uno con un apretón de manos antes de sentarse a la cabecera de la mesa. A su derecha, Sarah susurró: "Recuerden, dirijan con la oportunidad, no con la amenaza". "Gracias a todos por tomarse la molestia de reunirse hoy", empezó Alex. "Como muchos de ustedes saben, nuestra industria está cambiando rápidamente y, por eso, para asegurar el futuro de SolidTech -y el de todos los miembros de nuestro equipo- estamos pensando en cómo evolucionar". Durante los siguientes minutos, esbozó el Gran Acuerdo. "Aquellos que participen estarían en posición de impulsar el futuro de SolidTech y se beneficiarían de oportunidades educativas a lo largo de su carrera aquí", concluyó. "Los que decidieran no hacerlo tendrían... perspectivas más limitadas. Me encantaría conocer su opinión". Jon Laurent, un veterano de 25 años en SolidTech y jefe de ingeniería, intervino. "Alex, en los años que llevas aquí, siempre hemos tenido una relación sincera, así que espero que no te importe que te diga directamente que no veo que este plan funcione", dijo. "La salsa secreta de nuestra empresa está en la experiencia tácita y duramente ganada de nuestra gente. ¿Y qué es lo que les hace funcionar? Es ponerse el mono de trabajo y trabajar con las manos. Entiendo que queramos digitalizarnos y puedo ver la posibilidad de incorporar a algunos nuevos empleados para que nos ayuden a hacerlo. Pero mis chicos no quieren convertirse en empollones informáticos, y sospecho que si les obligas a ello, se irán, lo que significa que todo ese conocimiento esencial y cientos de años de experiencia acumulada saldrán por la puerta para siempre." Todos los compañeros de Jon de fabricación, instalación y mantenimiento asintieron enérgicamente y murmuraron que estaban de acuerdo. Y continuó: "El técnico de servicio que llega a las instalaciones de un cliente es una muestra visible del valor que aportamos. Perderemos nuestra relación de primera línea con el cliente si nos limitamos a ofrecerle actualizaciones de software en mitad de la noche. No habrá fidelidad". Alex sintió que se le formaba un nudo en el estómago. Había tenido preocupaciones similares pero las había dejado a un lado. Se sintió agradecido cuando Maya Perrineau, su jefa de ventas, intervino. "Pero esa es la reacción instintiva de todo el mundo ante la idea de mejorar las cualificaciones, ¿verdad? '¿Nuestra industria está cambiando realmente tan rápido? ¿Todo el mundo tiene que hacerlo? ¿No podemos ampliar nuestro equipo digital para que se encargue de esas cosas?'. Pero puedo decirle que lo que los clientes quieren ahora son los mismos ascensores magníficos que siempre hemos fabricado actualizados con todas las comodidades modernas, no superpuestas sino integradas." Tony Wu, Director Financiero de SolidTech, tomó la palabra a continuación. "Esto me recuerda a las 'oficinas fantasma' de Japón. Son los lugares de trabajo donde las empresas que se comprometen a ofrecer empleo de por vida envían a sus trabajadores cuando sus habilidades se quedan obsoletas. Siguen empleados, pero no tienen ningún propósito. Son fantasmas". Hizo una pausa. "Huelga decir que no podemos permitirnos hacer eso. Pero tampoco creo que sea lo que queremos ninguno de nosotros. Tenemos que trabajar juntos para que las habilidades de todos sigan siendo relevantes, y el plan de Alex parece una buena forma de hacerlo." "Pero no son sus equipos los que necesitarán recualificarse", contraatacó Jon. "Son nuestros ingenieros, instaladores y encargados de mantenimiento. Y no estoy seguro de que todos ellos puedan o quieran hacerlo. Entonces, ¿hablamos de despidos para los que no lo hagan? ¿Y ofrecería garantías de empleo a los que sí lo hagan, independientemente de su rendimiento?". La sala se quedó en silencio. "Por eso estamos planteando esto como una ganga", dijo Sarah. "SolidTech organiza la formación adecuada, que ayudará a los empleados tanto si se quedan con nosotros como si no. A cambio, ellos se comprometen a adaptarse". Mientras el debate continuaba a su alrededor, Alex se sentía él mismo como un fantasma, atrapado en el limbo, inseguro de si avanzar o retroceder con la Gran Ganga. En sus entrañas, sabía que cualquier decisión que tomara definiría no sólo su liderazgo, sino el futuro de SolidTech. Los expertos responden: ¿Debería Alex seguir adelante con un programa de recualificación? Paddy Hull es el responsable global de talento, cultura y liderazgo de Heineken. La cuestión no es si SolidTech debe recualificarse, sino cómo. Los competidores no están esperando; se están adaptando. La elección es evolucionar o enfrentarse a la obsolescencia. SolidTech va por buen camino al llamar a esto un "Gran Acuerdo", pero la dirección tiene que hacer mucho más en términos de divulgación entre los empleados. Es un buen comienzo haber identificado las funciones que necesitan recualificación. Ahora, sea específico. No se limite a anunciar un programa; esboce exactamente lo que significa para cada función. En mis experiencias en Unilever, donde supervisé un programa de recualificación, y ahora en Heineken, he aprendido que la respuesta de "lucha, huida o congelación" es real. La gente se siente amenazada cuando oye la palabra "recualificación". Contrarreste esa aprensión con planes claros y detallados. Muéstreles el "qué", el "cuándo" y el "cómo". SolidTech puede hacer varias cosas concretas para ayudar a fomentar la aceptación de los empleados: En primer lugar, utilice zanahorias, no palos. Incentive a los empleados para que participen en el programa de reciclaje en lugar de amenazarles con descensos o recortes salariales. Las primas de retención, las continuaciones salariales durante la formación y las oportunidades claras de progresión profesional motivarían a la gente a aceptar el cambio. En segundo lugar, sea específico, no amorfo. Comunique claramente lo que implica el programa, incluidas las funciones y habilidades específicas que hay que desarrollar, para reducir la incertidumbre. Por ejemplo, cuando pusimos en marcha la reconversión profesional en Unilever, mostramos cómo el equipo de aprovisionamiento podía asumir funciones de ventas con sólo un poco de formación. Nos centramos en ayudar a la gente a ver oportunidades, no amenazas. Por último, aproveche los recursos internos de confianza. Forme a personas influyentes y respetadas de su organización, como representantes sindicales o empleados con experiencia, para que sirvan de mentores y orienten a los demás a la hora de reflexionar sobre sus opciones profesionales. Este enfoque genera confianza. Aunque pueda parecer más rentable encargar a proveedores externos que impartan cursos de reciclaje profesional, estos socios a menudo no pueden proporcionar la relevancia y la especificidad necesarias para la situación única de una empresa. En su lugar, las organizaciones deberían aprovechar sus recursos y experiencia existentes para diseñar y poner en marcha programas internos. Mientras que los inversores podrían centrarse en el ahorro de costes derivado de la reducción del número de empleados si la gente opta por no participar en el programa de reciclaje y abandona la empresa, Alex debería centrarse en los beneficios. El reciclaje garantiza la retención de la experiencia institucional, la reducción de los costes de contratación y la mejora del compromiso de los empleados. Otras empresas han demostrado que ésta es la estrategia a seguir con éxito. Hayden Brown es el CEO de Upwork. Alex tiene más opciones de las que cree. Sólo ve dos caminos: mantener el statu quo y esperar lo mejor, o volver a capacitar a la mano de obra con un coste y un riesgo potencialmente enormes para su negocio actual. Pero hay una tercera vía: Puede recurrir a trabajadores autónomos para abordar su brecha de habilidades críticas, lograr victorias y aprendizajes tempranos y mitigar los riesgos que más le preocupan. No necesita lanzarse con un enfoque de todo o nada. Podría empezar por crear un prototipo de un nuevo modelo de trabajo utilizando pequeños equipos de autónomos con las nuevas competencias que cree necesarias, poniéndolos a prueba en departamentos individuales como ventas o diseño industrial. De este modo, puede calibrar rápidamente si la inversión añadirá valor empresarial y ofrecer puntos de prueba a sus inversores clave y a sus directivos internos. Puede que le preocupe que el mercado de autónomos en línea no sea capaz de proporcionarle la experiencia que necesita. Pero lo cierto es lo contrario: puede encontrar profesionales con experiencia directa en ascensores-empresa o con experiencia en sectores adyacentes con un cruce obvio que, siempre hambrientos de nuevo trabajo, estarían dispuestos y serían capaces de añadir valor rápidamente. Los que se traigan no deberían limitarse a hacer el trabajo y marcharse; deberían estar codo con codo con los empleados actuales de SolidTech, examinando los flujos de trabajo y las brechas de habilidades, y reciclando al equipo por el camino. Si el programa piloto funciona, Alex podría pedir a las personas internas que trabajaron junto a los autónomos, y a los líderes que vieron el impacto en sus equipos, que ayuden a promover el programa en otros departamentos, explicándoles que no tienen nada que temer y, de hecho, mucho que ganar con este tipo de colaboraciones. A Alex le preocupa que cualquier tipo de recualificación ahuyente a algunos de sus talentos de siempre. Pero el riesgo de la inacción es mayor. No sólo tiene que mantenerse por delante de la competencia, sino que también tiene que indicar a sus empleados orientados al futuro que quiere mantener la relevancia de SolidTech. De lo contrario, se arriesga a perder uno de sus activos de talento más críticos -las personas que quieren seguir creciendo y aprendiendo nuevas habilidades- a manos de competidores más innovadores. Este enfoque -pasar a una base de empleados a tiempo completo más pequeña aumentada por especialistas- aportará nuevas habilidades y conocimientos a un ritmo mucho más rápido, al tiempo que permitirá a Alex conservar y complementar los conocimientos y la cultura institucionales. Al cambiar la combinación de personal de SolidTech de este modo, Alex puede evitar el ciclo continuo de recualificación o rotación del costoso personal a tiempo completo. Aprovechando a los trabajadores autónomos, poniendo a prueba nuevos equipos y empezando con objetivos pequeños y alcanzables, Alex puede empezar a transformar y recualificar su plantilla sin poner en marcha un programa masivo, costoso y potencialmente arriesgado. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de caso de HBS "AT&T, Retraining, and the Workforce of Tomorrow" (HBP Product 9-820-017) de William R. Kerr, Joseph B. Fuller y Carl Kreitzberg.

Estudio de caso: ¿Recapacitamos o reemplazamos a nuestra mano de obra?

Resumen.

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