Estudo de caso: Devemos requalificar ou substituir nossa força de trabalho?

Alex Rivera se acomodou em sua cadeira de escritório e olhou para as páginas com gráficos e projeções que estavam espalhadas em sua mesa. Três anos depois de assumir o cargo de CEO da SolidTech Innovations, ele estava pensando criticamente sobre o futuro da empresa. Por mais de 80 anos, a SolidTech, uma empresa privada, foi líder na fabricação de elevadores. A TI era conhecida por fabricar sistemas confiáveis e duráveis e por instalá-los e mantê-los em edifícios comerciais em todo o mundo. Mas a era da Internet das Coisas estava indicando uma nova direção para o setor. Edifícios inteligentes exigiam elevadores inteligentes. Os novos participantes, apoiados por empresas de capital de risco e private equity, estavam vendendo modelos com sistemas de manutenção preditiva, controles sem toque, otimização de tráfego com IA e plataformas de monitoramento baseadas em nuvem que se integravam à tecnologia de gerenciamento de edifícios. O futuro do transporte vertical parecia ser menos sobre simplesmente mover as pessoas com segurança entre os andares e mais sobre dados, eficiência e fusão de software com hardware. "Essa é a linha que o senhor precisa manter", disse Sarah Thompson, a consultora sentada à frente de Alex. "Seu pessoal sabe tudo sobre cabos, contrapesos e sistemas de motores, mas pouco sobre APIs, aprendizado de máquina ou design de experiência do usuário, e isso é um problema existencial." Sarah, uma ex-sócia da Bain que agora dirigia sua própria empresa, tinha a reputação de ter um pensamento voltado para o futuro e uma honestidade brutal. Foi por isso que Alex a contratou como consultora. "É por isso que a SolidTech precisa avançar com a 'Grande Barganha'", continuou ela, batendo na apresentação na frente de Alex. "Requalificar sua força de trabalho existente por meio de um programa de adesão. Os funcionários investem tempo no aprendizado de novas habilidades, enquanto a empresa garante o talento de que precisa sem ter de contratar milhares de engenheiros de software neste mercado de trabalho apertado." Alex assentiu lentamente com a cabeça. "Treinamento on-line, cursos on-line abertos em massa, cursos em faculdades comunitárias - podemos oferecer tudo isso?", perguntou ele. "Sim, a maior parte é coberta pela empresa, mas se os funcionários quiserem fazer cursos extras, garantiremos tarifas de grupo com grandes descontos", respondeu Sarah. "Aqueles que se adaptarem terão um futuro aqui. Os que não se adaptarem..." Ela deixou a implicação pairar no ar. "Vejo que a senhora está sugerindo possíveis rebaixamentos e cortes de salário para aqueles que não participarem", disse Alex, "mas isso parece duro". "A requalificação é um ato de equilíbrio", respondeu Sarah. "Para manter os custos baixos, é preciso haver consequências para aqueles que não aceitarem a mudança. Essas medidas - e o atrito voluntário - ajudarão a compensar o custo do programa." Alex se levantou e foi até a janela, olhando para o campus da SolidTech. Vários prédios abrigavam equipes que estavam na empresa há décadas. Ele pensou nas implicações mais amplas do deslocamento de trabalhadores - não apenas na SolidTech, mas em todo o país. "O senhor sabe que não se trata apenas do nosso resultado final", disse ele em voz baixa. Sarah assentiu com a cabeça. "É por isso que estou sugerindo um plano em que todos saem ganhando. Trata-se de um novo contrato social entre empregador e empregado. A empresa fornece a plataforma para o crescimento e os funcionários assumem a responsabilidade por seu próprio futuro." "Vamos conversar com os proprietários primeiro", disse Alex. "Se eles se recusarem, isso nos enviará uma mensagem." Reação dos acionistas "Nosso plano de cinco anos depende de uma transformação da força de trabalho", explicou Alex, com os rostos das pessoas que detinham a maioria das ações da SolidTech olhando para ele na tela da videoconferência. "Dada a escassez do mercado de trabalho, estamos pensando em retreinar nossa força de trabalho existente e criar uma nova cultura de aprendizado contínuo. Essa Grande Barganha nos ajudará a manter nossa experiência no setor e a permanecer competitivos. Nossa consultora, Sarah Thompson, está aqui para ajudar a responder suas perguntas." Rich Symond, que representava a família fundadora da SolidTech como chefe do fundo de investimento, que ainda detinha uma participação majoritária na empresa, se apresentou primeiro. "Temos evidências de que programas como esse realmente funcionam na prática? Podemos realmente fazer com que nossos funcionários atuais atinjam o nível necessário para que possam ser retidos? Ou ainda teremos que contratar novos talentos de software de qualquer maneira e dispensar outras pessoas? Sei que a família não vai querer que façamos isso com os funcionários de longa data, mas também me preocupo com o fato de que gastaremos milhões em retreinamento apenas para nos encontrarmos em desvantagem competitiva em relação às empresas que contrataram jovens imediatamente." Antes que Alex pudesse responder, Akash Rao, da RT Hinkley Capital, o segundo maior acionista da SolidTech, entrou na conversa. "Na verdade, vejo isso como uma boa maneira de chegar à redução de pessoal na SolidTech. A empresa precisa melhorar suas margens e, se esse programa de requalificação der a Alex cobertura para reduzir sua força de trabalho, sou totalmente a favor." Alex estremeceu. A última coisa que ele queria fazer era supervisionar demissões em massa. Ele olhou de relance para Sarah, e ela se intrometeu. "Essa não é realmente a intenção", disse ela com firmeza. "É um esforço para manter nosso pessoal, embora reconhecendo que só podemos fazer isso se eles tiverem as habilidades certas, e para preservar o conhecimento e a cultura institucional enquanto desenvolvemos as capacidades. E, sim, vimos empresas como a IBM e a Amazon fazerem isso com grande sucesso." Monica Chen, do investidor minoritário Meridian Ventures, falou em seguida. "Gosto muito da ideia de um programa de requalificação - e concordo que há evidências sólidas de que eles funcionam bem - mas tenho algumas preocupações práticas. Primeiro, a maior oportunidade de negócios da SolidTech continua sendo a reforma de elevadores antigos em prédios velhos. Além disso, muitos clientes em mercados emergentes são muito conscientes dos custos; eles querem apenas uma caixa que suba e desça de forma confiável. Preocupa-me o fato de estarmos deixando que o burburinho da inovação afaste o bom senso. Será que o nosso foco deve ser realmente esse? Ou deveríamos começar aos poucos com nossos elevadores inteligentes e conectados, talvez até com uma marca diferente?" "Fico feliz que Monica tenha levantado a questão do hype tecnológico", disse Thomas Smith, da Falcon Capital. "As universidades on-line e as start-ups de MOOCs são parceiros de alto risco. Sei que elas estão na moda nos círculos de tecnologia, mas por que deveríamos assumir esse risco? Francamente, será que é mesmo responsabilidade da empresa requalificar os funcionários? Meus amigos da direita diriam que isso parece ser algo pelo qual os indivíduos deveriam ser responsáveis, e meus amigos da esquerda diriam que isso é algo que o Estado deveria cuidar." Após o término da ligação, Alex sentou-se na sala de conferências, revisando suas anotações. Os proprietários da SolidTech não estavam nem um pouco alinhados. Sarah colocou uma mão em seu ombro. "Sempre haveria perguntas", disse ela. "Mudanças são assustadoras, especialmente quando parecem caras. Mas podemos trazê-los a bordo. A requalificação é a melhor maneira de executar essa transformação." Alex assentiu. "Devemos avançar com a reunião dos gerentes-chave amanhã. Como o senhor esteve por aqui nas últimas semanas, os rumores estão circulando. É melhor obter a opinião deles também, o mais rápido possível." A visão dos funcionários Quando os líderes de engenharia, fabricação, instalação, manutenção, vendas e finanças entraram na sala, Alex cumprimentou cada um com um aperto de mão antes de se sentar à cabeceira da mesa. À sua direita, Sarah sussurrou: "Lembrem-se, liderem com a oportunidade, não com a ameaça". "Obrigado a todos os senhores por terem aceitado se reunir hoje", começou Alex. "Como muitos dos senhores sabem, nosso setor está mudando rapidamente e, portanto, para garantir o futuro da SolidTech - e o de todos os membros da nossa equipe - estamos pensando em como evoluir." Nos minutos seguintes, ele delineou a Grande Barganha. "Aqueles que participarem estarão posicionados para conduzir o futuro da SolidTech e se beneficiarão de oportunidades educacionais ao longo de suas carreiras aqui", concluiu. "Aqueles que optarem por não participar terão... perspectivas mais limitadas. Agora eu gostaria de ouvir a opinião dos senhores." Jon Laurent, um veterano de 25 anos da SolidTech e chefe de engenharia, entrou na conversa. "Alex, nos anos em que o senhor esteve aqui, sempre tivemos um relacionamento honesto, então espero que não se importe que eu diga diretamente que não vejo esse plano funcionando", disse ele. "O molho secreto de nossa empresa está no conhecimento tácito e arduamente conquistado por nosso pessoal. E o que os faz funcionar? É vestir o macacão e trabalhar com as mãos. Entendo que o senhor queira digitalizar e posso ver a possibilidade de trazer alguns novos funcionários para nos ajudar a fazer isso. Mas meus funcionários não querem se tornar nerds de computador e suspeito que, se o senhor forçá-los a isso, eles irão embora, o que significa que todo esse conhecimento essencial e centenas de anos de experiência acumulada simplesmente sairão pela porta para sempre." Os colegas de fabricação, instalação e manutenção de Jon acenaram vigorosamente com a cabeça e murmuraram concordâncias. Ele continuou: "O técnico de serviço que chega às instalações de um cliente é uma demonstração visível do valor que oferecemos. Perdemos nosso relacionamento de linha de frente com o cliente se estivermos apenas enviando atualizações de software para ele no meio da noite. Não haverá lealdade". Alex sentiu um nó no estômago. Ele tinha tido preocupações semelhantes, mas as deixou de lado. Ele ficou grato quando Maya Perrineau, sua diretora de vendas, entrou na conversa. "Mas essa é a reação instintiva de todos à ideia de aprimorar as habilidades, certo? 'Nosso setor está realmente mudando tão rapidamente? Será que todo mundo precisa fazer isso? Não podemos simplesmente expandir nossa equipe digital para lidar com essas coisas? Mas posso dizer aos senhores que o que os clientes querem agora são os mesmos elevadores excelentes que sempre fabricamos, atualizados com todas as conveniências modernas - não em camadas, mas integrados." Tony Wu, Diretor financeiro da SolidTech, falou em seguida. "Isso me faz lembrar dos 'escritórios fantasmas' no Japão. Esses são os locais de trabalho para onde as empresas que se comprometem a oferecer emprego vitalício enviam seus funcionários quando suas habilidades se tornam obsoletas. Eles ainda estão empregados, mas não têm propósito. São fantasmas". Ele fez uma pausa. "Não é preciso dizer que não podemos nos dar ao luxo de fazer isso. Mas também acho que não é o que nenhum de nós quer. Temos de trabalhar juntos para manter as habilidades de todos relevantes - e o plano de Alex parece ser uma boa maneira de fazer isso." "Mas não são as suas equipes que precisarão se requalificar", rebateu Jon. "São nossos engenheiros, instaladores e pessoal de manutenção. E não tenho certeza se todos eles serão capazes ou estarão dispostos a fazer isso. Então, estamos falando de demissões para as pessoas que não o fizerem? E o senhor ofereceria garantias de emprego para os que o fizerem, independentemente do desempenho deles?" A sala ficou em silêncio. "É por isso que estamos considerando isso como uma barganha", disse Sarah. "A SolidTech organiza o treinamento certo, que ajudará os funcionários, quer eles fiquem conosco ou não. Em troca, eles se comprometem a se adaptar." Enquanto o debate continuava ao seu redor, Alex se sentia como um fantasma, preso no limbo, sem saber se deveria seguir em frente ou voltar atrás com a Grande Barganha. Em seu íntimo, ele sabia que qualquer decisão que tomasse definiria não apenas sua liderança, mas o futuro da SolidTech. Os especialistas respondem: Alex deve avançar com um programa de requalificação? Paddy Hull é o diretor global de talentos, cultura e liderança da Heineken. A questão não é se a SolidTech deve se requalificar, mas como. Os concorrentes não estão esperando; eles estão se adaptando. A escolha é evoluir ou enfrentar a obsolescência. A SolidTech está no caminho certo ao chamar isso de "Grande Barganha", mas a gerência precisa fazer muito mais em termos de aproximação com os funcionários. Já é um bom começo ter identificado as funções que precisam ser requalificadas. Agora, seja específico. Não se limite a anunciar um programa; descreva exatamente o que ele significa para cada função. Em minhas experiências na Unilever, onde supervisionei um programa de requalificação, e agora na Heineken, aprendi que a resposta de "lutar, fugir ou congelar" é real. As pessoas se sentem ameaçadas quando ouvem a palavra "requalificação". Combata essa apreensão com planos claros e detalhados. Mostre a elas "o quê", "quando" e "como". A SolidTech pode fazer várias coisas específicas para ajudar a promover a adesão dos funcionários: Primeiro, use cenouras, não paus. Incentive os funcionários a participarem do programa de requalificação em vez de ameaçá-los com rebaixamentos ou cortes salariais. Bônus de retenção, continuação de salário durante o treinamento e oportunidades claras de progressão na carreira motivariam as pessoas a aceitar a mudança. Em segundo lugar, seja específico, não amorfo. Comunique claramente o que o programa implica, incluindo funções e habilidades específicas que precisam ser desenvolvidas, para reduzir a incerteza. Por exemplo, quando implementamos a requalificação na Unilever, mostramos como a equipe de aquisições poderia assumir funções de vendas com apenas um pouco de treinamento. Nós nos concentramos em ajudar as pessoas a verem oportunidades, não ameaças. Por fim, aproveite os recursos internos confiáveis. Treine influenciadores respeitados em sua organização, como representantes de sindicatos ou funcionários experientes, para orientar e treinar outras pessoas a pensar em suas opções de carreira. Essa abordagem gera confiança. Embora possa parecer mais econômico ter fornecedores externos para ministrar cursos de requalificação, esses parceiros muitas vezes não conseguem fornecer a relevância e a especificidade necessárias para a situação exclusiva de uma empresa. Em vez disso, as organizações devem aproveitar seus recursos e conhecimentos existentes para projetar e implementar programas internos. Embora os investidores possam se concentrar na economia de custos decorrente da redução do número de funcionários se as pessoas optarem por não participar do programa de requalificação e deixarem a empresa, Alex deve se concentrar nos benefícios. O reskilling garante a retenção da experiência institucional, reduz os custos de recrutamento e melhora o envolvimento dos funcionários. Outras empresas provaram que essa é a estratégia bem-sucedida a ser seguida. Hayden Brown é o CEO da Upwork. Alex tem mais opções do que imagina. Ele vê apenas dois caminhos: manter o status quo e esperar o melhor, ou requalificar a força de trabalho com um custo e um risco potencialmente enormes para o seu negócio atual. Mas há um terceiro caminho: O senhor pode recorrer a freelancers para resolver sua lacuna crítica de habilidades, obter ganhos e aprendizados iniciais e mitigar os riscos que mais o preocupam. Ele não precisa mergulhar em uma abordagem do tipo tudo ou nada. Ele poderia start-up um protótipo de um novo modelo de trabalho usando pequenas equipes freelance com as novas habilidades que julga necessárias, criando-as para testar em departamentos individuais, como vendas ou design industrial. Dessa forma, ele pode avaliar rapidamente se o investimento agregará valor ao negócio e oferecer pontos de prova para seus principais investidores e gerentes internos. O senhor pode estar preocupado com o fato de o mercado freelancer on-line não ser capaz de fornecer o conhecimento especializado de que precisa. No entanto, o oposto é verdadeiro: ele pode encontrar profissionais com experiência direta em empresas de elevadores ou com experiência em setores adjacentes com uma óbvia transversalidade que, sempre ávidos por novos trabalhos, estariam dispostos e seriam capazes de agregar valor rapidamente. Aqueles que forem trazidos não devem apenas fazer o trabalho e ir embora; eles devem ficar lado a lado com os funcionários existentes da SolidTech, examinando os fluxos de trabalho e as lacunas de habilidades e retreinando a equipe ao longo do caminho. Se o piloto der certo, Alex poderá pedir aos funcionários internos que trabalharam com os freelancers e aos líderes que perceberam o impacto em suas equipes que ajudem a promover o programa em outros departamentos, explicando que eles não têm nada a temer e, na verdade, têm muito a ganhar com essas colaborações. Alex teme que qualquer tipo de requalificação afaste alguns de seus talentos de longa data. Mas o risco da inação é maior. Ele não só precisa ficar à frente da concorrência, como também precisa mostrar aos seus funcionários focados no futuro que deseja manter a SolidTech relevante. Caso contrário, ele corre o risco de perder um de seus ativos de talento mais importantes - as pessoas que querem continuar crescendo e aprendendo novas habilidades - para concorrentes mais inovadores. Essa abordagem - mudar para uma base menor de funcionários em tempo integral, aumentada por especialistas - trará novas habilidades e conhecimentos em um ritmo muito mais rápido, permitindo que Alex retenha e complemente o conhecimento e a cultura institucionais. Ao mudar o mix da força de trabalho da SolidTech dessa forma, Alex pode evitar o ciclo contínuo de requalificação ou de substituição de funcionários caros em tempo integral. Aproveitando os freelancers, testando novas equipes e começando com objetivos pequenos e alcançáveis, Alex pode começar a transformar e requalificar sua força de trabalho sem implementar um programa maciço, caro e potencialmente arriscado. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS "AT&T, Retraining, and the Workforce of Tomorrow" (HBP Product 9-820-017), de William R. Kerr, Joseph B. Fuller e Carl Kreitzberg.

Estudo de caso: Devemos requalificar ou substituir nossa força de trabalho?

Resumo.

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