Estudo de caso: O CHRO deve abandonar os planos de melhoria de desempenho?

Anna Chen recostou-se na cadeira, esfregando as têmporas enquanto revisava os últimos relatórios de RH. Foram 18 meses difíceis como diretora de recursos humanos da Barton Creek Technologies. Ela supervisionou o fechamento emocionalmente exaustivo de dois escritórios da empresa, um em Portland e outro, menor, mas muito querido, em Charlotte, como parte de um ajuste pós-pandêmico ao trabalho remoto e às demandas dos investidores por operações mais enxutas. Apesar de seus melhores esforços, o moral dos funcionários havia sofrido um impacto significativo, e Anna sentia isso profundamente. Uma batida suave na porta interrompeu sua concentração. Marina Sandoval, uma parceira sênior de RH, entrou, segurando um tablet e com uma expressão que indicava notícias desagradáveis. “Desculpe interromper, mas surgiu algo que achei que você gostaria de saber imediatamente. É sobre Ethan Lim.” A menção do nome de Ethan despertou uma lembrança vívida. Anna o havia recrutado pessoalmente quase dois anos antes, após uma apresentação impressionante que ele fez durante sua visita de ex-alunos à Universidade de Administração de Cingapura. Ethan se destacou imediatamente, não apenas por ter estudado na mesma universidade que Anna, mas também por sua criatividade impressionante e habilidades analíticas excepcionais. Ele ingressou com entusiasmo na Barton Creek, trabalhando remotamente de Boston para apoiar o programa de mestrado e doutorado de sua esposa na Tufts. As primeiras avaliações de seu gerente foram excelentes. Anna estava orgulhosa de ter trazido um talento tão promissor para a empresa. “Ethan?”, ela perguntou, intrigada. “A última notícia que tive era de que ele estava indo muito bem. Algo mudou?” Marina assentiu, olhando para suas anotações. “Seu novo gerente, Tyler Nelson, o colocou em um plano de melhoria de desempenho na semana passada.” “Um PIP?” Anna fez uma careta. Tyler era um engenheiro talentoso, baseado em Austin, que havia sido promovido à gerência alguns meses antes com base em seu desempenho técnico. Era sua primeira posição de liderança, e essa mudança abrupta despertou suspeitas. “Isso é preocupante”, disse Anna. “Sabemos o que provocou isso?” Marina balançou a cabeça. “Ainda não está totalmente claro, mas Tyler parece achar que o desempenho de Ethan caiu significativamente. Prazos não cumpridos, problemas de qualidade, falta de capacidade de resposta — pelo menos de acordo com sua documentação.” Os pensamentos de Anna estavam acelerados. A empresa havia introduzido o PIP há pouco mais de um ano. Todos os novos gerentes passaram por um treinamento sobre quando e como usá-lo, e ela havia organizado um webinar da empresa sobre o tema. No entanto, embora os PIPs tivessem como objetivo ajudar os funcionários em dificuldades a se reerguerem, na prática eles podiam ser usados como instrumentos contundentes para pressionar as pessoas a se demitirem — especialmente por chefes inexperientes ou pressionados. “Marina, não pretendo microgerenciar e me envolver neste caso, mas estou preocupada”, ela disse. “Promovemos muitos colaboradores individuais para cargos de gestão recentemente, especialmente após a reorganização. E estou me perguntando...” Anna escolheu suas palavras com cuidado. “Estou me perguntando se os preparamos para ter sucesso. Você poderia fazer uma auditoria para mim sobre os resultados do PIP? Considerando o quão frágil está o moral no momento, não podemos nos dar ao luxo de causar mais danos.” Quando Marina saiu, Anna ficou com um nó no estômago. Será que ela havia equipado os gerentes com um sistema que eles não entendiam nem sabiam usar de forma eficaz? Uma ferramenta para o bem e para o mal Uma semana depois, Anna estava em pé à cabeceira da mesa de conferências da diretoria executiva, segurando um tablet que mostrava os resultados da auditoria. O CEO James Callahan e a diretora jurídica Sophia Greene estavam sentados aguardando seu resumo. “Agradeço a ambos por disponibilizarem seu tempo para isso”, começou Anna, clicando para iniciar sua apresentação. O primeiro slide exibia uma única métrica em vermelho em negrito: 15%. “Essa é a nossa taxa de sucesso do PIP”, continuou Anna. “De todos os funcionários colocados em planos de melhoria de desempenho no ano passado, apenas 15% os concluíram e continuam sendo membros produtivos da equipe hoje.” James se mexeu na cadeira. “E os outros 85%?” “É aí que fica interessante”, disse Anna, avançando para o próximo slide, que mostrava uma análise dos resultados. “Cerca de 60% são demitidos ao final do período do PIP. Mas eis o que chamou minha atenção: quase 25% entram em licença médica poucas semanas após o início do PIP.” “Licença médica?”, perguntou Sophia. “Principalmente por motivos relacionados ao estresse”, respondeu Anna. “E há um padrão: essas pessoas raramente retornam. Suspeitamos que estejam se aproveitando do sistema. Descobrimos fóruns inteiros no Reddit sobre como usar a licença médica protegida para procurar emprego. Parece que estamos essencialmente pagando alguns deles para encontrar emprego em outro lugar.” Anna deixou a descoberta ser assimilada por um momento. “Mesmo entre os 15% que passam pelo PIP, 40% acabam deixando a empresa em um ano. Suponho que eles sobrevivam ao processo, mas percam a confiança na organização.” James levantou a mão em sinal de defesa. “Bem, nós aumentamos rapidamente as contratações durante a pandemia”, disse ele. “Talvez tenhamos contratado algumas pessoas que nunca iriam se encaixar a longo prazo. O PIP pode estar apenas fazendo o que deveria: filtrar os funcionários com baixo desempenho.” “Talvez”, disse Anna. “Mas a movimentação nessa escala é extremamente dispendiosa.” Ela clicou em um slide de pesquisa do setor. “De acordo com dados da SHRM, os custos da movimentação variam normalmente entre 50% e 200% do salário de uma pessoa, dependendo da função. Para um engenheiro de software que ganha US$ 180.000, enfrentamos custos de substituição de US$ 90.000 a US$ 360.000 — recrutamento, integração, perda de produtividade, transferência de conhecimento.” Ela olhou para James. “Estamos perdendo talentos e dinheiro toda vez que usamos indevidamente um PIP.” “Compreendo o seu ponto de vista”, interrompeu Sophia, “mas não nos esqueçamos da fundamentação jurídica por trás dos PIPs. Os processos por rescisão indevida custam, em média, cerca de US$ 130.000 para serem resolvidos e, se um caso for a julgamento, os custos podem ultrapassar um quarto de milhão de dólares. Portanto, há um benefício financeiro que não aparece nesses números. Um PIP fornece a documentação necessária para nos protegermos.” “Concordo que isso é importante”, afirmou Anna. “No entanto, introduzimos os PIPs como um programa de apoio — para reabilitar, reciclar e reter talentos. Os funcionários ainda estão abalados com o fechamento dos escritórios, e temo que vejam os PIPs como pouco mais do que um mecanismo de demissão. Considero que devemos reformulá-los em algo genuinamente voltado para o desenvolvimento, possivelmente com melhor treinamento ou até mesmo incentivos para que os gerentes os utilizem de forma positiva. Com sua permissão, gostaria de apresentar um plano para isso em nossa próxima reunião.” James fez uma pausa antes de falar. “Eu entendo, Anna. Mas nosso orçamento está apertado. Entre a inflação, as tarifas e as demandas dos investidores, não temos muito espaço para novas iniciativas. Também estamos considerando adquirir uma empresa na Letônia até o final do quarto trimestre, como parte de nossa expansão internacional. As leis trabalhistas deles são muito mais rígidas do que as nossas — as demissões exigem muita documentação e justificativas. Então, esse projeto poderia esperar?” Anna conteve uma careta. Ela suspeitava que adiar as reformas do PIP os levaria a um limbo de iniciativas gerenciais. James levantou-se, encerrando a reunião. “Traga-me provas, Anna — provas de que a reforma do PIP realmente melhorará a retenção sem comprometer nossa posição jurídica.” Insights mais amplos e caminhos alternativos Anna observou os rostos em uma das salas de reunião da Barton Creek. Os funcionários sentados diante dela haviam participado recentemente ou estavam atualmente inscritos no programa PIP da empresa. Anna solicitou feedback sincero e garantiu que ele permaneceria confidencial. Ainda assim, a ansiedade era palpável. Após a introdução de Anna, Alex, uma designer de UX na casa dos vinte anos, levantou a mão timidamente. “Honestamente, estar no PIP é terrível”, disse ela. “As pessoas podem não dizer nada na sua cara, mas é óbvio que elas sabem. Sinto-me isolada, como se estivesse usando um crachá de vergonha.” Vanessa, uma desenvolvedora de software conhecida por sua franqueza, falou em seguida. “O PIP é claramente uma maneira do meu chefe tentar se livrar de mim sem me demitir. As metas são impossíveis de atingir e sinto pressão para pedir demissão. Há tanta pressão para acompanhar e relatar minha produtividade diária que não tenho espaço mental algum para o pensamento criativo que poderia realmente levar a empresa adiante.” David, um gerente de projetos que havia concluído recentemente seu PIP, assumiu a palavra. “Para mim, o PIP esclareceu as expectativas”, afirmou. “Eu achava que meu desempenho estava adequado, então foi um choque ser colocado no programa, mas talvez fosse necessário. O que me incomodou foi o constante escrutínio e a documentação, em vez do apoio real. Se eu tivesse recebido alguma orientação, talvez tivesse ajudado de verdade. Mas tudo parecia que meu gerente estava seguindo um programa mecânico.” Vários outros concordaram com a cabeça. Anna agradeceu a todos pela franqueza. Enquanto os funcionários se dispersavam, ela refletiu sobre as conversas que tivera com vários gerentes no início daquela semana. As perspectivas deles eram variadas, mas esclarecedoras. Enquanto alguns consideravam os PIPs uma boa ferramenta para estimular melhorias de desempenho e, eventualmente, dispensar funcionários que não conseguiam acompanhar o ritmo, mesmo com ajuda, outros expressaram frustração com a falta de treinamento ou diretrizes pouco claras, admitindo que muitas vezes se sentiam sem apoio ou confusos sobre como usar o sistema de maneira eficaz. Um comentário ficou gravado em sua mente. Ele veio de Emily, uma gerente de longa data que levantou uma questão provocativa inspirada em um artigo que leu sobre o “teste de retenção” da Netflix. Conforme ela explicou a Anna, o teste envolve os chefes se perguntando regularmente: “Se esse funcionário me dissesse amanhã que está saindo, eu lutaria para mantê-lo?” Se a resposta for não, o funcionário é dispensado com uma generosa indenização. Emily sugeriu que, dada a reestruturação da Barton Creek, a empresa poderia considerar capacitar os gerentes para tentar a mesma abordagem. “Não podemos nos dar ao luxo de manter funcionários ineficientes”, disse ela. “No momento, tendemos a manter as pessoas por muito tempo, mesmo quando é óbvio que elas não se encaixam. Antes do PIP, eu encontrava tarefas para elas e esperava que elas quisessem se transferir para um departamento diferente ou sair. Portanto, o PIP é pelo menos um passo na direção certa. Mas acho que ainda poderíamos agir de forma mais rápida e decisiva.” Enquanto Anna saía do estacionamento da empresa naquela noite, sua mente fervilhava com os diferentes comentários. Por um lado, ela se perguntou se mudar para um sistema de demissões repentinas seria mais humano. Mas seu instinto, moldado pela experiência pessoal, inclinava-se para reformar o PIP — transformando-o de um sistema punitivo e baseado no medo para um sistema transparente e baseado na orientação. Anos atrás, em seu segundo emprego após a faculdade, a própria Anna havia enfrentado dificuldades, quase desistindo devido à síndrome do impostor. Um gerente empático interveio, oferecendo orientação e incentivo gentil e, por fim, mudando a trajetória da carreira de Anna. O PIP da Barton Creek poderia ser transformado em algo igualmente solidário? Preocupações práticas a incomodavam. Reformular a marca e relançar o PIP seria dispendioso — exigiria recursos significativos e treinamento para gerentes já sobrecarregados, além de potencialmente criar ressentimento em pessoas cansadas da fadiga da reestruturação. Anna sabia que havia consumido um capital político significativo recentemente, e resistência adicional por parte dos líderes seniores parecia inevitável. E, é claro, as palavras do CEO ressoavam em seus ouvidos. Como ela poderia provar que o sistema estava falho e precisava de atenção em meio a todos os interesses conflitantes em sua mesa? Dado o custo organizacional e a resistência interna, seria realista transformar o sistema PIP? Ou seria melhor deixá-lo como estava? Ao entrar na garagem, Anna não se sentia mais perto da resposta. Os especialistas respondem: Anna Chen deve tentar reformar o PIP ou mantê-lo inalterado? Jori Bolton Angela Geffre é diretora de capital humano da GrowthCurve Capital. Anna deve reformular o PIP — preservando sua intenção, mas reconstruindo sua estrutura — em vez de descartá-lo ou permitir que ele continue funcionando de forma ineficaz. Os números que ela compartilhou são inequívocos: uma taxa de “retenção” de 15% nos indica que o PIP não está reabilitando talentos nem protegendo os negócios. Primeiramente, Anna precisa comprovar que o PIP, em sua forma atual, não está apenas eliminando os funcionários com baixo desempenho da empresa. Para isso, ela pode implementar um programa no qual os novos contratados iniciam um período de experiência de 90 dias, a ser descrito nas cartas de oferta. Caso as expectativas básicas não sejam atendidas, a pessoa é dispensada de forma rápida e clara. Por outro lado, quando o desempenho de um funcionário estabelecido começa a cair, a pessoa pode entrar em um plano de recuperação de desempenho de 90 dias, elaborado em conjunto com o gerente. Se não houver melhora após esse período, o funcionário é demitido. Se houver, a pessoa passa para um programa de seis meses e, em seguida, para um programa de 12 meses. Em segundo lugar, como qualquer processo PIP pode ser utilizado como arma, Anna também deve monitorar os gerentes, mas não supervisionando-os diretamente. Em vez disso, cada chefe deve receber um quadro de resultados indicando as taxas de promoção e retenção dos membros de sua equipe e os resultados de uma pesquisa semestral que pergunta aos funcionários se seu líder os ajuda a melhorar. Uma classificação de favorabilidade abaixo de 70% deve acionar um treinamento ou uma possível reafectação para uma função de colaborador individual. Anna deve lembrar aos gerentes que seu principal objetivo é tornar os funcionários bem-sucedidos, não apenas cumprir requisitos de conformidade. Ela pode enquadrar o programa de monitoramento como uma ferramenta de produtividade, mostrando como é do interesse deles se envolverem com ele. Embora não deva microgerenciar, Anna deve se informar melhor sobre a situação de Ethan, pois uma boa história pode tornar seu argumento baseado em evidências mais convincente. Ao conversar com o CEO, ela pode começar com o seguinte: Se a reforma elevar a taxa de sucesso do PIP de 15% para, digamos, 40% e melhorar o sucesso de contratação no primeiro ano de, digamos, 50% para 85%, a economia será muito superior a qualquer despesa de implementação. Em seguida, ela pode demonstrar o impacto humano do sistema, mostrando como um funcionário que antes era promissor está sendo afastado — e destacando o valor que Ethan poderia agregar se fosse melhor gerenciado. A função do CHRO é identificar padrões, definir padrões e projetar e implementar programas. Anna ainda pode perder Ethan, mas se a estrutura reconstruída impedir que mais 10 funcionários como ele sejam perdidos, a organização sairá fortalecida. Jori Bolton Chris Yeh é autor e investidor de capital de risco na Blitzscaling Ventures. Ele é coautor, com Reid Hoffman, do livro Blitzscaling, e coautor, com Reid Hoffman e Ben Casnocha, do best-seller do New York Times , The Alliance. O PIP da Barton Creek Technologies está fundamentalmente comprometido. Em vez de desperdiçar tempo, esforço e capital político escasso tentando reformar ou reformular o programa, Anna deveria reduzir seu escopo para que ele fosse reservado aos funcionários que os gerentes têm quase certeza de que acabarão sendo demitidos. Ela poderia então se concentrar no desenvolvimento de um programa separado de qualificação e mentoria para ajudar outros membros da equipe a melhorar seu desempenho e valor para a empresa. O desafio enfrentado pelo PIP em Barton Creek é, infelizmente, típico: devido a objetivos conflitantes e contraditórios, esses programas muitas vezes fracassam na prática. Para Anna, o objetivo do PIP é o desenvolvimento, para “reabilitar, treinar novamente e reter” funcionários. No entanto, não está claro se os demais na empresa concordam com ela. Sophia, a diretora jurídica, afirma que a Barton Creek adotou o sistema para proteger a empresa de processos por demissão indevida. Para ela, trata-se de uma medida defensiva e de redução de custos. Enquanto isso, James, o CEO, acredita que o programa serve para filtrar os “funcionários com desempenho realmente insatisfatório”. Esses são os três gerentes seniores com maior supervisão e controle sobre o pessoal, e eles nem mesmo conseguem chegar a um acordo sobre o objetivo principal dos PIPs. Ao esperar que eles retenham funcionários, protejam a empresa de responsabilidades legais e eliminem os funcionários com baixo desempenho, essa equipe de gestão está preparando o programa, e todos os gerentes e funcionários envolvidos nele, para fracassar. Anna tem motivos pessoais e filosóficos para buscar uma reforma dos PIPs, mas não tem nenhuma evidência de que as mudanças funcionariam como ela deseja. Mesmo que ela conseguisse corrigir componentes individuais, é tarde demais para mudar a percepção (extremamente precisa) dos funcionários de que o programa é um caminho para a demissão. Em vez disso, Anna deveria tornar explícitas essas percepções não expressas. Os funcionários só deveriam ser colocados em PIPs se os gerentes tivessem 90% ou mais de certeza de que eles não são adequados para a empresa. O sistema não deveria ser um programa geral de retenção ou mentoria, mas uma última chance para os funcionários com baixo desempenho que realmente desejam se tornar colaboradores valiosos. Anna pode então redirecionar sua energia para programas de aperfeiçoamento e requalificação, em vez de reabilitação. As melhores empresas não esperam que as pessoas enfrentem dificuldades para oferecer apoio. Elas o oferecem proativamente a todos, especialmente aos funcionários com bom desempenho. Isso não apenas melhora a produtividade e a retenção, mas também as torna empregadoras preferenciais para os melhores talentos. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da Singapore Management University“Quando um emprego dos sonhos se torna desagradável”(caso nº SMU-25-0008), de Devasheesh P. Bhave e Cheah Sin Mei.

Estudo de caso: O CHRO deve abandonar os planos de melhoria de desempenho?

Resumo.

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