Las políticas no son suficientes para retener a los mejores talentos. Necesita sistemas.

¿Qué diferencia a las empresas en las que el talento se queda de aquellas en las que no? No es su sector, su tamaño o su presupuesto. Es si sus prácticas de gestión del talento funcionan como un sistema. Llegamos a esa conclusión tras analizar registros administrativos gubernamentales exhaustivos que recogen datos de casi un millón de trabajadores de 1500 empresas de Singapur: cada contratación, ascenso y cambio salarial a lo largo de varios años en todas las empresas del país con 100 o más empleados. Utilizamos esos datos para evaluar y puntuar a esas empresas en función de 12 factores específicos relacionados con cinco dimensiones importantes del empleo: Prácticas de contratación Niveles de remuneración Ascenso Paridad Retención A diferencia de las encuestas que se basan en lo que las empresas o los individuos dicen que hacen, este conjunto de datos muestra cómo evolucionan realmente las carreras profesionales de los trabajadores a lo largo del tiempo y ofrece una perspectiva sin precedentes sobre cómo y cuándo cambian de trabajo. Los patrones son muy claros. Los trabajadores que desempeñan ocupaciones idénticas toman decisiones muy diferentes sobre si permanecer en su puesto, dependiendo de las prácticas de su empleador. Los empleados de las empresas que se encuentran en el quintil superior de nuestro índice eran 2,2 veces más propensos a permanecer en su puesto después del primer año y ganaban 3,4 veces más que los empleados de las empresas del quintil inferior. Las decisiones de los empleadores, y no las fuerzas externas, son la base de esta diferencia. Consideremos el ejemplo de la reducción de los requisitos académicos, una medida que a menudo se promueve como una forma de mejorar la retención. El argumento es que, si se da una oportunidad al talento menos cualificado, las personas contratadas con perfiles no tradicionales le recompensarán permaneciendo más tiempo en la empresa. Nuestras investigaciones anteriores sugieren que existe tal relación. Pero nuestro nuevo conjunto de datos, que es excepcionalmente detallado, revela una realidad más compleja: la mayor parte del aumento de la retención se concentra en un subconjunto de empresas. Entre las empresas con requisitos de titulación más bajos, el 45 % sufre el fenómeno de la puerta giratoria: contrataciones regulares seguidas de una rápida rotación de personal. Solo el 22 % se beneficia de una alta retención. Del mismo modo, aquellas que ofrecen salarios competitivos sin aplicar políticas complementarias en otros aspectos del empleo no obtienen ninguna ventaja en términos de fidelidad a largo plazo de los empleados. Las que promueven ascensos rápidos sin criterios transparentes, en realidad, debilitan la retención. Los datos revelan una profunda realidad: las prácticas individuales, aplicadas de forma aislada, generalmente no aportan grandes beneficios en términos de reducción de la rotación de personal y creación de una plantilla con experiencia y sólida. Las empresas con mejor rendimiento no son necesariamente aquellas con las políticas más progresistas o los mayores presupuestos de recursos humanos. Son aquellas que cuentan con sistemas coherentes e integrados, en los que la contratación se ajusta a la capacidad de incorporación, las estrategias salariales complementan la visibilidad profesional y el avance refuerza la retención en lugar de contradecirla. Los datos nos enseñan cuatro lecciones sobre el diseño de dichos sistemas. Las puertas abiertas requieren infraestructura. La contratación basada en las habilidades amplía el número de candidatos, pero casi la mitad (48 %) de las empresas no logran retener a los trabajadores noveles durante un año de media. Reducir las barreras de acceso a las oportunidades sin proporcionar una incorporación estructurada, contar con directivos competentes y desarrollar vías de progresión visibles no contribuye a compensar la escasez de talento en esas empresas. Las empresas que disfrutan de altos niveles de retención se distinguen por ofrecer salarios iniciales competitivos y centrar su contratación en trabajadores con experiencia laboral previa. No buscan trabajadores sin experiencia que se incorporan por primera vez para satisfacer sus necesidades. La práctica de «las habilidades primero» consiste en encontrar nuevas formas de contratar a personas con capacidades demostradas, independientemente de si tienen un título universitario, y no en rebajar los estándares. Para estas empresas, beneficiarse de un enfoque basado en las habilidades implica implementar políticas complementarias de contratación y remuneración. Cabe destacar que las empresas con alta retención y pocas barreras también obtienen mejores resultados en la contratación y retención de trabajadores de más edad, lo que es una señal de la coherencia general de sus políticas. El salario es una apuesta segura, no la solución. Un salario inicial competitivo muestra una correlación del 42 % con la retención durante el primer año, pero su influencia se debilita drásticamente con el tiempo. El crecimiento salarial continuo solo muestra una débil conexión con la lealtad a largo plazo de los empleados. Lo que fideliza a las personas a una empresa determinada es el reconocimiento de su experiencia y la creación de vías transparentes para el avance profesional. Ambos factores están estrechamente relacionados con la retención continuada. El avance sin equidad resulta contraproducente. Una mayor probabilidad de promoción por sí sola muestra, en el mejor de los casos, una débil correlación con la retención a largo plazo. Las empresas que promocionan rápidamente sin estándares transparentes y basados en los méritos crean culturas en las que los empleados con talento se marchan tan rápido como ascienden. Por el contrario, los sectores que se acercan a la paridad de género media en cuanto a promoción y remuneración muestran una mayor retención y movilidad, lo que demuestra que los sistemas justos complementan el rendimiento en lugar de limitarlo. La experiencia crea un efecto multiplicador. Las empresas que destacan tanto en la retención de trabajadores mayores como en el desarrollo de líderes internos tienen un 55 % más de probabilidades de alcanzar altas tasas de retención en general. Cuando los empleados con experiencia permanecen en la empresa, los trabajadores junior ven un modelo de estabilidad y la reserva de talento en mitad de su carrera se amplía junto con la base de conocimientos de la empresa. Como resultado, la cantera de líderes crece de forma orgánica. . . . Nada de esto quiere decir que las empresas con mejor rendimiento sigan estrategias idénticas. Algunas adquieren una gran experiencia mediante la promoción vertical. Otras desarrollan su alcance mediante movimientos laterales. Otras fomentan el talento de manera tan eficaz que el éxito de sus antiguos trabajadores mejora su reputación. Pero todas comparten una característica fundamental: la coherencia interna. Y esa coherencia es, quizás, lo que realmente genera la cultura (un término que se utiliza a menudo, pero que rara vez se define bien). Las culturas que hacen que el talento se quede no surgen de declaraciones de misión o políticas aisladas. Más bien, son una función de sistemas en los que las prácticas fundamentales están alineadas, donde los modelos de contratación, las estructuras salariales y las filosofías de promoción, sean cuales sean, se refuerzan mutuamente. Los empleados responden a esa alineación demostrando niveles significativamente más altos de compromiso, como lo demuestran claramente los datos que hemos recopilado de un millón de trabajadores, de todos los sectores, de empresas grandes y pequeñas, en una economía altamente competitiva.

Las políticas no son suficientes para retener a los mejores talentos. Necesita sistemas.

Resumen.

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