As políticas não são suficientes para reter os melhores talentos. São necessários sistemas.

O que diferencia as empresas onde os talentos permanecem daquelas onde isso não ocorre? Não é o setor, o tamanho ou o orçamento. É se suas práticas de gestão de talentos funcionam como um sistema. Chegamos a essa conclusão após analisar registros administrativos governamentais abrangentes que acompanham quase 1 milhão de trabalhadores em 1.500 empresas em Cingapura — todas as contratações, promoções e mudanças salariais ao longo de vários anos em todas as empresas do país com 100 ou mais funcionários. Usamos esses dados para avaliar e pontuar essas empresas em 12 fatores específicos relacionados a cinco dimensões importantes do emprego: Práticas de contratação Níveis de remuneração Avanço Paridade Retenção Ao contrário das pesquisas que se baseiam no que as empresas ou indivíduos relatam que fazem, este conjunto de dados mostra como as carreiras dos trabalhadores realmente evoluem ao longo do tempo e oferece uma visão sem precedentes sobre como e quando os trabalhadores mudam de emprego. Os padrões são evidentes. Trabalhadores em ocupações idênticas tomam decisões muito diferentes sobre permanecer ou não, dependendo das práticas de seus empregadores. Os funcionários de empresas no quintil superior do nosso índice eram 2,2 vezes mais propensos a permanecer após o primeiro ano e ganhavam 3,4 vezes mais do que os funcionários de empresas no quintil inferior. As escolhas do empregador, e não forças externas, são a base dessa diferença. Considere o exemplo da redução dos requisitos de qualificação, uma medida frequentemente promovida como forma de melhorar a retenção. Arrisque-se com talentos menos qualificados, argumenta-se, e aqueles que você contratar com experiências não tradicionais irão recompensá-lo permanecendo por mais tempo. Nossas pesquisas anteriores sugeriram essa relação. No entanto, nosso novo conjunto de dados, que é excepcionalmente detalhado, revela uma realidade mais complexa: a maior parte do aumento na retenção está concentrada em um subconjunto de empresas. Entre as empresas com requisitos de qualificação mais baixos, 45% sofrem com o fenômeno da porta giratória — contratações regulares seguidas por uma rápida movimentação. Apenas 22% se beneficiam de uma alta retenção. Da mesma forma, aquelas que oferecem salários competitivos sem adotar políticas complementares em outras dimensões do emprego não obtêm vantagem em termos de lealdade dos funcionários a longo prazo. Aquelas que promovem rapidamente sem padrões transparentes, na verdade, enfraquecem a retenção. Os dados revelam uma realidade profunda: práticas individuais, implementadas isoladamente, geralmente não trazem muitos benefícios em termos de redução da movimentação e formação de uma força de trabalho experiente e consolidada. As empresas com melhor desempenho não são necessariamente aquelas com as políticas mais progressistas ou os maiores orçamentos de RH. São aquelas que possuem sistemas coerentes e integrados — nos quais a contratação está alinhada com a capacidade de integração, as estratégias salariais complementam a visibilidade da carreira e o avanço reforça, em vez de contradizer, a retenção. Os dados nos ensinam quatro lições sobre como projetar tais sistemas. Portas abertas exigem infraestrutura. A contratação com foco nas habilidades amplia o número de candidatos, mas quase metade (48%) das empresas não consegue reter os trabalhadores iniciantes por uma média de um ano. Reduzir as barreiras ao acesso a oportunidades sem oferecer integração estruturada, gerentes competentes e planos de carreira visíveis pouco contribui para compensar a escassez de talentos nessas empresas. As empresas que desfrutam de altos níveis de retenção se diferenciam por oferecerem salários iniciais competitivos e por concentrarem suas contratações em trabalhadores com experiência profissional anterior. Elas não procuram trabalhadores inexperientes e em início de carreira para atender às suas necessidades. A prática de priorizar as habilidades consiste em encontrar novas maneiras de recrutar pessoas com capacidades comprovadas, independentemente de possuírem um diploma, e não em reduzir os padrões. Para essas empresas, beneficiar-se de uma abordagem que prioriza as habilidades envolve a implementação de políticas complementares de recrutamento e remuneração. Notavelmente, empresas com alta retenção e baixas barreiras também apresentam desempenho superior na contratação e retenção de trabalhadores mais velhos, um sinal de ampla consistência política. A remuneração é uma aposta, não a solução. Um salário inicial competitivo apresenta uma correlação de 42% com a retenção no primeiro ano, mas sua influência enfraquece drasticamente com o tempo. O crescimento salarial contínuo mostra apenas uma fraca conexão com a lealdade dos funcionários a longo prazo. O que mantém as pessoas ligadas a um determinado empregador é o reconhecimento da sua experiência e a criação de caminhos transparentes para a progressão na carreira. Ambos estão significativamente relacionados com a retenção contínua. O avanço sem justiça tem um efeito contrário. Uma maior probabilidade de progressão, por si só, mostra, na melhor das hipóteses, uma correlação fraca com a retenção a longo prazo. As empresas que promovem rapidamente sem padrões transparentes e baseados no mérito criam culturas onde os funcionários talentosos saem tão rapidamente quanto ascendem. Em contrapartida, os setores que se aproximam da paridade de gênero média em termos de progressão e remuneração apresentam maior retenção e mobilidade — prova de que sistemas justos complementam, em vez de limitar, o desempenho. A experiência cria um efeito multiplicador. As empresas que se destacam tanto na retenção de funcionários mais experientes quanto no desenvolvimento de líderes internos têm 55 pontos percentuais a mais de probabilidade de alcançar altas taxas de retenção em geral. Quando os funcionários experientes permanecem, os trabalhadores juniores veem um modelo de estabilidade e o pool de talentos em meio de carreira se aprofunda junto com a base de conhecimento da empresa. Como resultado, o pipeline de liderança cresce organicamente. . . . Isso não significa que as empresas de melhor desempenho sigam estratégias idênticas. Algumas desenvolvem profunda especialização por meio da promoção vertical. Outras ampliam seus horizontes por meio de movimentos laterais. Outras ainda cultivam talentos de forma tão eficaz que o sucesso de seus ex-funcionários aumenta sua reputação. No entanto, elas compartilham uma característica fundamental: coerência interna. E essa coerência, talvez, seja o que realmente gera cultura (um termo frequentemente utilizado, mas raramente bem definido). As culturas que levam os talentos a permanecerem na empresa não surgem de declarações de missão ou políticas isoladas. Em vez disso, elas são uma função de sistemas em que as práticas essenciais se alinham, onde os modelos de contratação, as estruturas salariais e as filosofias de progressão, sejam elas quais forem, se reforçam mutuamente. Os funcionários respondem a esse alinhamento demonstrando níveis significativamente mais elevados de comprometimento, como mostram claramente os dados que coletamos de um milhão de trabalhadores — em todos os setores, em empresas de grande e pequeno porte, em uma economia altamente competitiva.

As políticas não são suficientes para reter os melhores talentos. São necessários sistemas.

Resumo.

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