Resumen de investigaciones: disparidades salariales, directivos que rechazan ideas, signos de exclamación y mucho más.

Mantenerse al tanto de las últimas investigaciones puede ayudarle a mejorar su forma de liderar, gestionar equipos y hacer crecer su empresa. En este resumen, adaptado de nuestra revista de marzo-abril, destacamos los hallazgos más relevantes de académicos, consultoras y otras fuentes para ayudarle a mantenerse a la vanguardia. Estas ideas abarcan temas como: Razones por las que algunos directivos reprimen las buenas ideas de sus empleados. Por qué su equipo debe centrarse en el aprendizaje o en el rendimiento (pero no en ambos). Cómo perseguir objetivos aparentemente contrapuestos. En varios de estos resúmenes, también encontrará enlaces a artículos relacionados de HBR.org, lo que le ofrece la oportunidad de explorar la investigación con mayor profundidad. Los cambios repentinos hacen que parezca menos auténtico Cuando los empleados ofrecen sus opiniones, muchos líderes se sienten obligados a actuar de inmediato. Sin embargo, actuar con demasiada rapidez puede dañar su credibilidad, según muestra una nueva investigación. En tres estudios con 3056 participantes de Estados Unidos y Reino Unido, los investigadores analizaron cómo la rapidez de los cambios de comportamiento de los líderes afectaba a la percepción de su autenticidad. En uno de los estudios, se pidió a 190 estudiantes de doctorado que imaginaran que su asesor había recibido comentarios anónimos de sus asesorados durante una revisión anual. A la mitad de los estudiantes se les dijo que el comportamiento del asesor había cambiado inmediatamente en respuesta a ello, mientras que a la otra mitad se les dijo que el comportamiento del asesor había cambiado de forma más gradual. Aunque en ambos escenarios se describían las mejoras como duraderas, el cambio rápido se consideraba menos auténtico. Un segundo experimento con 2000 participantes confirmó este efecto en ocho comportamientos de liderazgo, entre ellos el coaching, la escucha y la motivación. Los cambios repentinos se percibían como superficiales porque las personas asumen que un cambio genuino requiere una transformación profunda en la autopercepción del líder, lo que, en su opinión, lleva tiempo. Las soluciones rápidas parecen palabras vacías. En un tercer estudio, los investigadores descubrieron que la rapidez importaba menos en los comportamientos fáciles de modificar (como enviar el orden del día de una reunión con antelación) que en los difíciles (como aprender a escuchar mejor). Además, cuando los líderes actuaban con demasiada rapidez para corregir comportamientos difíciles de cambiar, los participantes afirmaban estar menos dispuestos a expresar su opinión en el futuro. Entonces, ¿deberían los líderes tomarse las cosas con más calma a la hora de dar feedback? Los investigadores dicen que depende. En el caso de comportamientos fáciles de modificar, una acción rápida puede seguir fomentando un entorno propicio para el feedback. Pero en el caso de comportamientos más complicados, una mejora gradual transmite sinceridad. Si los líderes quieren empezar a introducir cambios difíciles de inmediato, dicen los investigadores, deben explicar a su equipo las razones que hay detrás de sus acciones, lo que puede compensar la pérdida de autenticidad al hacer que los cambios parezcan bien meditados en lugar de apresurados. Los gerentes de tienda de alta calidad contribuyen al éxito de los nuevos productos Se dedica una gran cantidad de esfuerzo al diseño, el marketing y el lanzamiento de un nuevo producto. Para ayudar a que realmente despegue, según un nuevo estudio, debe prestar atención a quién supervisa sus ventas en el punto de venta. En el estudio, los investigadores hicieron un seguimiento del lanzamiento de 4093 nuevos productos que tuvo lugar entre 2017 y 2019 en una gran cadena colombiana de supermercados con 229 tiendas en 109 ciudades. También siguieron los movimientos de sus 616 gerentes de tienda, que eran asignados de forma centralizada y trasladados con frecuencia a diferentes mercados. Los investigadores descubrieron una relación significativa entre los gerentes individuales y el rendimiento de las tiendas, y encontraron que algunos se asociaban sistemáticamente con un rendimiento superior al promedio, incluso cuando cambiaban de ubicación. Como es habitual en las grandes cadenas, los nuevos productos no se lanzaban en todas las tiendas a la vez, sino que normalmente se empezaban a vender en unas pocas tiendas y, si tenían éxito, se ampliaban a otras. Los investigadores descubrieron que, cuando un gerente de alta calidad llegaba a una tienda, los ingresos por nuevo producto aumentaban casi un 20 %. Además, los nuevos productos asignados inicialmente a las tiendas de los buenos gerentes se expandían a un 31 % más de tiendas adicionales en un plazo de 11 meses (la vida útil media del producto) que los lanzados en otras tiendas, y tenían casi un 11 % más de probabilidades de durar más tiempo de lo normal en el mercado. Para descubrir cómo los buenos gerentes lograban resultados superiores, los investigadores realizaron entrevistas y recopilaron datos de encuestas. Descubrieron que los gerentes de alta calidad destacaban en la previsión de ventas futuras y en la gestión del inventario para satisfacer la demanda, lo que les ayudaba a garantizar que los nuevos productos más demandados estuvieran siempre disponibles. Aunque este estudio se basa en un solo minorista, los investigadores señalan que el amplio alcance geográfico y económico de la cadena hace que sus implicaciones sean relevantes para las grandes cadenas de todo el mundo. En concreto, sostienen que sus conclusiones sugieren que quién gestiona la introducción de un nuevo producto en el punto de venta puede ser tan importante como el propio producto. Un gerente competente puede elevar el nivel de un producto mediocre, mientras que uno incompetente puede frenar incluso el lanzamiento más prometedor. Escriben que, al evaluar un lanzamiento, los minoristas deben tener en cuenta esta fuente inesperada de fricción en el proceso de comercialización —las diferencias en las habilidades de los gerentes sobre el terreno— que puede hacer que un producto rinda mejor o peor de lo que realmente podría. Más información: «¿Qué distingue a los lanzamientos de productos exitosos? Gerentes de tienda expertos», por Michael Blanding. Por qué los gerentes reprimen las buenas ideas Los empleados con soluciones creativas a menudo necesitan el respaldo de sus jefes para presentar sus conceptos a la alta dirección. Pero, ¿están motivados los gerentes para apoyarlos? ¿O están demasiado preocupados por su propia imagen? Esas fueron las preguntas que se plantearon en un estudio que examinaba quién pierde o gana estatus (definido como el respeto y la deferencia voluntaria de los demás) cuando un directivo respalda la idea de un empleado. A lo largo de cuatro experimentos, los participantes estadounidenses evaluaron situaciones en las que un directivo apoyaba una idea que tenía éxito o fracasaba. Descubrieron que cuando el gerente defendía una idea ganadora, tanto el empleado como el gerente ganaban estatus, pero el empleado ganaba más, lo que reducía la ventaja del gerente sobre el empleado. Cuando una idea fracasaba, ambos perdían estatus, pero las pérdidas para los gerentes superaban cualquier ganancia potencial derivada de respaldar una idea ganadora. En otras palabras, cuando los gerentes apoyan la idea de un empleado, independientemente de si tiene éxito o no, pierden estatus de alguna manera. Esto se debe a que, cuando una idea fracasa, las personas se esfuerzan más por encontrar al responsable que cuando una idea tiene éxito. Tras un fracaso, las personas consideraban responsables tanto al empleado como al gerente, pero cuando se obtenía un éxito, el mérito recaía principalmente en el creador de la idea. Un quinto estudio con 600 gerentes reveló que estos predicen con precisión la pérdida de estatus por apoyar las ideas de los empleados, ya sean buenas o malas, y las ganancias relativas por rechazarlas. «Estas dinámicas de estatus percibidas son una de las razones por las que, incluso cuando tanto las empresas como los directivos desean la innovación, estos últimos pueden verse tentados a rechazar el tipo de ideas que podrían conducir a ella», escriben los investigadores. Para evitar que este sesgo acabe con nuevos conceptos prometedores, animan a las empresas a crear paneles de revisión ciegos para evaluarlos. Más información: «Why Some Managers Stifle Good Ideas» (Por qué algunos directivos reprimenlas buenasideas), de Wayne Johnson y Brian Lucas. Su equipo debe centrarse en el aprendizaje o en el rendimiento, no en ambos ¿Es cierto que esforzarse por aprender nuevas habilidades mejora el rendimiento y el sentido de propósito de un equipo? Para averiguarlo, los investigadores estudiaron a 109 equipos de una gran empresa hipotecaria norteamericana. Durante un periodo de 16 semanas, los equipos informaron sobre los objetivos que priorizaron, cómo colaboraron y si su trabajo les parecía significativo. Al final del estudio, los gerentes calificaron el rendimiento de cada equipo utilizando medidas estandarizadas. Los investigadores descubrieron que los equipos que se esforzaban más por maximizar tanto el aprendizaje como el rendimiento obtenían las puntuaciones más bajas de sus jefes, mientras que los equipos que se centraban en el aprendizaje o en el rendimiento (restando importancia al otro aspecto) obtenían mejores puntuaciones. Los equipos que se centraban en un solo objetivo también eran mucho más propensos a decir que su trabajo les parecía significativo. Los investigadores afirman que dar prioridad a un aspecto del trabajo crea una mayor cohesión en el equipo. La innovación requiere experimentación y tolerancia a los errores, mientras que la alta eficiencia exige precisión. Cuando se pide a los equipos que logren ambos objetivos, surgen las dudas, lo que conduce a la inconsistencia y a la falta de concentración. Cuando los equipos se unen en torno a una única prioridad, saben qué perseguir y cómo hacerlo. «Para los líderes, el mensaje es sencillo: no sobrecarguen a sus equipos con señales contradictorias», escriben los investigadores. «Cuando [los equipos] reciben una orientación clara... son más propensos a encontrar sentido a su trabajo, colaborar de forma eficaz y obtener mejores resultados». Más información: «Los equipos que dan prioridad al aprendizaje o al rendimiento obtienen mejores resultados», por Jean-François Harvey y Wonbin Sohn. No elijan entre objetivos, sincronícelos Compaginar los sueños personales y profesionales puede parecer un juego de suma cero, en el que perseguir uno significa sacrificar el otro. Una nueva investigación sugiere que hay una forma mejor de manejar múltiples ambiciones: armonizarlas. En 11 estudios realizados en 10 países, los investigadores exploraron qué sucedía cuando pedían a las personas que se centraran en las sinergias entre sus objetivos. En un experimento, se dividió a 200 participantes en dos grupos: en uno, las personas enumeraron las formas en que sus objetivos podían complementarse entre sí (por ejemplo, un ascenso que financiara unas vacaciones de ensueño), mientras que en el otro, las personas enumeraron las formas en que sus objetivos entraban en conflicto. Aquellos que exploraron las conexiones manifestaron una mayor motivación para perseguir sus aspiraciones que aquellos que se centraron en los conflictos. En otro experimento, se pidió a los participantes que nombraran tres propósitos de Año Nuevo y que luego calificaran en una escala del uno al siete en qué medida consideraban que esos objetivos iban en la misma dirección. Dos meses después, aquellos que veían una mayor compatibilidad eran los más propensos a haber cumplido sus propósitos. Otros experimentos revelaron que incluso una breve reflexión sobre cómo se relacionaban los objetivos reducía el estrés de las personas y aumentaba la ilusión que sentían por el día siguiente. Esto ocurre porque armonizar los objetivos reduce la ansiedad que proviene del conflicto y la presión del tiempo, según escriben los investigadores. También reduce la sensación de pérdida que crean las concesiones percibidas. Cuando las personas ven sus objetivos como simbióticos, se sienten menos culpables por descuidar algo importante. Los investigadores también descubrieron que algunas culturas son más eficaces que otras a la hora de fomentar la alineación de objetivos. Los participantes procedentes de culturas colectivistas, como India, China, Indonesia, Egipto y México, manifestaron una armonía más natural y una mayor motivación y bienestar general que las personas procedentes de culturas individualistas, como Estados Unidos, Reino Unido, Australia, Alemania y Países Bajos. Las culturas colectivistas tienden a valorar el equilibrio y a evitar los conflictos, lo que puede explicar por qué era más habitual en ellas ver conexiones entre los objetivos. «Las personas más motivadas no son simplemente más disciplinadas, sino más estratégicas», escriben los investigadores. Para aprovechar los beneficios de la armonía, animan a las personas a encontrar formas de «replantearse y reajustar sus objetivos importantes para que funcionen en conjunto». Más información: «Cómo crear armonía entre sus objetivos personales y profesionales», por Ayelet Fishbach y Jiabi Wang. La desigualdad salarial comienza en la oferta inicial Las investigaciones han demostrado que las diferencias salariales entre hombres y mujeres se deben, en parte, a que las mujeres utilizan tácticas de negociación salarial menos agresivas. De hecho, las disparidades surgen antes, incluso antes de que comiencen las negociaciones. En un nuevo estudio, los investigadores analizaron datos sobre 738 000 ofertas salariales iniciales realizadas a personas en busca de empleo en los Estados Unidos entre 2017 y 2020. Descubrieron que las mujeres recibían ofertas un 5,5 % inferiores a las de los hombres, a pesar de controlar el título del puesto, la empresa, el sector, la ubicación y el tipo de ocupación, así como la formación, la raza y la experiencia de los solicitantes. Para comprender dónde eran más pronunciadas las diferencias, los investigadores analizaron las descripciones de las tareas de 599 profesiones. Descubrieron que la brecha salarial era mayor para las mujeres en profesiones con tareas estereotípicamente «masculinas» —asociadas a rasgos como la asertividad y la independencia— que en aquellas con tareas estereotípicamente «femeninas». Esto concuerda con las teorías sobre cómo los estereotipos influyen en los empleadores: en los puestos caracterizados por normas masculinas, a menudo subestiman la competencia de las mujeres, incluso cuando sus credenciales son iguales a las de los hombres. Los investigadores afirman que su estudio ayuda a acabar con los conceptos erróneos que existen desde hace tiempo sobre la supuesta complicidad de las mujeres en sus salarios más bajos. «Al descubrir que las disparidades salariales entre géneros existen ya en la fase de oferta, nuestra investigación proporciona un contraargumento fundamental a las explicaciones basadas en la brecha de habilidades para justificar la brecha salarial entre géneros», escriben. Si su empresa desea mejorar la equidad salarial, en lugar de animar a las mujeres a convertirse en mejores negociadoras, puede ser útil revisar la oferta que ha puesto sobre la mesa. La verdadera razón por la que las marcas deben ser multiplataforma ¿Su empresa está desperdiciando recursos publicando en Facebook cuando la mayoría de sus clientes son seguidores de Instagram? Un nuevo estudio revela que realmente vale la pena diversificar, pero quizá no por las razones que usted cree. Los investigadores analizaron datos de casi 2000 de los principales minoristas de comercio electrónico de EE. UU. entre 2011 y 2018, incluidas sus ventas web, el tráfico de sus sitios web y su presencia en redes sociales como Facebook, Twitter (ahora X), YouTube, Google+, Pinterest e Instagram. También examinaron el compromiso con la marca en cada plataforma estudiando el número de usuarios anuales, un indicador ampliamente aceptado, y el tráfico que cada uno de ellos generaba hacia los sitios web de los minoristas. Añadir solo una plataforma social más se asoció con un aumento del 2 % en las ventas web, o una media de aproximadamente 8 millones de dólares para las marcas estudiadas. Además, las marcas con una diversificación superior a la media (un compromiso igualmente alto en más de una plataforma) experimentaron un aumento adicional del 3 % en las ventas. Esto se mantuvo incluso después de controlar factores como la categoría de producto, la popularidad de la marca y el tamaño medio del carrito. Pero la diversificación no funcionó al llegar a nuevos clientes en diferentes plataformas. Al analizar los datos públicos disponibles sobre los usuarios de Twitter y Pinterest, los investigadores descubrieron que el aumento de las ventas provenía de los usuarios que seguían a las marcas en múltiples plataformas. Los investigadores afirman que la exposición repetida reforzó el conocimiento de la marca, lo que impulsó a los seguidores a realizar compras. «Los minoristas no deben limitarse a adoptar nuevas plataformas [para aumentar su alcance]», escriben los autores del estudio. «En su lugar, deben partir de los seguidores existentes [y] adoptar las plataformas que estos seguidores también han estado utilizando [para] generar impresiones superpuestas», lo que a su vez impulsa las ventas. Los CEOs exitosos y los que tienen dificultades están abandonando sus puestos en proporciones similares Los CEOs con mejores resultados tienden a permanecer en sus empresas más tiempo que los que obtienen peores resultados, pero la diferencia se está reduciendo. En 2024, solo el 7 % de los CEOs del S&P 500 con mejores resultados abandonaron sus puestos, frente al 18 % de los que obtuvieron peores resultados. En 2025, la rotación aumentó hasta el 12 % y el 14 % para los dos grupos, respectivamente. («Resultados sólidos, mandatos cortos: la nueva realidad de los CEOs de alto rendimiento», por Conference Board, Egon Zehnder y Semler Brossy). ¡Está bien añadir ese signo de exclamación! ¿Usar signos de exclamación en sus escritos le hace parecer poco profesional? ¿O entusiasta? En una serie de estudios, los investigadores descubrieron que las personas que usaban este signo de puntuación eran vistas de forma más positiva que las que no lo usaban y eran preferidas como colaboradoras. Aunque se les consideraba menos analíticas y poderosas, las personas que usaban signos de exclamación eran calificadas como igual de competentes —y notablemente más cálidas— que las que no los usaban, independientemente de su género. («Encantado de conocerle(¡!). Normas de género en el uso de la puntuación», por Yidan Yin, Gil Appel y Cheryl Jan Wakslak).

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